怎樣做戰(zhàn)略規(guī)劃ppt課件

戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容與流程戰(zhàn)略規(guī)劃方法步驟戰(zhàn)略分析工具,內(nèi)容提要,1.戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容與流程,戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和地位戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略規(guī)劃程序要點戰(zhàn)略分析框架,戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和地位,企業(yè)管理分為不同的層次，需要針對不同層次的問題有計劃地開展分析和變革,愿景,戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)，財務(wù),戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品服務(wù)定位，對象顧客群，地點，競爭分析，財務(wù)戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu)總體組織，崗位責(zé)任，業(yè)績評估管理,業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)集資，業(yè)務(wù)發(fā)展，營銷管理，人事，財務(wù)，產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)，供應(yīng)，渠道管理，銷售管理，服務(wù)管理,信息技術(shù)管理信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實施，系統(tǒng)維護(hù)管理，升級,戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容,戰(zhàn)略管理模型,戰(zhàn)略關(guān)鍵要素,公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導(dǎo)后者作用。除了公司的使命和遠(yuǎn)景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素業(yè)績期望公司價值觀業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心技能未來經(jīng)營環(huán)境,戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則,目的制定公司以及業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)公司各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向,原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對將來的展望總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各商品/經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供公司高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要,3.總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃,2.業(yè)務(wù)單元經(jīng)營中心制定部門戰(zhàn)略,1.公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略議題分析及解決,主要內(nèi)容1.公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2.宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務(wù)單元的影響分析3.本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競爭者)5.本公司三年戰(zhàn)略(方案)6.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測7.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)并及時修正,戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預(yù)期效果,要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算程序的起點，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢,預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展,各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略規(guī)劃的高層流程,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃可以按照項目管理的方式通過三個步驟實施,企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)狀評估,定義工作范圍,規(guī)劃項目,發(fā)展?jié)摿Ψ治?外部環(huán)境評估,內(nèi)部能力評估,初步戰(zhàn)略評估,提供并選擇戰(zhàn)略方案,達(dá)成愿景,確認(rèn)戰(zhàn)略的CSF,資料共享,發(fā)展戰(zhàn)略,現(xiàn)狀評估,啟動規(guī)劃,資源調(diào)配,交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了公司整體目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性,由上至下公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠(yuǎn)目標(biāo)公司總部將整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個經(jīng)營中心公司將分解目標(biāo)傳達(dá)給各經(jīng)營中心，由各經(jīng)營中心根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略經(jīng)營中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃,公司最高領(lǐng)導(dǎo)層,經(jīng)營中心,由下至上各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經(jīng)營中心的審核各經(jīng)營中心將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報，接受指導(dǎo)和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)審核各經(jīng)營中心的戰(zhàn)略，確保各經(jīng)營中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元1,業(yè)務(wù)單元2,業(yè)務(wù)單元3,戰(zhàn)略發(fā)展途徑,最優(yōu)發(fā)展途徑,企業(yè)價值,公司遠(yuǎn)景目標(biāo),中國最優(yōu)秀的專業(yè)生產(chǎn)/供應(yīng)商,中國領(lǐng)先的多元化的企業(yè)集團,破產(chǎn)/被兼并,基于企業(yè)核心競爭能力的戰(zhàn)略延伸戰(zhàn)略聯(lián)盟與戰(zhàn)略合作,戰(zhàn)略現(xiàn)狀評估基于現(xiàn)狀的戰(zhàn)略改進(jìn)（生產(chǎn)、技術(shù)等）,與合資/合作伙伴通力合作，大力提高毗鄰市場領(lǐng)域的市場能力和影響力,鞏固核心業(yè)務(wù)市場份額的基礎(chǔ)上，努力拓展市場應(yīng)用范圍,重新啟動業(yè)務(wù)重組和內(nèi)部運作改善,擴展核心業(yè)務(wù)應(yīng)用范圍和市場影響力,鞏固核心業(yè)務(wù)市場地位和影響力,基于核心能力，有選擇地實現(xiàn)對橫向與縱向整合，并進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域,成功,不成功,成功,不成功,成功,不成功,不成功,時間,未來三年,三至七年,七至十年,戰(zhàn)略重新評估,戰(zhàn)略重新評估,成功,企業(yè)價值創(chuàng)造,基于企業(yè)自身核心能力的戰(zhàn)略規(guī)劃，是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的唯一途徑,在原有核心業(yè)務(wù)發(fā)展受阻的情況下的被迫選擇，企業(yè)價值創(chuàng)造有限或破壞價值,企業(yè)核心能力被浸蝕或者戰(zhàn)略規(guī)劃缺位，最終將被淘汰,成功,不成功,戰(zhàn)略分析框架,麥肯錫戰(zhàn)略博弈板模型是建立戰(zhàn)略框架的一個有效工具，也即麥肯錫三軸競爭模型。從三個緯度對戰(zhàn)略進(jìn)行界定：競爭范圍（在那些領(lǐng)域展開競爭）指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標(biāo)市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關(guān)鍵點作為目標(biāo)。競爭模式（如何競爭）指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。競爭時機（何時競爭）指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。,競爭范圍,一個完整的戰(zhàn)略描述應(yīng)該在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務(wù)活動：顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度,競爭模式,一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關(guān)系：為顧客提供“價值方案”，并且顧客能感到客戶與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同建立自己獨特競爭能力，防止客戶在市場上被競爭者取代，建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系（有時）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系,競爭模式(如何競爭)價值鏈系統(tǒng),研發(fā),營銷,銷售,服務(wù),我們應(yīng)當(dāng)涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？,價值鏈重點,制造,重點研究開發(fā)哪種技術(shù)?,是否大規(guī)模進(jìn)入制造業(yè)？,如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進(jìn)行有針對性的營銷？,什么是最有效的銷售手段和渠道？,提供何種服務(wù)，針對什么類型的客戶？,示意,（續(xù)上）價值實現(xiàn)所需能力,公司技術(shù)目前缺乏哪些能力應(yīng)該如何獲得這些能力？,能力平臺,營運能力,實現(xiàn)增長的能力,特殊資產(chǎn),特殊關(guān)系,購并與合并,融資、風(fēng)險管理和成交能力,資產(chǎn)運用效率,技術(shù)專利,品牌,政府關(guān)系,互補關(guān)系,研發(fā),生產(chǎn)制造,銷售與服務(wù),示意,競爭時機,競爭時機就是思考何時競爭的問題。公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性。如：決定何時進(jìn)入或退出一個市場決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產(chǎn)基地）。決定在什么情況下推行企業(yè)變革，包括組織變革、經(jīng)營模式變革等。決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。,成長階梯(何時競爭),利潤,我們能保持并提高市場占有率嗎？我們應(yīng)集中滲入哪個客戶群？,我們應(yīng)該進(jìn)入/擴張哪些新產(chǎn)品？我們什么時候進(jìn)入或加速擴張選定的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長速度如何？,制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？,階段1核心產(chǎn)品的擴張與防守,階段2毗鄰領(lǐng)域的拓展,階段3建立可行方案,時間(年),示意,戰(zhàn)略擴張方式,企業(yè)獲得市場能力和影響力的抉擇方法,戰(zhàn)略擴張三種類型,直接進(jìn)入最臨近的投資機會，如利用渠道優(yōu)勢延伸，新的地理空間進(jìn)行市場拓展，以提供產(chǎn)品的供給形式的市場延伸，以及利用自身的客戶群體優(yōu)勢進(jìn)行的市場延伸；進(jìn)行核心業(yè)務(wù)的相關(guān)多元化。以對抗未來競爭環(huán)境的不確定性，如很多大公司進(jìn)行的風(fēng)險投資；擴展核心業(yè)務(wù)邊界和能力的一系列相繼轉(zhuǎn)移，如電信與網(wǎng)通對移動通信領(lǐng)域的拓展。,基于核心業(yè)務(wù)的毗鄰輻射圖,本地,全球擴張,外部銷售能力,后向一體化,前向一體化,網(wǎng)絡(luò),分銷,代理商,新群體,沒有能力滿足的群體,當(dāng)前群體細(xì)分,全新,補充,支持服務(wù),新一代,全新需求,新替代品,新模式,新產(chǎn)品,新業(yè)務(wù),新渠道,新價值鏈組合,新價值鏈組合,新地理分布,新客戶群體,識別毗鄰業(yè)務(wù)領(lǐng)域的步驟,確定目前所在的毗鄰、排列每個領(lǐng)域（市場份額、贏利能力、投資額）經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)資料；確定公司正在考慮或否定的毗鄰領(lǐng)域；確定其他已知的毗鄰，包括那些可能需要兩三個戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移才能達(dá)到的毗鄰；確定競爭者的投資意圖；確定潛在的新競爭者，通常是一些小公司的進(jìn)入動向；確定由于技術(shù)進(jìn)步或者其他發(fā)展而產(chǎn)生的未來毗鄰領(lǐng)域；將所有毗鄰業(yè)務(wù)領(lǐng)域通過毗鄰圖進(jìn)行分析,機會評估的要素,目標(biāo)領(lǐng)域的市場潛在規(guī)?；诤诵臉I(yè)務(wù)的市場領(lǐng)先帶來的優(yōu)勢；企業(yè)目前所具備的競爭力；對核心業(yè)務(wù)的影響能力是否有進(jìn)一步擴大的可能，以及對主要競爭對手的防御能力；企業(yè)的目標(biāo)愿景以及實施能力?；谝陨弦胤治?，結(jié)合企業(yè)目前的能力進(jìn)行分級，通過及時關(guān)注尋找適合的市場進(jìn)入機會。,常見戰(zhàn)略擴張領(lǐng)域,基于客戶和產(chǎn)品的優(yōu)勢進(jìn)行的戰(zhàn)略擴張；,公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)注意的方面,總部對下屬經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供明確的總體目標(biāo)和發(fā)展側(cè)重方面指導(dǎo)方針通過戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會使各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃與總部的總體目標(biāo)和戰(zhàn)略方向相一致戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)落實到戰(zhàn)略舉措并對其進(jìn)行優(yōu)先排序戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)在公司上下很好的溝通，使員工對其充分了解,2.戰(zhàn)略規(guī)劃方法步驟,企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)狀評估企業(yè)戰(zhàn)略改進(jìn)戰(zhàn)略延伸,戰(zhàn)略規(guī)劃循環(huán)體系,客戶誰是潛在的客戶？顧客是否得到充分服務(wù)？競爭者誰是主要的競爭對手和潛在的競爭對手？環(huán)境外部環(huán)境中的那些因素會影響到公司運作？,競爭環(huán)境,這些因素將如何變化？,預(yù)測,優(yōu)勢與劣勢與競爭對手相比，公司的競爭優(yōu)勢是什么？核心業(yè)務(wù)是什么？,競爭環(huán)境,戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)期結(jié)果是什么？如何對戰(zhàn)略的實施進(jìn)行監(jiān)控？,預(yù)測,公司對所參與的競爭領(lǐng)域重視程度如何？對業(yè)務(wù)單元的資源配置是否足夠支撐戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)實現(xiàn)？,資源配置,未來市場,戰(zhàn)略現(xiàn)狀,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略選擇框架,核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域,在哪些領(lǐng)域競爭,如何競爭,戰(zhàn)略擴張模式,毗鄰領(lǐng)域,第一步戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析,1993,1997,2000,時間,上市轉(zhuǎn)型,公司初創(chuàng),合資/合作,產(chǎn)品發(fā)展,企業(yè)變革階段,核心技術(shù)演變,。,。,。,。,自主產(chǎn)品及品牌,。,。,。,。,示意,1.公司歷史與驅(qū)動力分析,戰(zhàn)略能力現(xiàn)狀分析,核心業(yè)務(wù)定位分析是一個兩維的過程，外部分析+內(nèi)部分析,外部市場評估,內(nèi)部能力評估,價值鏈,流程,系統(tǒng)/技術(shù),人力,組織結(jié)構(gòu),市場狀況關(guān)鍵成功要素,核心能力待改善的方面,競爭定位應(yīng)對策略,2.企業(yè)內(nèi)部能力評估,企業(yè)內(nèi)部能力評估主要通過內(nèi)部訪談完成，通常通過戰(zhàn)略研究小組會議完成,確定產(chǎn)業(yè)價值鏈,確定企業(yè)關(guān)鍵價值鏈,確定價值鏈環(huán)節(jié)的關(guān)鍵能力,對關(guān)鍵能力進(jìn)行評估,市場/產(chǎn)品/服務(wù)信息反饋,企業(yè)關(guān)鍵價值鏈通常是通過對企業(yè)內(nèi)部訪談了解得出的結(jié)論,企業(yè)內(nèi)部能力評估：確定企業(yè)關(guān)鍵價值鏈,產(chǎn)品研發(fā),產(chǎn)品設(shè)計,產(chǎn)品規(guī)劃,產(chǎn)品營銷,銷售/分銷,產(chǎn)品服務(wù),產(chǎn)品市場調(diào)研產(chǎn)品市場細(xì)分產(chǎn)品市場選擇產(chǎn)品系列定位,產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)新技術(shù)研究,工藝設(shè)計解決方案設(shè)計技術(shù)文件編制,品牌建立公共關(guān)系市場推廣價格管理市場情報,銷售人員管理銷售效績管理分銷渠道建立分銷渠道控制分銷渠道維護(hù),產(chǎn)品保修和維修售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建立用戶服務(wù)計劃和增值服務(wù)用戶產(chǎn)品和市場服務(wù)信息反饋,產(chǎn)品生產(chǎn),生產(chǎn)計劃生產(chǎn)流程物料管理質(zhì)量控制,物料采購,原料采購物流管理庫存管理,關(guān)鍵的增值活動：,確定企業(yè)關(guān)鍵能力是通過借用外部行業(yè)分析，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部自身現(xiàn)狀確定的,企業(yè)內(nèi)部能力評估：確定企業(yè)關(guān)鍵能力,產(chǎn)品研發(fā),產(chǎn)品設(shè)計,產(chǎn)品規(guī)劃,產(chǎn)品營銷,銷售/分銷,產(chǎn)品服務(wù),產(chǎn)品生產(chǎn),物料采購,關(guān)鍵能力,能力評估,產(chǎn)品功能規(guī)劃能力市場細(xì)分的理解能力目標(biāo)市場選擇的評估能力產(chǎn)品定位的分析能力,商業(yè)類企業(yè)核心能力,商業(yè)類企業(yè)核心能力,品牌價值建立能力產(chǎn)品系列推廣能力產(chǎn)品促銷實施能力價格管理能力市場競爭分析能力,銷售隊伍建立能力銷售目標(biāo)規(guī)劃能力銷售業(yè)績評估能力分銷渠道的建立能力分銷渠道的覆蓋能力分析渠道的管理能力,服務(wù)人員能力服務(wù)渠道覆蓋能力服務(wù)渠道管理能力客戶信息管理能力增值服務(wù)計劃執(zhí)行能力,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),示意,生產(chǎn)類企業(yè)核心能力,企業(yè)主要問題（KEYISSUES）的分析,主要方法：內(nèi)部資料收集、內(nèi)部訪談和頭腦風(fēng)暴會議,產(chǎn)品技術(shù)的特點，是否具有競爭力是否以價值鏈為核心的市場和客戶導(dǎo)向來劃分市場推廣是否與本企業(yè)產(chǎn)品特性相吻合產(chǎn)品組合是否具有延展性競爭環(huán)境分析是否到位公司最大的劣勢在那里.,示意,2.外部競爭環(huán)境分析：行業(yè)、產(chǎn)品和市場外部研究的基本方法,0,10,20,30,40,50,0,20%,40%,60%,80%,100%,120%,140%,1998,1999,2000,2001,2002,2003,2004,2005,百萬臺,年增長率,XX產(chǎn)品市場預(yù)測,11.95,10.55,9.87,6.00,4.60,3.29,2.08,XX產(chǎn)品區(qū)域銷售分析,市場容量與增長-是研究市場的基本數(shù)據(jù)，判斷是否應(yīng)進(jìn)入某個市場的出發(fā)點,市場細(xì)分-是確定進(jìn)入市場的層次和角度的主要方法-通常按區(qū)域、價格、產(chǎn)品檔次和客戶進(jìn)行市場細(xì)分,客戶的價值驅(qū)動因素-評價市場吸引力的方法之一,客戶購買XX產(chǎn)品的驅(qū)動因素,市場進(jìn)入壁壘-幫助新進(jìn)入者評估加入新行業(yè)的難易程度,市場容量、增長的歷史與預(yù)測數(shù)據(jù),歷史數(shù)據(jù)和預(yù)測數(shù)據(jù)的來源主要有：權(quán)威機構(gòu)調(diào)查報告、業(yè)內(nèi)資深人士訪談、同比市場分析和經(jīng)驗數(shù)據(jù)推測等等,經(jīng)驗數(shù)據(jù)方法,示意,確定評估項,總體外部評估,總體外部評估通常采用戰(zhàn)略研究小組會議的方式進(jìn)行,產(chǎn)品本身的性質(zhì)產(chǎn)品的生命周期產(chǎn)品被替代性產(chǎn)品的技術(shù)難度產(chǎn)品的消費特征產(chǎn)品的市場狀況市場容量和變化趨勢市場競爭強度市場的進(jìn)入壁壘產(chǎn)品與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的相關(guān)性(各企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不盡相同，因此考慮的方面也將有所不同)對銷售額/利潤的貢獻(xiàn)能力對品牌/市場份額的提升能力對渠道的發(fā)展能力可持續(xù)發(fā)展的能力,外部具體評估的結(jié)果,確定評估權(quán)重,評估打分,總體外部評估：通過量化分析確定優(yōu)先發(fā)展的次序,品牌,銷售額,自主知識產(chǎn)權(quán),渠道,企業(yè)轉(zhuǎn)型,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品4,產(chǎn)品5,產(chǎn)品6,產(chǎn)品,3.52.02.53.51.252.751.25,優(yōu)先發(fā)展次序的評估,最弱,最強,注釋:,示意,3.關(guān)鍵成功要素的確定,企業(yè)的關(guān)鍵成功要素是基于企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的一組關(guān)鍵活動和相關(guān)評價指標(biāo)的組合,企業(yè)愿景,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)業(yè)務(wù)計劃,企業(yè)關(guān)鍵成功要素CSFs,績效考核指標(biāo)KPIs,業(yè)務(wù)流程,企業(yè)關(guān)鍵成功要素的特點,企業(yè)的關(guān)鍵成功要素來自于企業(yè)的戰(zhàn)略陳述和業(yè)務(wù)計劃通常只有對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略最重要的要素才列入CSF中，CSFs的數(shù)量通常不應(yīng)過多企業(yè)CSF是綜合行業(yè)外部情況(IndustryCSF)和企業(yè)的內(nèi)部能力的結(jié)果,關(guān)鍵成功要素(CSF)的不同層次,CSF的概念是分層次的，通常分析確立CSF是一個自上而下(TOP-DOWN)的過程,行業(yè)的關(guān)鍵成功要素(INDUSTRYCSFs),企業(yè)關(guān)鍵成功要素(CORPORATECSFs),企業(yè)管理層的關(guān)鍵成功要素,CFO,CEO,COO,.,各部門的關(guān)鍵成功要素(SUB-ORGANIZATIONCSFs),部門管理層的關(guān)鍵成功要素,Mgr.A,Mgr.B,Mgr.C,.,戰(zhàn)略層面,組織層面,決定企業(yè)關(guān)鍵成功要素(CSF)的方法,影響CSF的原因是多方面的，有行業(yè)、競爭者、環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部需求、管理層特點等諸多因素,企業(yè)的關(guān)鍵成功要素CORPORATECSFs,行業(yè)/市場狀況INDUSTRY/MARKET,競爭環(huán)境/企業(yè)定位COMPETITIONPOSITIONING,環(huán)境因素ENVIRONMENTALFACTORS,企業(yè)內(nèi)部需求INTERNALREQUIREMENTS,管理層需求MANAGERIALREQUIREMENTS,第二步戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略選擇的原則競爭領(lǐng)域選擇戰(zhàn)略模式制定,對各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面,利潤投資資本回報現(xiàn)金流,銷售收入凈現(xiàn)值市場占有率,期權(quán)價值,衡量標(biāo)準(zhǔn),業(yè)務(wù)維持者,建立業(yè)務(wù)者,高瞻遠(yuǎn)矚者,員工,以財務(wù)方面為主,以里程碑為主,以行為活動為主,激勵理念,利潤,第二層面在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù),第三層面作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會,時間安排,集中于業(yè)績,營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境,探索/特許的地位,關(guān)鍵成功因素,已具備完整的能力基礎(chǔ),正通過購買或自己發(fā)展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,第一層面重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流,示意,企業(yè)現(xiàn)有各類產(chǎn)品的市場階段劃分,現(xiàn)有市場,新的市場,現(xiàn)有的產(chǎn)品/服務(wù),新的產(chǎn)品/服務(wù),擴展產(chǎn)品及服務(wù)的提供提供競爭力增加市場份額,產(chǎn)品3,擴展新的市場目標(biāo)提供區(qū)域覆蓋能力發(fā)揮先行優(yōu)勢,產(chǎn)品4,產(chǎn)品細(xì)分和規(guī)劃產(chǎn)品的市場定位及定價,產(chǎn)品1,確定產(chǎn)品和市場進(jìn)入戰(zhàn)略,產(chǎn)品2,企業(yè)應(yīng)針對不同的產(chǎn)品和市場系統(tǒng)地研究各自的市場發(fā)展策略,有效的客戶選擇需要注意客戶群偏好的動態(tài)演變,以前的客戶所關(guān)注的是,現(xiàn)在的客戶所關(guān)注的是,業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇方法,外部市場評估,內(nèi)部能力評估,價值鏈,流程,系統(tǒng)/技術(shù),人力,組織結(jié)構(gòu),市場狀況關(guān)鍵成功要素,核心能力待改善的方面,產(chǎn)品的定位應(yīng)對策略,通過產(chǎn)品定位圖，可以輔助企業(yè)分析產(chǎn)品發(fā)展的總體策略,產(chǎn)品綜合定位（波士頓矩陣）,小大,產(chǎn)品綜合定位,實施難度,低,高,優(yōu)先發(fā)展次序,繼續(xù)發(fā)展GOAHEAD,重點解決CORECHANLLENGE,發(fā)展/觀察QUICKFIX,慎重研究CAUTION,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品6,產(chǎn)品3,產(chǎn)品5,產(chǎn)品7,產(chǎn)品4,產(chǎn)品1產(chǎn)品1業(yè)務(wù)處在良好的位置，內(nèi)部、外部條件均比較適合，建議繼續(xù)發(fā)展，尤其是切入新的行業(yè)和地區(qū)產(chǎn)品3該業(yè)務(wù)內(nèi)部條件很成熟，但整個市場容量不大，而且較為分散，對龍騰計劃貢獻(xiàn)相對有限產(chǎn)品2/產(chǎn)品6/產(chǎn)品7對建立品牌和渠道，獲得銷售收入有重要意義，但內(nèi)部條件成熟度較低，實施難度大，需要重點解決產(chǎn)品4外部市場和內(nèi)部條件均不大有利，建議慎重研究,示意,價值鏈分析(如何競爭),研發(fā),營銷,銷售,服務(wù),戰(zhàn)略舉措,競爭戰(zhàn)略,制造,關(guān)鍵成功因素,示意,篩選出未來幾種可能的戰(zhàn)略選項評估及應(yīng)該采取的行動（競爭領(lǐng)域選擇）,吸引力,有利有害無影響,確定因素,不確定因素,戰(zhàn)略舉措,核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域,風(fēng)險程度,選擇方案,1、基于核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展2、與本行業(yè)相關(guān)領(lǐng)域聯(lián)盟/合作3、縱向整合，并進(jìn)入毗鄰領(lǐng)域,510年以后的生存空間非常有限好處巨大有一定好處生存空間可以拓展,合作的博弈具有一定的風(fēng)險,或xx,或00或,馬上行動，全力以赴,盡可能推遲決定,可適當(dāng)關(guān)注，少量投資,例如內(nèi)部營運改善；促進(jìn)合作等,例如滿足歐III標(biāo)準(zhǔn)發(fā)動機的開發(fā),例如關(guān)注電子商務(wù)等新的市場實現(xiàn)方式等,一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略不在于去確定不可確定的因素，而在于創(chuàng)造一個可以不斷演變的有很大靈活性的舉措的動態(tài)組合，以實現(xiàn)價值最大化、風(fēng)險最小化,x0,大小,企業(yè)對未來發(fā)展戰(zhàn)略的選擇分析,目前,企業(yè)狀況,企業(yè)目標(biāo),核心業(yè)務(wù)能力,風(fēng)險程度,可能的選擇,業(yè)務(wù)運作水平狀況,成為中國最優(yōu)秀的專業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)商,堅決實施企業(yè)內(nèi)部的運作改革措施，包括新的組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)流程，考核和激勵機制積極尋求合資/合作,縱向整合,尋找到合適的合作伙伴，進(jìn)入更大的市場領(lǐng)域戰(zhàn)略視野更加寬闊,三年后,成功找到整車合資/合作伙伴，企業(yè)內(nèi)部業(yè)績合作水平有大幅度提高,成為中國最優(yōu)秀的專業(yè)柴油機企業(yè),不斷完善企業(yè)內(nèi)部的管理，運作水平，保持上柴在管理方面的領(lǐng)先優(yōu)勢,縱向整合進(jìn)入企業(yè)影響力較弱的領(lǐng)域,推出基于合作伙伴成熟技術(shù)的產(chǎn)品繼續(xù)拓展有優(yōu)勢并有市場的核心業(yè)務(wù)，積極爭取與優(yōu)秀企業(yè)的合資/合作,在毗鄰領(lǐng)域?qū)ふ业叫碌臄U張機會,成為國內(nèi)/國際領(lǐng)先的多元化的集團公司,不斷完善企業(yè)內(nèi)部的管理，運作水平，保持核心能力優(yōu)勢基于核心能力大力拓展有市場潛力的毗鄰領(lǐng)域,進(jìn)入企業(yè)影響力較弱的領(lǐng)域,行業(yè)內(nèi)橫向整合，進(jìn)入毗鄰領(lǐng)域，拓寬自己的產(chǎn)品范圍爭取與該領(lǐng)域內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)建立長期合作關(guān)系，進(jìn)入更大市場領(lǐng)域,推動企業(yè)利潤持續(xù)成長的關(guān)鍵在于形成戰(zhàn)略性的企業(yè)設(shè)計,戰(zhàn)略性的企業(yè)設(shè)計,我能夠為哪些客戶服務(wù)？哪些客戶可以讓我盈利？這些客戶的需求是什么？,如何為客戶服務(wù)，并以其中一部分作為我的盈利基礎(chǔ)？采用什么樣的盈利模型？,為什么我的目標(biāo)客戶要向我購買？我所提供的價值與競爭對手有何不同？,我的業(yè)務(wù)范圍是哪些？我打算將哪些業(yè)務(wù)進(jìn)行分包、外購或協(xié)作？,客戶選擇,盈利模型的確定,戰(zhàn)略控制點的把握,業(yè)務(wù)范圍與組織形式的設(shè)計,1,2,3,4,通過哪些戰(zhàn)略控制方式可以有效地保護(hù)利潤流？,什么樣的組織設(shè)計可以保證盈利的持續(xù)提升？,競爭模式選擇,毗鄰領(lǐng)域的戰(zhàn)略擴張,具體的實施計劃,1.確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方向及投入對建議進(jìn)行修改并決定組織結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合確認(rèn)投資預(yù)算及支持2.建立業(yè)務(wù)發(fā)展確定詳細(xì)人員編制及薪酬招聘并確定關(guān)鍵管理人員完成隊伍組建,2006,主要活動,責(zé)任人,舉例,3.戰(zhàn)略規(guī)劃工具,內(nèi)部競爭力分析,戰(zhàn)略制訂,財務(wù)預(yù)測,市場環(huán)境分析,組織結(jié)構(gòu)及能力,三個戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié),“五種力量對比”理論,“SWOT”分析,基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型,戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容,分析工具1：對市場環(huán)境分析的十分有用的“五種力量”理論,1。決定供應(yīng)商力量大小的主要因素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成本是否存在替代品供應(yīng)商的市場份額采購量對于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢,4。決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉(zhuǎn)換成本買家對替代品的接受程度,2。決定進(jìn)入壁壘強弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟技術(shù)專長的多少品牌的強弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的堅固程度現(xiàn)有廠家的行為特點,3。決定買方力量大小的主要因素討價還價能力相對市場份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對質(zhì)量感受的影響,5。決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素行業(yè)增長速度固定成本/附加價值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認(rèn)知度轉(zhuǎn)換成本市場份額的集中與平衡信息復(fù)雜度競爭者的背景退出成本,2.新玩家,3.買家,4.替代產(chǎn)品,1.供應(yīng)商,5.行業(yè)內(nèi)部競爭程度,機會/挑戰(zhàn)供與求各將如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟效益將如何變化造成行業(yè)劇變額潛在契機有那些？競爭對手將有什么舉動？,化工公司,分析工具2：SWOT分析把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來,利用機會,發(fā)揮優(yōu)勢,對付威脅,彌補弱點,優(yōu)勢/弱點公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強目前的競爭地位？削弱公司競爭力的資產(chǎn)/能力有那些？,可用來作內(nèi)部能力評價和競爭分析,從各種外部因素中找出潛在的機會于挑戰(zhàn),分析工具3：基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素,如何提高經(jīng)營額和市場份額如何進(jìn)行市場細(xì)分向目標(biāo)市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認(rèn)為他們付出的價錢是合理的,價值定位,理解價值需求,選定目標(biāo),選擇價值,產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計,采購,制造,提供價值,交貨和收費,服務(wù),決