企業(yè)人力資源常見問題ppt課件

企業(yè)人力資源常見問題簡述,部分企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，人力資源管理還停留在簡單的人事管理上,傳統(tǒng)人事管理,現(xiàn)代人力資源管理,內容,管理方式,理念,檔案關系、人事關系、勞動保護等簡單的事務性工作,工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調控和開發(fā)的全過程,各部門實行分口切塊式管理，難于發(fā)揮員工的整體利益,人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務是控制這種成本,將全體員工作為一個整體進行統(tǒng)一管理，從企業(yè)的角度考慮考慮人力問題,人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具,企業(yè)的競爭最終會體現(xiàn)在人才領域的競爭,從組織上看，人力資源管理組織的職能缺位會導致人力資源管理的效用不能充分發(fā)揮,人力資源部職責,建立人力資源管理程序開發(fā)/選擇人力資源管理方法監(jiān)控/評價人力資源管理實踐在涉及人力資源管理的事務上協(xié)助直線經(jīng)理,常見問題,在人力資源管理中只有事務性執(zhí)行，不能參與決策意見沒有從全局制定的人力資源規(guī)劃對人力資源管理效果無明確責任高級專業(yè)人員缺乏，難以參與高層管理,后果,缺乏與公司發(fā)展相適應的統(tǒng)一人力資源管理規(guī)劃人力資源管理部門難以向高層提供有力的決策信息支持人力資源管理成本增高,缺乏控制企業(yè)整體人力資源利用效率降低,人才浪費,員工對自己的職業(yè)生涯發(fā)展期望低,未來收入預期不明確,缺乏激勵人上進的組織氣氛,員工不公平感增強,人員不能合理流動,員工敬業(yè)精神弱化,員工士氣不高,由此帶來的眾多問題甚至會演變成阻礙企業(yè)發(fā)展的隱患,有人無事干，有事無人干，有人有事不能干，有人有事能干也不干，有人有事愿干卻不讓干,人力資源規(guī)劃：企業(yè)不能根據(jù)外部環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略的變化制定相應的人力資源規(guī)劃，人員需求和供給憑感覺，缺乏整體感,人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內外環(huán)境的變化，預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程,沒有考慮：企業(yè)的發(fā)展目標企業(yè)的策略方向人力資源的代謝和替換組織結構的變化,是否合理利用了現(xiàn)有的員工？,是否有足夠的員工？,我們在人力資源方面的需求如何？,我們的人力資源現(xiàn)狀如何？,是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？,不能回答：,人員配置：企業(yè)內部的人才梯隊與人才儲備的缺乏不利于企業(yè)的長遠發(fā)展,企業(yè)所急需的人才常常緊缺，市場供給較少,激烈的環(huán)境競爭實質是人才競爭,企業(yè)未來發(fā)展需求：拓寬經(jīng)營業(yè)務要求進行人才儲備,缺乏人才儲備,缺乏人才梯隊,有效人力資源經(jīng)常處于過度使用狀態(tài)，缺乏知識的更新及技能的提高,東方電子：主要競爭對手重視人才，提出人才增長率與同行業(yè)人才占有率的概念，近年來高級人才增長率達100%/年深圳華為：采取人才壟斷策略，大量吸納高級人才,不進行人才儲備是只顧眼前利益而不考慮將來的短期行為,競爭對手采取優(yōu)秀人力資源的儲備戰(zhàn)略，進行人才爭奪,人員配置：許多企業(yè)中同時存在著人才浪費與人才缺乏的現(xiàn)象,人力成本配置不合理，不能以高薪吸引頂尖人才人不能盡其所能也阻礙了各類員工才能的充分施展，員工的穩(wěn)定性弱，流動性增強,一些企業(yè)所認為的人才缺乏實質上是人才結構沒有得到優(yōu)化配置的問題,人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題所在。人才缺乏的同時也在浪費人才,如果人才使用技能不對口、層級不合理，即使人力資本的質量很高，也會影響人力資本總體能量的有效發(fā)揮,問題,后果,工作分析：一些企業(yè)忽視了針對各崗位的工作分析，無法為有效的人力資源管理創(chuàng)造基礎條件,工作分析,員工培訓要求,員工薪酬確定,工作績效評價,招聘選拔決策,工作說明書工作規(guī)范,工作分析是針對某特定的工作、崗位作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的過程,無法明確不同崗位對人員的需求，招聘的隨意性大因人而設崗，不是因崗選人無法根據(jù)工作的性質進行合情合理的工作分配員工不清楚自己的工作職責，造成無所事事或無所適從無法明確員工的考核指標不能對員工的未來發(fā)展方向提出明確指導，培訓經(jīng)常是無的放矢薪酬制度不能建立在工作分析與職位評價的基礎上，不符合科學管理的要求,影響,人力資源各項管理職能的不足，難以形成一個良性循環(huán)，無法為公司發(fā)展提供有力的支持,不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才,不能招徠到合適人才，人力資源部門和用人部門溝通不足,企業(yè)迅速發(fā)展，人才相對短缺，培訓少且沒有針對性,激勵手段單一，薪酬結構不合理造成員工的不公平感,組織及崗位設計不明晰，人員職責不清，人才需求不明確,招聘,激勵,崗位設計分析,培訓,考核,流于形式，不能建立組織目標和個人目標的有機聯(lián)系,招聘：招聘中的問題導致有的企業(yè)無法通過招聘滿足企業(yè)的用人需求,人力資源管理基礎薄弱,不能通過招聘滿足企業(yè)用人需求,無基礎崗位評價，招聘人才標準缺乏依據(jù),人員甄選隨意性大,企業(yè)不明確迫切需要什么樣的人才,招聘人才不重視企業(yè)的實際需要，“充門面”,招聘人才渠道單一,人才市場上吸引力低,招聘針對性不強,招聘職能未充分發(fā)揮,沒有配套吸引人才的措施,培訓：培訓不足使得企業(yè)不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強企業(yè)競爭力及凝聚力的作用,營銷技能培訓,潛能開發(fā)培訓,技術知識培訓,管理知識培訓,新員工培訓,溝通技能培訓,企業(yè)文化培訓,培訓,技術人員不能趕上技術發(fā)展趨勢，技術優(yōu)勢減弱,市場人員不能充分了解產品情況，服務能力不足，市場競爭力差,開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要,新進人員不能迅速認可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化,管理人員難以有效行使管理職能,人際關系不夠融洽,新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于迅速適應,考核：迅速發(fā)展中的企業(yè)往往疏于考核,企業(yè)初創(chuàng)階段，人員少，管理者能經(jīng)常與員工接觸，經(jīng)常直接考核,企業(yè)發(fā)展壯大，管理層次增多，管理者與員工接觸減少，直接考核每個人業(yè)績不現(xiàn)實,初創(chuàng)階段,成長階段,公司管理進入規(guī)范化管理階段,公司管理模式大多是經(jīng)驗管理,企業(yè)對考核的要求,管理的特點,許多進入成長期的企業(yè)考核仍舊靠主觀領導拍腦袋決定，無法對員工績效給予公正評價，造成員工不滿,考核：實施考核時的一些問題影響著考核效果的有效發(fā)揮,檢查員工有效性標準：保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致人事決策：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展：使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向培訓計劃和目標：有利于針對員工的不足開展針對性培訓組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題,考核目的,常見問題,企業(yè)經(jīng)營者固守集權式領導，不肯授權或不愿合理運用考核結果考核指標不能全面地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度考評人不能本著對企業(yè)負責的態(tài)度公正公平的進行考核受評人不能正確了解考核的含義，產生抵觸情緒上下級之間不能充分進行考核溝通，考核的作用發(fā)揮不出來,后果,考核成了“走過場”、“形式主義”，無法有效地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開考核不僅沒有起到積極作用，還會在員工之間造成不滿意傾向的增加無法通過績效考核建立起組織目標和個人發(fā)展目標的有機聯(lián)系,考核：考核的參加者單一，不利于員工績效的公正體現(xiàn),同級人員,被考評人,相關部門,下屬,上司,業(yè)務協(xié)作,業(yè)務配合,考評方法單一，沒有從同級人員和相關部門的角度考評憑印象進行的考評可能有失公允考評時上下缺乏交流，起不到指導下屬的作用，考評功能未充分發(fā)揮,考評,考評,上司在考評中起了決定的作用!,激勵：企業(yè)的激勵手段單一，無法對員工形成有針對性的激勵,給員工以更高的成就感和責任感，滿足自我發(fā)展的需要令員工隨時感到受關注和尊重,肯定工作業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn),激勵,內在激勵,外在激勵,參與管理,決策權,承擔更大的責任,升遷、涉外機會,直接,間接,基本工資,獎金,福利,排憂解難,保險,津貼,股權,給員工以歸屬感體現(xiàn)企業(yè)對員工的關心,企業(yè)往往簡單的把對員工的激勵理解成員工的貨幣收入，這樣直接導致了員工工資的螺旋式上升,激勵：企業(yè)薪酬制度不合理導致員工產生不公平心理,薪酬自我不公平，導致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高薪酬內部不公平，造成員工之間互相攀比薪酬外部不公平，難以引進外部人才,同一企業(yè)中員工所獲得的薪酬應正比于其各自對企業(yè)作出的貢獻,同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務的薪酬應基本相同,員工所獲得的薪酬應與其貢獻成正比,自我公平,內部公平,外部公平,企業(yè)的薪酬結構、薪酬水平不合理會造成員工的不滿意程度的增加,職業(yè)生涯：企業(yè)沒有對員工進行職業(yè)生涯指導，員工個人發(fā)展方向不明,公司員工感受不到對個人發(fā)展的關心和指引,錄用時無明確的在積成內發(fā)展方向的指導,人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓不滿足需要,上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導,未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導發(fā)展的標準并反饋,簡單的激勵不足以鼓勵員工積極進取,培訓:,聘用:,使用,考核,激勵,個人內在驅動(個人發(fā)展+責任心),組織對員工的外在驅動,高,低,低,高,失落,共同發(fā)展,消極,引導方向,可能的退變,職業(yè)生涯：企業(yè)為員工設計的晉升通道往往只有提職一條途徑,職能人員,技術人員,其它人員,產生問題各類人員只有到了管理崗位，待遇才有明顯提高的可能，提職是晉升的唯一途徑優(yōu)秀的技術人員走管理通道影響公司技術人員專注于研究、發(fā)展技術、增強公司技術實力管理工作要求相應的知識與能力，不是所有技術優(yōu)秀的人員都適合到管理崗位。否則，只會造成少了一個優(yōu)秀的技術人員，多了一個蹩腳的管理人員,單一管理通道滿足不了發(fā)展需求,有效的人力資源管理建議：,現(xiàn)代企業(yè)人力資源的素質特點是我們進行人力資源管理的出發(fā)點,可挖掘性,可變革性,可延續(xù)性,人力資源,建立適當?shù)募顧C制和價值導向，把企業(yè)內潛在智力資源變成現(xiàn)實可利用資源,員工成為企業(yè)最重要的財富，通過他們的智慧、技能和創(chuàng)造性的活動使企業(yè)獲得抵御外來風險的力量，源源不斷地獲取利潤的驅動力,人力資源具有可塑性和自我學習、自我提高、獲取新知識和新技能的能力,可學習性,人力資源根據(jù)組織內外部環(huán)境的變化，調整自己的思想觀念、知識結構、思維方式和行為模式，始終跟上時代和企業(yè)發(fā)展步伐,人力資源能夠在共同價值觀念下形成一個整體，組織具有向心力、內聚力、員工有榮譽感和歸屬感,人力資源處于不斷流動、調整和再配置當中，為保持工作的連續(xù)性，要求企業(yè)人員具備適時補缺的素質,可凝聚性,可競爭性,人力資源管理模型的運用,外部環(huán)境因素勞動法宏觀經(jīng)濟環(huán)境同行業(yè)國內外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況,內部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標組織文化領導者的風格和經(jīng)驗,社會認可；提高競爭意識；提高服務意識,規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析分析職位設計招聘和篩選,培訓和能力開發(fā)入職培訓在職培訓職業(yè)生涯計劃,績效考評績效考評,獎酬工資獎金福利,人力資源管理過程,以人為本,注重結果,人力資源管理需要解決幾個問題,人與工作的匹配：事得其才，人盡其用,人的需求與工作報酬的匹配酬適其需，人盡其力，最大奉獻,人與人的協(xié)調合作：互補凝聚，強調團隊精神,工作與工作的協(xié)調合作：權責有序，靈柔高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢,人力資源管理,對所討論的工作的職責范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調查,工作分析的組織協(xié)調根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明,說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應聘人員并作出錄用決策,了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃,運用公司的評估表格對員工進行績效考核績效考核面談,匯總并協(xié)調各部門的人力資源計劃制定企業(yè)的人力資源總體計劃,開發(fā)績效考核工具組織考核，匯總處理考核結果保存考核記錄,開展招聘活動，不斷擴大應聘人員隊伍進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調工作甄選技術的開發(fā),人力資源部門的工作,部門經(jīng)理的工作,招聘與錄用,工作分析,考核,人力資源計劃,職能,人力資源部門和各直線部門要共同承擔人力資源管理的工作,根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導和培訓為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人員進行領導和授權，建立高效的工作團隊對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議,向人力資源部門提供各項工作性質及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務,準備培訓材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實際運作企業(yè)質量改進計劃以及團隊建設方面充當信息源,實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、服務項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商,人力資源部門的工作,部門經(jīng)理的工作,培訓與發(fā)展,薪酬管理,職能,營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系堅持貫徹勞動合同的各項條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿,確保職工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導員工養(yǎng)成并堅持安全工作習慣發(fā)生事故時，迅速、準確地提供報告,分析導致員工不滿的深層原因對一線經(jīng)理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關各方就投訴問題達成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通,開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機械防護裝置等安全設備的設計提出建議,人力資源部門的工作,部門經(jīng)理的工作,勞動關系,員工保險與安全,職能,企業(yè)應該根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標進行人力資源的系統(tǒng)規(guī)劃,企業(yè)計劃過程,人力資源計劃過程,經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目,年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與控制,制定行動方案崗位分析和配置招聘提升與調動培訓與發(fā)展工資與福利勞動關系,有些公司戰(zhàn)略不清，缺乏長期規(guī)劃，直接影響公司人力資源規(guī)劃的制定,戰(zhàn)略計劃（長期）宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略,分析問題企業(yè)需求外部因素內部供給分析,預測需求雇員數(shù)量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量,做好工作