國際工程項目管理partPPT課件

第一章概論 1 精品課件 國際工程項目主要參與者 1 業(yè)主業(yè)主是工程項目的提出者 組織論證立項者 投資等重要事項決策者 資金籌措者和項目實施總體規(guī)劃者 也是項目的產權擁有者 并負責項目生產 經營和還貸 其項目管理工作貫穿于工程項目策劃 設計 施工 交付及保修的全過程 希望得到有關政府部門的支持 以較低的成本 較短的工期獲得高質量的工程 2 精品課件 2 工程師 咨詢公司為業(yè)主提供有償?shù)募夹g和 或項目管理服務 對工程項目實施全方位的監(jiān)督 檢查和協(xié)調工作的咨詢工程師 無權修改合同 無權解除承包商的任何責任 希望及時得到合理的報酬 寬松的工作計劃 迅速提供信息和進行決策 3 承包商承擔工程項目施工及設備采購 安裝的公司或承包商組成的聯(lián)營體 凡直接與業(yè)主簽訂承包合同的都被稱為承包商 業(yè)主可將工程分為若干獨立的部分并分別招標 希望順利獲得工程所在國許可證等 業(yè)主可及時按合同約定支付相關款項 供應商及時供貨 擁有技能熟練 成本較低的勞務 3 精品課件 4 分包商與承包商簽訂合同 承擔承包商與業(yè)主簽訂合同中的部分任務的公司 實體 業(yè)主與工程師并不直接管理分包商 業(yè)主也可指定分包商 承包商對分包商的行為負全部責任 分包商是專業(yè)化分工細化的結果體現(xiàn) 5 供應商指為建設工程提供工程設備 材料和施工機械的公司和個人 承擔供貨 安裝 調試和崗前培訓等服務 可與業(yè)主 承包商 分包商簽訂合同 希望經濟 政治環(huán)境穩(wěn)定 材料規(guī)格明確 發(fā)貨時間充裕 及時獲得價款 4 精品課件 6 工料測量師7 評判人在工程實施過程中由雙方聘請的 用于解決雙方爭端的獨立專家小組 8 政府機構9 保險公司10 金融機構 5 精品課件 國際工程項目管理 6 精品課件 國際工程項目生命周期 7 精品課件 國際工程項目生命周期的劃分 結合圖1 5 1 可行性研究階段主要目標 通過投資機會的選擇 可行性研究 項目評估和業(yè)主決策 對項目投資的必要性 可行性 以及為什么投資 何時投資 如何投資等重大問題 進行科學論證 應委托專業(yè)的咨詢公司獨立進行 2 規(guī)劃與設計階段主要目標 確定項目實時模式 組建項目實施機構 確定資金來源 確定進度要求 辦理各種審批手續(xù) 進行工程設計 兩階段 初步設計 施工圖設計 三階段 初步 技術 施工圖 8 精品課件 國際工程項目生命周期的劃分 3 施工階段包括施工 材料設備的采購 設備安裝等 承包商進行4 試車和投產階段試車 承包商及其分包商進行工程調試 業(yè)主的試運行 以業(yè)主方人員為主組織實施 承包商協(xié)助 5 運營階段PPP 公私合作 PFI 私人主動融資 BOT 建設 運營 轉讓 承包商通過運營階段所獲收益作為投資回報 9 精品課件 國際工程項目管理過程 1 開始 獲得一個新項目或現(xiàn)有項目新階段的批準 正式開始該項目或項目階段的有關工作 2 計劃 明確項目范圍 籌劃項目目標 并制定為實現(xiàn)目標應采取的措施 包括 行動方案 成本 資金 勞務等等 3 執(zhí)行 實施計劃中所確定的行動方案 努力實現(xiàn)項目目標 4 控制 跟蹤 審查和調整項目進展與績效 并在必要時采取糾正措施 以實現(xiàn)預期目標 5 結束 正式移交項目 10 精品課件 國際工程項目管理過程 控制過程 開始過程 計劃過程 執(zhí)行過程 結束過程 11 精品課件 項目管理各個過程的相互關系 1 順序關系 見圖1 7 一個階段只能在前一個階段完成后才開始2 交疊關系 見圖1 8 一個階段在前一個階段尚未完成前就開始 12 精品課件 國際工程項目管理過程 13 精品課件 國際工程項目管理模式 1 傳統(tǒng)的項目管理模式設計 招標 建造 DBB 往往是做設計的工程師接受業(yè)主委托對工程項目進行管理 世界銀行 亞洲開放銀行貸款項目和采用新紅皮書的項目均采用這種模式 14 精品課件 DBB 15 精品課件 DBB 優(yōu)點 1 管理方法成熟 各方對相關工作較為熟悉 2 業(yè)主可自行選擇設計公司和工程師 可控制設計要求 3 該模式體現(xiàn)了風險公平和合理分擔的原則 風險管理成本最低 缺點 1 項目設計和施工階段分別招標使得建設周期長 不利于業(yè)主資金周轉 2 設計方與施工方不同 協(xié)調管理成本高 3 工程造價不固定 設計中對 可建造性 考慮不夠易發(fā)生變更 提高費用 4 出現(xiàn)事故時 設計與施工方易推諉責任 16 精品課件 國際工程項目管理模式 2 設計 建造項目管理模式 DB 總承包商負責項目的設計和施工及相關組織工作 該模式適用于以機電設備安裝為主的工程項目 在投標時和簽訂合同時通常以總價合同為基礎 但允許根據(jù)合同約定進行調價 也允許某些部分采用單價模式 17 精品課件 DB 18 精品課件 DB 優(yōu)點1 設計與施工搭接進行 有效縮短工期 2 承包商同時對設計與施工負責 有利于在設計中全面考慮施工因素 減少施工與設計的矛盾 減少變更和費用 3 采用總價合同 可以使業(yè)主更好的控制總成本 缺點1 投標邀請只對項目功能與特征進行描述 對過程的控制程度低 2 業(yè)主無法參與設計人員的選擇 3 采用固定總價合同 可能會影響設計和施工質量 19 精品課件 國際工程項目管理模式 3 設計 采購 施工 交鑰匙項目管理模式 EPC T 由EPC總承包商向業(yè)主提供包括設計 設備采購 施工 安裝和調試直至竣工移交的全套項目 有時還包括融資 由EPC總承包商對項目進行設計 采購和施工 也可以分包給其他分包商 主要應用于以大型裝置和工藝過程為核心技術的工業(yè)建設領域 特點 工藝設備的采購和安裝和工藝的設計緊密相關 是投資建設中最關鍵最重要的部分 20 精品課件 EPC T 21 精品課件 EPC T 優(yōu)點1 項目責任單一 簡化了合同組織關系 有利于管理 2 采用固定總價合同 業(yè)主可較早確定投資成本 3 減輕業(yè)主方在項目管理方面的負擔和投入 4 有利于縮短工期 業(yè)主所承擔風險減少 缺點1 業(yè)主準確定義項目工作范圍的難度加大 2 EPC總承包商數(shù)量較少 不易獲得有競爭力的報價 3 該模式還不太成熟 對權責問題易產生爭議 4 承包商承擔較大風險 工程項目的質量 效益完全取決于EPC總承包商的水平 22 精品課件 國際工程項目管理模式 4 建造管理模式 CM 階段發(fā)包方式 快速跟進模式采用 邊設計 邊發(fā)包 邊施工 的階段性發(fā)包方式 該模式有業(yè)主和業(yè)主委托的CM經理和工程師組成一個聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程規(guī)劃 設計和施工 CM經理的主要職責 協(xié)調管理 1 代理型 2 風險型 23 精品課件 代理型CMCM經理在設計階段提出建議 幫助業(yè)主選擇承包商 在施工階段進行管理 固定酬金家管理費 業(yè)主在各個施工階段和多個承包商簽訂施工合同 風險型CMCM經理參與項目前期工作 包裹咨詢 預算 計劃等 在施工階段 CM經理將項目分為若干階段進行招標 最大保證價格GMPCM經理承擔施工成本風險 24 精品課件 國際工程項目管理模式 5 項目管理承包模式 25 精品課件 國際工程項目管理模式 6 建造 運營 移交項目管理模式 BOT 由東道國為項目是建設和經營管理提供一種特許權協(xié)議作為融資基礎 由本國或外國投資者和經營者安排融資 承擔風險與項目建設 并在特許期內經營獲取相應的利潤 特許期滿時根據(jù)協(xié)議將項目移交東道國 暫時私有化過程包括準備 招標 融資 實施階段 26 精品課件 BOT 27 精品課件 國際工程項目管理模式 7 設計 建造 運營項目管理模式