公共戰(zhàn)略ppt課件.ppt

第三部分戰(zhàn)略分析,8學時,1,2,各大公司戰(zhàn)略失誤教訓,失誤一：錯誤估計形勢，盲目做大，忽視主業(yè)核心競爭力的穩(wěn)健提升。失誤二：企業(yè)戰(zhàn)略定位失誤，盲目創(chuàng)新，輕視創(chuàng)新風險的有效辨識和強化控制。失誤三：戰(zhàn)略目標落空，喪失誠信，忽視企業(yè)文化的管理。,3,企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析,4,環(huán)境、戰(zhàn)略、能力,環(huán)境是戰(zhàn)略管理的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件能力是戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件戰(zhàn)略的根本原理是在適應環(huán)境變化前提下，達到環(huán)境、戰(zhàn)略、能力三者動態(tài)平衡。,5,一、宏觀環(huán)境分析,PESTEL分析法,政治環(huán)境(法律),經濟環(huán)境,社會文化環(huán)境,技術環(huán)境(環(huán)保),組織,6,外部環(huán)境的構成,政治環(huán)境（PoliticalEnvironment）經濟環(huán)境（EconomicEnvironment）社會環(huán)境（SocialEnvironment）技術環(huán)境（TechnologicalEnvironment）環(huán)境保護（EnvironmentalProtection）法律環(huán)境（Legalenvironment）,7,8,9,環(huán)境的分類,過去環(huán)境、當前環(huán)境與未來環(huán)境；微觀環(huán)境、中觀環(huán)境和宏觀環(huán)境；直接環(huán)境與間接環(huán)境；間接環(huán)境因素和直接環(huán)境因素政治的、法律的、自然的、經濟的、科技的和文化的因素需求因素、資源因素、競爭因素、分銷因素等。,10,1、宏觀環(huán)境分析,政治環(huán)境：泛指一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質，政府的方針、政策，以及國家制定的有關法律、法規(guī)等。經濟環(huán)境：指構成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體制、宏觀經濟發(fā)展水平、宏觀經濟政策等要素。進一步又影響到消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄狀況和就業(yè)程度，這些因素決定了目前和未來的市場規(guī)模。,11,社會環(huán)境：社會環(huán)境包含的內容十分廣泛，如人口數(shù)量、結構及地理分布、教育文化水平、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、風俗習慣等。還包括一個重要的因素是企業(yè)所處地理位置的自然資源與生態(tài)環(huán)境技術環(huán)境：指與企業(yè)生產經營活動相關的科學技術要素的總和,12,13,2、環(huán)境變化的趨勢,預測：可能的環(huán)境變化變化將成為日常行為城市化成為必然趨勢全球化發(fā)展取決于自身努力從工業(yè)化主導轉化為服務性驅動有形產品會不斷貶值,14,3、環(huán)境的評價,風險程度（小大）,機會程度（大?。?環(huán)境的評價示意圖,15,西安周邊區(qū)域及全國宏觀環(huán)境對比分析,一、70城市宏觀經濟數(shù)據(jù)對比分析1.170城市人口對比1.270城市GDP對比1.370城市人均可支配收入對比1.470城市全年固定資產投資與房地產投資對比二、西安與重點城市宏觀數(shù)據(jù)對比2.1重點城市選擇2.2重點城市對比分析2.2.1城市人口2.2.2城市GDP對比2.2.3城市人均可支配收入對比2.2.4固定資產投資與房地產投資對比三、宏觀形勢下的西安房地產市場的地位,16,二、產業(yè)環(huán)境分析,1、產業(yè)生命周期行業(yè)生命周期是一個行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會經濟領域所經歷的時間。,開發(fā)期成長期成熟期衰退期,銷售額,17,行業(yè)生命周期的判斷,市場發(fā)展；增長的可預見性；顧客的穩(wěn)定性；產品系列的開拓性；技術的作用；定價模式；促銷；,競爭者的數(shù)量；市場份額的分布；競爭的性質；進入與退出；投資需求；財務狀況等。,18,2、產業(yè)競爭分析,五種競爭力量,潛在競爭者,供應方,行業(yè)內現(xiàn)有競爭者,需求方,替代品,19,影響行業(yè)內競爭的因素,1、競爭結構。2、需求條件。3、成本結構。4、產品差異和用戶轉變費用。5、規(guī)模經濟的要求。6、退出障礙。7、高度的戰(zhàn)略性賭注。8、形形色色的競爭者。,20,退出障礙,固定資產高度專業(yè)化。退出成本過高。戰(zhàn)略上的相互關系。感情障礙。政府和社會的限制。,21,進入障礙,規(guī)模經濟。品牌偏好與客戶忠誠。資源要求。與規(guī)模無關的成本劣勢。分銷渠道。政府政策。,22,（三）替代品,是否可以獲得價格上有吸引力的替代品？在質量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程度如何？購買者轉向替代品的難度。,23,（四）供應者討價還價能力,1、供應者的集中程度和本行業(yè)的集中程度2、供應品的可替代程度3、本行業(yè)對供應者的重要程度4、供應者對本行業(yè)的重要程度5、供應品的差異性和轉變費用6、供應者前向一體化的可能性7、行業(yè)內企業(yè)后向一體化的可能性,24,（五）購買者討價還價能力,1、購買者的集中程度。2、購買者購買產品的數(shù)量。3、購買者購買的產品對其產品的重要程度4、購買者從本行業(yè)購買的產品的標準化程度5、購買者的轉換費用6、購買者的贏利能力7、購買者采取后向一體化的威脅8、購買者掌握的信息,25,面臨環(huán)境機會與威脅對策,面臨環(huán)境機會：及時利用；等待時機，適時利用；果斷放棄。應付環(huán)境威脅：對抗策略；減輕策略；轉移策略。,26,三、資源和能力分析,資源評估,資源使用與控制,比較研究,資源均衡評價,確認關鍵事件,核心競爭能力,內部條件分析主要是對組織(區(qū)域)自身的組織狀況、運行狀況、人力資源狀況、財務狀況、信息系統(tǒng)狀況等方面的情況進行分析和評價，認清組織的優(yōu)勢和劣勢，以便決定采取某種可能的行動方針（戰(zhàn)略）。,27,1、資源評估,實物資源、人力資源、財務資源、無形資產資源評估時注意：第一，資源評估應該包括組織能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應該只限合法屬于企業(yè)的資源。第二，雖然建立資源和戰(zhàn)略能力之間的關系是后面分析的內容，但是在進行資源評估時也要作一些初步的判斷。第三，注意確認組織和資源之間的缺口。,28,2、比較分析,1、縱向比較，即將組織的資源狀況與以前各年相比從而找出重大的變化。2、橫向比較，即將組織的資源狀況和競爭力與主要競爭對手進行對比。3、成功關鍵要素比較。,29,3、核心競爭能力分析,核心競爭能力是區(qū)域內部一系列互補的技能和知識的組合，這種組合可以使區(qū)域的產業(yè)具有獨特的競爭優(yōu)勢。核心競爭能力的特征獨特性、擴散性、增值性、可變性核心競爭力的內涵包括核心業(yè)務、核心業(yè)務流程、核心團隊三個方面。,30,核心競爭力的部署,1、將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭能力作用和增強核心競爭能力上來。2、在可以充分利用已有核心競爭能力新領域或新產品范圍，根據(jù)具體情況，可以分別采取收購、合資、內部開發(fā)等不同方式增加相應的產品和服務。3、核心競爭能力的內部擴散。,31,浙江經濟的核心競爭力,浙江沒有深圳等特區(qū)的優(yōu)惠政策，沒有浦東新區(qū)的特殊政策，引進外資不如江蘇，缺乏東北等地的大型骨干企業(yè)。浙江已基本形成了內生型的自組織的增長動力系統(tǒng)，這個動力系統(tǒng)就是隱藏在浙江經濟中的核心競爭力。,32,海爾的核心競爭力,關于中國自主品牌的現(xiàn)狀和未來面對“兩個一體化”避免“三個想當然”記：在美國、日本、意大利、法國等西方發(fā)達國家，目前我們都能看到海爾的產品和廣告牌，中國的品牌走出去終于走出了決定性的一步。你認為中國的自有品牌在世界范圍內現(xiàn)在處在一個什么樣的階段，今后的方向是什么？張：我認為中國的企業(yè)現(xiàn)在已經沒有任何退路，現(xiàn)在我們面對的是兩個“一體化”：一是國內國外市場一體化，二是國內國外競爭對手一體化，這使中國企業(yè)暴露在經濟全球化的競爭當中。但有些企業(yè)對中國自主品牌的現(xiàn)實和未來卻存在三個想當然的認識。一是，我們的產品在國際不行，在國內可以，和國際對手比起來不行，但和國內對手比起來還可以。而事實是，你在國際上碰到的對手在國內也可以碰到，在國內遇到的對手在國際上也可以碰到，像沃爾瑪和家樂福，通過全球流通渠道銷售產品，在訂貨時就決定了哪些是在美國銷售，哪些是在歐洲銷售，哪些是在中國銷售。二是，中國的企業(yè)現(xiàn)在創(chuàng)名牌還不行，應該為世界品牌做代工。我認為這不是問題的本質。中國企業(yè)，不論你是做品牌還是做代工，都必須具備世界級的競爭力。比如說筆記本電腦，臺灣企業(yè)不做品牌，它只做代工，但它占有全球份額的60%，這就是世界級競爭力，這就成了做代工的一個名牌。其本質的就是企業(yè)的競爭力，體現(xiàn)的是這個企業(yè)里人的競爭力，也就是說世界級名牌只能是世界級員工素質的外化。三是，有人講，既然WTO了，就不要再講民族品牌了，事實上是比我們加入WTO早得多的意大利和法國等國家仍在大力扶持本國的民族工業(yè)。創(chuàng)名牌不能急功近利，也不能一蹴而就。名牌就像是海上的冰山，露出的一角就是大家看到的名牌，但支持它的是水面下的部分，水面下的越大，露出的越大，水面下的很小，露出的就小。所以，對中國企業(yè)而言，無論是做品牌還是代工，都要做到世界級競爭力。要實現(xiàn)這一點，必須認識到，現(xiàn)代企業(yè)的三個維度組織結構、業(yè)務流程、企業(yè)文化，無論哪一點，國內企業(yè)與國外一流企業(yè)相比都有很大差距。當然，國內企業(yè)既不能妄自尊大，也不能妄自菲薄。,33,4、保護核心競爭能力的措施,加強對核心競爭能力攜帶者的管理和控制?？缭绞桨l(fā)展。謹慎處理某些不善的事件。,34,5、培養(yǎng)新的核心競爭力,建立領先的核心競爭能力的關鍵在于持之以恒。而做到這一點，首先內部對建立與支持哪些能力應該意見一致。其次，負責建立能力的管理班子應保持相對穩(wěn)定。培養(yǎng)新的核心競爭力的方法集中法借用法引進法融合法重復法,35,四、SWOT分析,SWOT分析是目前戰(zhàn)略管理與規(guī)劃領域廣泛使用的分析工具。SWOT分析就是分析組織的內部優(yōu)勢（strength）、內部弱勢(weakness)、外部機會（opportunity）、外部威脅（threats），從而制定良好戰(zhàn)略的方法。,36,內部優(yōu)勢與外部機會相匹配，形成SO戰(zhàn)略：發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會內部弱勢與外部機會相匹配，形成WO戰(zhàn)略：利用機會，克服弱點內部優(yōu)勢與外部威脅相匹配，形成ST戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢，規(guī)避威脅內部弱勢與外部威脅相匹配，形成WT戰(zhàn)略：減少弱點，規(guī)避威脅,37,機會(opportunities)扭轉型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略劣勢(weaknesses)優(yōu)勢(strengths)防御型戰(zhàn)略多種戰(zhàn)略威脅(threats)SWOT分析圖,38,嘉興建設機場？！,39,英國伯明翰城市議會的SWOT分析,40,優(yōu)勢S：1.地理位置和交通便利。2.酒店設備設施功能齊全。3.擁有不斷完善的經營管理制度和市場知名度。4.擁有不斷完善的經營管理制度和市場知名度。5.擁有躋身內資酒店前八強的Y酒店管理公司管理。,機遇0：1.國家新出臺的旅游政策和舉措。2.廣、深、珠三地旅游強強聯(lián)合。3.珠海旅游城市知名度提升。4.珠海的南屏科技園、灣仔保稅區(qū)、臨港工業(yè)區(qū)、唐家南方軟件科技園、三灶工業(yè)區(qū)等設立。5.與Y酒店管理公司系統(tǒng)成員組成戰(zhàn)略聯(lián)盟。6.與供應鏈成員組成戰(zhàn)略聯(lián)盟。,劣勢W：1.服務設施出現(xiàn)老化。2.酒店的資金經常出現(xiàn)缺口。3.主題客房開發(fā)與設計有待完善。4.市場營銷能力和政府公關能力較弱，銷售渠