某公司財(cái)務(wù)集中管理模式研究課程.doc

鐵通公司財(cái)務(wù)集中管理模式研究1. 引言1.1研究背景隨著中國(guó)的和平崛起與現(xiàn)代化、國(guó)際化進(jìn)程不斷深化，無(wú)論是國(guó)家還是企業(yè)集團(tuán)都意識(shí)到了提升軟實(shí)力的重要作用。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，軟實(shí)力的一個(gè)重要組成部分就是企業(yè)管理制度建設(shè)，擁有強(qiáng)大的軟實(shí)力是擁有強(qiáng)大核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要前提。在構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)軟實(shí)力方面很多大型企業(yè)集團(tuán)都審時(shí)度勢(shì)，做了大量的思考和不懈的努力，其中財(cái)務(wù)集中管理因其扎根于牢固的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，符合世界科技發(fā)展主流方向，有利于降低內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，大幅度提升財(cái)務(wù)管理效率而備受矚目。 中國(guó)加入WTO后，中國(guó)企業(yè)更加深刻感受到國(guó)際化浪潮，在這樣的背景下，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)化、經(jīng)營(yíng)多元化的趨勢(shì)日趨明顯，跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的情況大量出現(xiàn)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)達(dá)和股份制的日益成熟，以母子或總分公司制為基本結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)成為最具特征的一種組織形式，但這種形式的企業(yè)集團(tuán)也面臨著信息壁壘、決策滯后等一系列大企業(yè)綜合癥。于是，各大企業(yè)集團(tuán)開(kāi)始對(duì)集團(tuán)管理體制，尤其是財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行了探索實(shí)踐。在世界500強(qiáng)企業(yè)中，實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的已經(jīng)達(dá)到了80%。摩托羅拉將其在亞太地區(qū)14個(gè)國(guó)家的財(cái)務(wù)服務(wù)，包括總賬、應(yīng)付應(yīng)收賬款的處理都集中在中國(guó)天津開(kāi)發(fā)區(qū)，實(shí)行車間式的流水作業(yè)，同時(shí)亞洲的財(cái)務(wù)中心為全球摩托羅拉提供財(cái)務(wù)支付。我國(guó)政府對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)集中工作非常重視，國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)在關(guān)于做好中央企業(yè)2005年度財(cái)務(wù)決算和2006年度財(cái)務(wù)監(jiān)管工作的通知（國(guó)資發(fā)評(píng)價(jià)2005281號(hào)文件）中就明確要求“各中央企業(yè)要結(jié)合內(nèi)部機(jī)構(gòu)重組和扁平化管理的需要，積極推進(jìn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新，加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理，積極探索資金集中管理模式，加大財(cái)務(wù)信息化建設(shè)力度，增強(qiáng)集團(tuán)公司資源配置和財(cái)務(wù)監(jiān)控能力”。2007年7月，國(guó)資委在湖北三峽召開(kāi)中央企業(yè)信息化與財(cái)務(wù)集中管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)。會(huì)上，三峽總公司做了財(cái)務(wù)集中管理的專題報(bào)告，內(nèi)容主要是公司為了適應(yīng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需要，根據(jù)公司集團(tuán)化管理架構(gòu)，以資金集中管理為核心，以統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)為技術(shù)平臺(tái)，以執(zhí)行新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則為切入點(diǎn)，按照國(guó)資委履行出資人監(jiān)管職責(zé)的統(tǒng)一要求，構(gòu)建“資金集中收付，會(huì)計(jì)分級(jí)核算，全面預(yù)算管理，數(shù)據(jù)綜合分析”的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金收付、會(huì)計(jì)核算、資產(chǎn)管理的集中統(tǒng)一，提高集團(tuán)公司的資金運(yùn)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)監(jiān)管能力，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。無(wú)獨(dú)有偶，中國(guó)石油天然氣股份有限公司也介紹了大型跨國(guó)石油企業(yè)高效集中的資金管理體系產(chǎn)生的背景，以及本企業(yè)資金集中管理克服原有分權(quán)體制弊端，為改革企業(yè)管理體制、適應(yīng)激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和資本市場(chǎng)要求、實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和資金管理業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)，實(shí)行資金全額集中、收支兩條線的做法。中國(guó)工商銀行繼2005年成功在城市分行和二級(jí)分行實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中后，該行又在國(guó)內(nèi)同業(yè)中率先實(shí)現(xiàn)了將財(cái)務(wù)集中到一級(jí)分行和直屬分行，實(shí)現(xiàn)了總行和一級(jí)分行(直屬)對(duì)所轄機(jī)構(gòu)全部財(cái)務(wù)事項(xiàng)的統(tǒng)一管理。從發(fā)展趨勢(shì)看，大型央企實(shí)行財(cái)務(wù)集中已經(jīng)是歷史的必然。中國(guó)鐵通在財(cái)務(wù)集中管理模式的創(chuàng)新方面進(jìn)行了一系列有益的探索，在產(chǎn)權(quán)關(guān)系、全面預(yù)算管理、資金集中管理、會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)報(bào)告、外部審計(jì)、內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)信息化建設(shè)等方面進(jìn)行了實(shí)踐，成效顯著。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行全面的、完善的、更深層次的財(cái)務(wù)集中管理，是鐵通公司面臨的新的課題。1.2 研究現(xiàn)狀隨著國(guó)有企業(yè)改革的深入，財(cái)務(wù)制度改革成為深化改革的一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)。近兩年來(lái)，有關(guān)財(cái)務(wù)制度改革和財(cái)務(wù)集中管理的專著及論文陸續(xù)出版。這些出版物主要有兩種類型，一種是進(jìn)行理論研究的，主要是從我國(guó)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理制度的缺陷出發(fā)，尋求能適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理制度，因此大家均提出要實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理。另一種類型的論文是進(jìn)行實(shí)務(wù)研究的，主要是聯(lián)系某一個(gè)企業(yè)，提出關(guān)于財(cái)務(wù)集中管理改革的具體方案和措施。此類型研究主要側(cè)重于解決實(shí)際運(yùn)作中的問(wèn)題，比如摩托羅拉、中興、移動(dòng)等的財(cái)務(wù)體制改革等。摩托羅拉:據(jù)了解，1999年摩托羅拉公司在天津成立了“亞洲財(cái)務(wù)結(jié)算中心”，伴隨公司業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，先后成功接管了美國(guó)、加拿大和英、德、法等歐洲國(guó)家的應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)和摩托羅拉公司全球60%的公司間業(yè)務(wù)，正式更名為摩托羅拉全球會(huì)計(jì)服務(wù)中心后，該中心已經(jīng)承擔(dān)起公司90%的全球應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)、80%以上的公司間往來(lái)業(yè)務(wù)、80%以上的旅行和費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)、70%以上的固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)。中興通訊:“降低成本是構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的主要緣由?！敝信d通訊有關(guān)人士介紹說(shuō)，中興通訊2005年開(kāi)始引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式，是最早引入這一國(guó)際先進(jìn)管理模式的中國(guó)企業(yè)之一。目前ZTE中興SSC業(yè)務(wù)已經(jīng)從股份公司擴(kuò)展到集團(tuán)范圍，從基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其他增值服務(wù)業(yè)務(wù)；為股份公司及集團(tuán)公司的預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營(yíng)決策分析等，提供了全方位的數(shù)據(jù)支撐，在降低財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量方面起到重要作用。1.3研究方法本文從我國(guó)傳統(tǒng)的分散管理制度的弊端入手，通過(guò)對(duì)比，凸顯財(cái)務(wù)集中管理制度的優(yōu)越性，進(jìn)而研究在鐵通公司實(shí)行全面的、完善的、更深層次的財(cái)務(wù)集中管理的新途徑與方案。本文綜合運(yùn)用了系統(tǒng)分析、數(shù)據(jù)分析、歸納、推理、比較及案例分析等。1.4 創(chuàng)新性從研究的深度上來(lái)看，多數(shù)研究成果是針對(duì)內(nèi)部制度控制、資金控制、預(yù)算控制、外部審計(jì)等角度進(jìn)行財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)集中管理的研究。本文在此基礎(chǔ)上，通過(guò)實(shí)證分析，深入研究了更深層次的控制，即從信息控制的角度，進(jìn)行集中核算管理。在方案的設(shè)計(jì)上，多數(shù)研究成果是進(jìn)行了方向性的論述。本文在其他研究經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)中國(guó)鐵通財(cái)務(wù)集中管理現(xiàn)狀的研究，結(jié)合其自身的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)了詳細(xì)的方案，達(dá)到了研究成果的可操作性。1.5研究?jī)?nèi)容和研究結(jié)構(gòu)本文沿著目前企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式存在哪些問(wèn)題（現(xiàn)狀），引出解決問(wèn)題的措施是進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理，并對(duì)財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)勢(shì)加以簡(jiǎn)要論述，然后進(jìn)一步分析中國(guó)鐵通進(jìn)行了一些有益的財(cái)務(wù)集中管理（現(xiàn)狀），在此基礎(chǔ)上，提出構(gòu)建鐵通公司財(cái)務(wù)集中管理模式。即“十二項(xiàng)統(tǒng)一”。2.財(cái)務(wù)集中管理優(yōu)勢(shì)對(duì)比分析 分散管理模式下，各分公司財(cái)務(wù)分別管理，因此無(wú)法整合資源和信息，阻礙了集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要改變集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略，采用財(cái)務(wù)集中管理模式勢(shì)在必行，由集團(tuán)統(tǒng)馭整體財(cái)務(wù)資源的配置與融通，為更好地提高市場(chǎng)應(yīng)變能力從財(cái)務(wù)上提供有效的支持。2.1財(cái)務(wù)分散管理模式的弊端分散管理模式下，各分公司財(cái)務(wù)分別管理，因此無(wú)法整合資源和信息，時(shí)常發(fā)生預(yù)算與實(shí)際支出的差距過(guò)大、資源浪費(fèi)等問(wèn)題，且財(cái)務(wù)資金管理中的問(wèn)題日愈突出，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)顯露，給集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)管理帶來(lái)了難度，阻礙了集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其表現(xiàn)主要有以下幾個(gè)方面:2.1.1全面管理缺失集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上過(guò)度分權(quán)，缺乏一致性，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排，使得各分公司各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益，更導(dǎo)致了集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮。2.1.2資金管理松散集團(tuán)各分公司有大量存款資金閑置在多個(gè)銀行的眾多賬戶內(nèi)，又從多個(gè)銀行貸入大量資金，造成資金使用效率降低、資金成本增加，集團(tuán)無(wú)法對(duì)資金流動(dòng)實(shí)施有效監(jiān)控。其次，集團(tuán)內(nèi)部交易由銀行處理，產(chǎn)生大量的資金在途、三角債務(wù)和相互拖欠，形成高額的財(cái)務(wù)費(fèi)用。再次，融資能力較弱，因集團(tuán)各分公司都是單獨(dú)向銀行融資，使得財(cái)務(wù)狀況較差的公司難以獲得借款，即使經(jīng)營(yíng)較好的公司也因規(guī)模優(yōu)勢(shì)不明顯而無(wú)法享受到優(yōu)惠的融資條件。最后，由于缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，無(wú)法做到事前計(jì)劃、事中控制和事后分析，致使公司經(jīng)營(yíng)者難以實(shí)施有效的管理、監(jiān)控和決策，集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)中隱藏著巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。2.1.3會(huì)計(jì)核算失真由于集團(tuán)各分公司采用不同的會(huì)計(jì)政策和核算標(biāo)準(zhǔn)，使得分公司間業(yè)績(jī)不具有可比性，造成了業(yè)績(jī)考評(píng)的難度及不客觀性。另一方面，各成員公司受內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平的影響，會(huì)計(jì)核算水平參差不齊，核算方面隨意性較大，預(yù)提費(fèi)用該提不提，待攤費(fèi)用應(yīng)攤不攤，成本費(fèi)用隨意竄列，致使賬實(shí)、賬表不符，在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料的準(zhǔn)確、真實(shí)、及時(shí)以及完整性等方面難以保持一致，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息失真。2.1.4 報(bào)表信息失真 集團(tuán)各分公司由于受業(yè)績(jī)指標(biāo)等影響，在財(cái)務(wù)報(bào)表上報(bào)前對(duì)有關(guān)數(shù)字進(jìn)行了必要的粉飾，導(dǎo)致帳表不符，不利于集團(tuán)進(jìn)行分析、決策。2.1.5預(yù)算管理困難集團(tuán)各分公司內(nèi)部的預(yù)算體系各不相同，且隨意改動(dòng)，使預(yù)算成為擺設(shè)。集團(tuán)無(wú)法建立有效的預(yù)算管理體系，事前計(jì)劃乏力，事中缺少控制，事后監(jiān)督在實(shí)質(zhì)效果上基本等同于走過(guò)場(chǎng)，給財(cái)務(wù)管理帶來(lái)了極大的風(fēng)險(xiǎn)。2.1.6信息披露遲緩集團(tuán)各分公司由于內(nèi)部交易受地域影響難以及時(shí)對(duì)賬，信息不能及時(shí)披露。集團(tuán)各公司報(bào)表編制需要一到兩周，匯總到集團(tuán)進(jìn)行合并處理后往往需要近一個(gè)月時(shí)間，再加上關(guān)聯(lián)交易需要披露，年終各種會(huì)計(jì)報(bào)表需要審計(jì)和披露，造成信息披露嚴(yán)重遲緩，且信息質(zhì)量不能夠得到保障，不利于集團(tuán)對(duì)各分公司實(shí)施有效控制。2.2財(cái)務(wù)集中管理模式的優(yōu)勢(shì)要改變集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略，采用財(cái)務(wù)集中管理模式勢(shì)在必行，由集團(tuán)統(tǒng)馭整體財(cái)務(wù)資源的配置與融通，為更好地提高市場(chǎng)應(yīng)變能力從財(cái)務(wù)上提供有效的支持。哈薩克斯坦有豐富的電力能源，就目前電能生產(chǎn)速度而言，不僅可以滿足本國(guó)的需求，在未來(lái)的一段時(shí)間還可以大量向國(guó)外輸送。哈薩克斯坦國(guó)土面積約占全球的1.8%，卻擁有世界探明儲(chǔ)量礦物燃料的50%，其中80%是煤，13%是石油，7%是天然氣。鑒于哈薩克斯坦如此豐富的資源，其相關(guān)電力部門已經(jīng)充分意識(shí)到，有效的管理將對(duì)資源的高效開(kāi)發(fā)和電力企業(yè)運(yùn)作發(fā)揮重要作用。財(cái)務(wù)集中管理成為其必然選擇。1992年，哈薩克斯坦能源部改組為能源與燃料資源部，負(fù)責(zé)管理能源相關(guān)事務(wù)。哈薩克斯坦國(guó)家電力能源公司承擔(dān)電力生產(chǎn)、輸送、分配和銷售任務(wù)。為強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理工作，哈薩克斯坦國(guó)家電力能源公司引入了財(cái)務(wù)集中管理的思想和方法，形成了縱向一體化的財(cái)務(wù)管理模式。該公司通過(guò)這一模式，對(duì)各部門的電力規(guī)劃、預(yù)算審核等進(jìn)行了有效的控制，使建設(shè)資金得到了合理配置。財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)施，避免了重復(fù)和不必要的電力投資建設(shè)，使資金的使用更加嚴(yán)謹(jǐn)、安全，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了扎實(shí)的資金基礎(chǔ)。該公司對(duì)于發(fā)電設(shè)備的安裝、維修、電力設(shè)施的建造等進(jìn)行了有效的財(cái)務(wù)控制。財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)施，提高了資金的使用效率，杜絕了電力建設(shè)過(guò)程中的浪費(fèi)現(xiàn)象，確保資金用在最需要的方面。2.2.1確保正確決策企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策往往會(huì)引起集團(tuán)若干方面的較大變化，這種變化需要有較強(qiáng)的財(cái)力支持作為保證，需要對(duì)與戰(zhàn)略決策有關(guān)的多方面進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息是集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的重要依據(jù)，通過(guò)財(cái)務(wù)部對(duì)財(cái)務(wù)實(shí)施集中管理，確保了集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)政策及制度在集團(tuán)范圍內(nèi)的貫徹與執(zhí)行，確保了集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和有效性，從而有助于集團(tuán)做出正確的經(jīng)營(yíng)決策，使集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持，有力地促進(jìn)集團(tuán)的全面統(tǒng)一管理。2.2.2強(qiáng)化資金控制采用財(cái)務(wù)集中管理模式，對(duì)各分公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部下設(shè)資金管理部統(tǒng)一開(kāi)設(shè)銀行賬戶，集團(tuán)的整體償債能力得到加強(qiáng)，可以較容易地籌集到所需資金，發(fā)揮集團(tuán)資金整體的規(guī)模效益，強(qiáng)化資金控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)分公司資金的有力控制和有效運(yùn)轉(zhuǎn)，最有效地使用集團(tuán)的存量資金，從而提高集團(tuán)的整體信用和籌資能力，提高資金使用效率，降低資金使用成本。2.2.3提高核算質(zhì)量實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后，統(tǒng)一了財(cái)務(wù)核算方法、編制基礎(chǔ)、會(huì)計(jì)政策、報(bào)告日期、報(bào)告程序等，減少了工作中的盲目性和人為捏造會(huì)計(jì)事實(shí)、篡改虛報(bào)收入利潤(rùn)的情況，不僅能對(duì)外提供完整可靠的會(huì)計(jì)信息、加強(qiáng)了財(cái)務(wù)信息溝通、降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用，而且還增加了財(cái)務(wù)人員互相交流和學(xué)習(xí)促進(jìn)，提高了財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍的整體素質(zhì)。2.2.4降低運(yùn)營(yíng)成本在實(shí)施集中管理前，每個(gè)分公司都設(shè)置了崗位，存在著有的工作量不飽滿的現(xiàn)象。而實(shí)行集中管理后，對(duì)部分崗位進(jìn)行了合并，崗位減少了三分之一以上，提高了集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)效益。財(cái)務(wù)集中辦公節(jié)約了大量的辦公設(shè)備費(fèi)用支出。另外，收入和支出行為由財(cái)務(wù)核算中心進(jìn)行統(tǒng)一審核、統(tǒng)一核算、強(qiáng)化監(jiān)督，加強(qiáng)了對(duì)成本、費(fèi)用支出的監(jiān)督和控制，提高了資產(chǎn)的使用效率，進(jìn)而降低了整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)成本。2.2.5加快信息傳遞通過(guò)財(cái)務(wù)集中管理，加強(qiáng)了信息溝通的及時(shí)性，通信的及時(shí)性和有效性得到了很大的提高，結(jié)賬時(shí)間也比原先提早了很多。財(cái)務(wù)核算中心可以充分發(fā)揮財(cái)務(wù)專家的作用，提高集團(tuán)整體的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，并集中會(huì)計(jì)、管理、稅務(wù)等方面的信息，確保信息披露的完整性和真實(shí)性。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)環(huán)境的不斷變化，對(duì)財(cái)務(wù)集中管理重視，也必將為集團(tuán)的發(fā)展提供更好的支持。3.鐵通公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析3.1鐵通簡(jiǎn)介鐵通公司成立于2000年12月20日，總資產(chǎn)136億元，注冊(cè)資本103億元。鐵通公司成立初期以“立足鐵路，面向社會(huì)，服務(wù)運(yùn)輸，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)”為指導(dǎo)思想，進(jìn)行了大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)上取得了快速的發(fā)展。 2004年1月20日，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，鐵通公司由鐵道部移交國(guó)資委管理，更名為中國(guó)鐵通集團(tuán)有限公司。作為國(guó)資委的首批董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)，公司以“突出專業(yè)化，做優(yōu)區(qū)域化，實(shí)現(xiàn)差異化”為發(fā)展思路，實(shí)施理性經(jīng)營(yíng)，繼續(xù)保持了較快的發(fā)展速度，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入年增長(zhǎng)率超過(guò)35%，固定電話用戶年增長(zhǎng)率超過(guò)40%，寬帶用戶年增長(zhǎng)率超過(guò)300%，具有了一定的用戶規(guī)模。 2008年5月，按照國(guó)家深化電信體制改革要求，鐵通公司整體并入中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司，作為其子公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。公司以“確保鐵路通信安全暢通、確保員工隊(duì)伍穩(wěn)定、確保完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)”為目標(biāo)，平穩(wěn)有序推進(jìn)重組各項(xiàng)工作，保持了正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。 2009年3月，國(guó)資委、鐵道部向國(guó)務(wù)院提交關(guān)于將中國(guó)鐵通集團(tuán)有限公司鐵路通信業(yè)務(wù)資產(chǎn)人員劃轉(zhuǎn)鐵道部管理的請(qǐng)示，獲國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)。11月12日，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)與鐵道部就鐵通公司鐵路通信業(yè)務(wù)資產(chǎn)人員劃轉(zhuǎn)鐵道部管理事宜簽定協(xié)議。12月15日，鐵通公司將鐵路通信業(yè)務(wù)、人員移交鐵道部。鐵路通信專網(wǎng)剝離后，鐵通公司繼續(xù)作為中國(guó)移動(dòng)的全資子公司，從事公眾通信業(yè)務(wù)。3.2電信企業(yè)財(cái)務(wù)特點(diǎn)3.2.1電信企業(yè)的外部財(cái)務(wù)環(huán)境中國(guó)己經(jīng)建成世界最大的現(xiàn)代通訊網(wǎng)絡(luò)，電話用戶總數(shù)躍居世界第一位，2007年6月底達(dá)7億戶;電信普遍服務(wù)的水平也不斷提高。但是由于我國(guó)人口眾多，地域廣闊，經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展水平差異巨大，使通信的發(fā)展也極不平衡，電信普遍服務(wù)的深度和廣度受到了一定限制。截至2009年7月份，固定電話普及率達(dá)到25.3%，移動(dòng)電話普及率達(dá)到50.7%?！按宕逋ā惫こ倘〉蔑@著成績(jī)，但仍有12%的行政村尚未接通電話。根據(jù)全球基礎(chǔ)電信協(xié)議和中國(guó)加入WTO的承諾，我國(guó)將逐步開(kāi)放國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)，與此同時(shí)國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)也將走向國(guó)際市場(chǎng)，這種局面將對(duì)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。我國(guó)的經(jīng)濟(jì)法律必須與WTO的規(guī)范相適應(yīng)，這就改變了電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的法律環(huán)境。我們不僅需要遵守公司法、稅法等國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)方面的法律法規(guī)，而且更要遵守全球基礎(chǔ)電信協(xié)議、國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、國(guó)際稅法等相關(guān)的規(guī)范。外部融資環(huán)境的變化也影響著中國(guó)電信企業(yè)財(cái)務(wù)的管理。如今，世界金融自由化已成為一種趨勢(shì)。利率放開(kāi)和外匯管理制解除。貨幣實(shí)現(xiàn)自由兌換是一條必由道路，這就意味著企業(yè)外部金融風(fēng)險(xiǎn)的加劇。因此，如何抵御金融風(fēng)險(xiǎn)成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要課題。此外，金融業(yè)的進(jìn)一步開(kāi)放，外國(guó)金融機(jī)構(gòu)的進(jìn)人，將有許多先進(jìn)的金融服務(wù)項(xiàng)目在我國(guó)問(wèn)世。3.2.2電信企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)環(huán)境電信企業(yè)是一個(gè)資金密集型企業(yè)，一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)需要大量的資金進(jìn)行建設(shè)，以滿足社會(huì)日益高漲的各種通信需求;同時(shí)又由于要及時(shí)跟上日新月異的電信技術(shù)發(fā)展步伐，也需要不斷投入大量的資金去更新設(shè)備，而電信企業(yè)用于電信建設(shè)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的資金又在不斷減少。20世紀(jì)80年代國(guó)家為了支持通信業(yè)優(yōu)先發(fā)展，給予郵電部門很多優(yōu)惠政策;90年代電信事業(yè)有了長(zhǎng)足的發(fā)展，國(guó)家給予的各項(xiàng)優(yōu)惠政策隨之逐步取消，并且國(guó)家先后幾次調(diào)整通信資費(fèi)，使電信資費(fèi)總體水平大幅下降。另外，國(guó)家給予市話交換機(jī)采用加速折舊方法以促進(jìn)市話快速發(fā)展的政策，隨著市話日趨飽和，市話交換機(jī)新增不多，使此項(xiàng)政策所產(chǎn)生的資金快速積聚效益大為減弱。移動(dòng)通信己經(jīng)從中國(guó)電信中剝離出去，同時(shí)目前正值電信企業(yè)還債高峰，再加上電信市管縣財(cái)務(wù)核算一體化的實(shí)施，一下子使電信企業(yè)的高額負(fù)債率浮現(xiàn)出來(lái)。在人力資源方面，電信企業(yè)干部職工普遍缺乏市場(chǎng)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)意識(shí)，更談不上資本運(yùn)營(yíng)意識(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)管理不重視，不能深刻理解“現(xiàn)代企業(yè)管理的中心是財(cái)務(wù)，而財(cái)務(wù)管理的中心是資金”這個(gè)道理。企業(yè)極缺懂得現(xiàn)代金融知識(shí)、善于資本運(yùn)作的財(cái)務(wù)管理人才。在經(jīng)歷了電信行業(yè)重組分營(yíng)的巨變之后，企業(yè)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理體制提出了更新、更高的要求。為了推動(dòng)通信企業(yè)實(shí)現(xiàn)從粗放經(jīng)營(yíng)向集約經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，各通信運(yùn)營(yíng)商都先后進(jìn)行了財(cái)務(wù)管理體制改革的試點(diǎn)，比如中國(guó)移動(dòng)和鐵通都實(shí)行了省對(duì)地市收支兩條線管理，為財(cái)務(wù)集中管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。應(yīng)該說(shuō)，這種形勢(shì)的收支兩條線管理已經(jīng)具備了財(cái)務(wù)集中管理的雛形，但是真正意義上的財(cái)務(wù)集中管理還是有很大差距的。隨著運(yùn)營(yíng)商的陸續(xù)整體上市，資本市場(chǎng)對(duì)于電信運(yùn)營(yíng)商的企業(yè)運(yùn)作也提出了更高的要求，要求企業(yè)每年收入增長(zhǎng)幅度要高于成本費(fèi)用增長(zhǎng)幅度，利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度要高于收入增長(zhǎng)幅度，說(shuō)到底就是要求企業(yè)價(jià)值最大化。如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在財(cái)務(wù)管理各個(gè)方面都能夠順利落地，成為各大運(yùn)營(yíng)商迫切需要解決的問(wèn)題。隨后，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維體制采取了集中監(jiān)控、集中維護(hù)、集中管理的方式，為網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量提供了可靠保證。隨著網(wǎng)絡(luò)、計(jì)費(fèi)等一系列集中化的完成，財(cái)務(wù)集中管理提上了議事日程。財(cái)務(wù)集中管理之前，各省分公司各自為政，信息道出多門，集團(tuán)總部缺乏對(duì)分公司的強(qiáng)有力監(jiān)控，也無(wú)法監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略是否得到了具體落實(shí)，企業(yè)精細(xì)化管理缺乏基礎(chǔ)，這些情況都已經(jīng)影響到集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)財(cái)務(wù)集中管理，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化管理，強(qiáng)化執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)信息對(duì)稱共享，核算規(guī)范統(tǒng)一，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升財(cái)務(wù)管理水平，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司“做世界一流企業(yè)，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的新跨越”的發(fā)展目標(biāo)。3.2.3電信企業(yè)的財(cái)務(wù)管理缺陷1、資金周轉(zhuǎn)期短，資金回收任務(wù)重。電信企業(yè)一般采取的是短期收費(fèi)形式，即針對(duì)不同的業(yè)務(wù)給予的時(shí)間期限不同。比如說(shuō)固定電話，一般采取的是按月繳費(fèi)的形式，包括一些比較靈活的包月模式，而對(duì)于網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用，采取按小時(shí)繳費(fèi)，即針對(duì)撥號(hào)上網(wǎng)用戶的。這些業(yè)務(wù)的資金一般可在較短的時(shí)間內(nèi)回籠，但是由于業(yè)務(wù)的廣泛，資金回收的任務(wù)很重。企業(yè)設(shè)立了很多的營(yíng)業(yè)點(diǎn)和繳費(fèi)點(diǎn)，中間環(huán)節(jié)很多，項(xiàng)目的科學(xué)管理、準(zhǔn)確的市場(chǎng)分析、高效的工作運(yùn)轉(zhuǎn)依賴于規(guī)范有效的業(yè)務(wù)流程管理，依賴于對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)信息的科學(xué)分析，依賴于企業(yè)資源的合理配置及企業(yè)文化的建立和企業(yè)知識(shí)的積累。2財(cái)務(wù)關(guān)系復(fù)雜。公司治理結(jié)構(gòu)的核心是財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)治理存在兩類機(jī)制:一類是外部財(cái)務(wù)治理機(jī)制，如收購(gòu)要約，代表權(quán)爭(zhēng)奪和并購(gòu)等涉及到外部財(cái)務(wù)治理，它是公司外部治理機(jī)制的重要組成部分;另一類是內(nèi)部財(cái)務(wù)治理機(jī)制，主要是指在董事會(huì)、經(jīng)理層和有關(guān)責(zé)任人中建立的財(cái)務(wù)治理，用以明確界定企業(yè)財(cái)權(quán)的分割。3、企業(yè)的對(duì)外投入很大。電信企業(yè)所采用的電子電信技術(shù)屬于高科技發(fā)展的技術(shù)，發(fā)展較快，更新?lián)Q代快，企業(yè)在設(shè)備、人員上的投資較大。3.3 鐵通財(cái)務(wù)集中管理初步實(shí)踐中國(guó)鐵通成立10年以來(lái)，在財(cái)務(wù)集中管理方面進(jìn)行了如下有益的實(shí)踐和探索：3.3.1建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的總分公司關(guān)系。在當(dāng)前采取的企業(yè)管理體制上，鐵通集團(tuán)采取的是一級(jí)法人、三級(jí)總分的組織模式，即集團(tuán)-省分公司-地市分公司三級(jí)總分模式。為保證資金安全，嚴(yán)禁各省分公司以任何形式對(duì)外出借資金。各省分公司未經(jīng)批準(zhǔn)不得以任何形式為其他單位提供擔(dān)保、抵押或質(zhì)押。各省分公司如違反規(guī)定，擅自對(duì)外投資、對(duì)外提供擔(dān)保、對(duì)外出借或借入資金，集團(tuán)公司將視情節(jié)對(duì)責(zé)任單位和責(zé)任人進(jìn)行嚴(yán)肅處理，直至追究公司主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。在省分公司內(nèi)部，明確了各地市分公司為省分公司在各地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)。各地市分公司在財(cái)務(wù)上仍作為獨(dú)立核算單位，各地市分公司當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的收支差額應(yīng)按月于年度終了前全額上繳省分公司，不得逾期或缺額繳款。省分公司進(jìn)一步加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理工作的力度，并把固定資產(chǎn)的投資權(quán)限收歸省分公司。此項(xiàng)權(quán)利收歸省分公司后，各地市分公司均不再有固定資產(chǎn)購(gòu)置權(quán)和處置權(quán)。即固定資產(chǎn)折舊應(yīng)全額上繳，屬資本性支出的須上報(bào)省分公司，經(jīng)省分公司批復(fù)同意后方可購(gòu)置。涉及到固定資產(chǎn)的出租、出售、調(diào)撥、報(bào)廢等事項(xiàng)須經(jīng)由省公司批復(fù)同意后方可實(shí)行。各地市分公司對(duì)其下屬經(jīng)營(yíng)部實(shí)行備用金制管理，具體核算方法為原始憑證報(bào)賬制，即月末經(jīng)營(yíng)部報(bào)賬員攜帶當(dāng)月發(fā)生的收入、支出原始憑證到地市分公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行相應(yīng)賬務(wù)處理，登記相關(guān)賬簿。在經(jīng)營(yíng)部?jī)?nèi)，報(bào)賬員只登記收入賬簿和備用金賬簿（記錄備用金的收、支、結(jié)存情況）。經(jīng)營(yíng)部的上述兩種賬簿不再作為獨(dú)立的會(huì)計(jì)賬簿，而只作為備查賬簿保存。3.3.2實(shí)行全面預(yù)算管理對(duì)于收入預(yù)算，采取指標(biāo)分層下達(dá)的方式進(jìn)行控制，即集團(tuán)下達(dá)指標(biāo)給省分公司，省分公司也采取指標(biāo)下達(dá)的方式進(jìn)行控制。每年省分公司根據(jù)國(guó)民經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及業(yè)務(wù)發(fā)展方面的測(cè)算，綜合考慮可持續(xù)發(fā)展需求，設(shè)定各地市分公司的收入指標(biāo)。該指標(biāo)有時(shí)還會(huì)根據(jù)實(shí)際情況在期中進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于支出預(yù)算，采取的是分類管理的方式。對(duì)于折舊、攤銷，地市分公司按發(fā)生額度列賬，對(duì)人工成本則由省分公司專門核定額度，上述兩項(xiàng)成本都不在地市分公司控制范圍之內(nèi)，不列入省對(duì)市的考核范圍。而對(duì)于其它方面的成本開(kāi)支，則采取一籃子總額核定的方式，在該額度內(nèi)地市分公司可自行根據(jù)需要進(jìn)行開(kāi)支，進(jìn)行內(nèi)部資源配置，優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、內(nèi)部管理、基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)維護(hù)等方面的需求。但省分公司對(duì)單筆大額開(kāi)支進(jìn)行限額管理，超過(guò)一定限額的合同需省分公司授權(quán)方可簽署。此外，省分公司也對(duì)其中少數(shù)成本進(jìn)行專項(xiàng)定額管理，對(duì)于營(yíng)銷成本則由省分公司市場(chǎng)部門通過(guò)設(shè)定營(yíng)銷業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)則進(jìn)行間接管理。傳統(tǒng)的預(yù)算管理被認(rèn)為是純財(cái)務(wù)的預(yù)算管理，業(yè)務(wù)部門沒(méi)有充分參與到整個(gè)預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。正是由于傳統(tǒng)預(yù)算管理的局限性，導(dǎo)致業(yè)務(wù)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性，業(yè)務(wù)部門并不知曉有多少資源可以支配，可以支配的資源已經(jīng)使用了多少。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)缺少充分溝通的平臺(tái)。為了解決預(yù)算管理中遇到的各種問(wèn)題，我公司開(kāi)始了全面預(yù)算管理項(xiàng)目工作，進(jìn)行全面預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)。全面預(yù)算管理系統(tǒng)推行“項(xiàng)目化”管理理念，結(jié)合預(yù)算編制的審批結(jié)果以及預(yù)算指標(biāo)相關(guān)聯(lián)的動(dòng)因指標(biāo)，合理進(jìn)行預(yù)算分解，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，各業(yè)務(wù)部門將具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)細(xì)化到預(yù)算項(xiàng)目；在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，進(jìn)行事項(xiàng)申報(bào)，與編制時(shí)創(chuàng)建的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行匹配；在合同簽訂環(huán)節(jié)，需要選擇具體的預(yù)算事項(xiàng)；在報(bào)賬環(huán)節(jié)，需要針對(duì)具體的預(yù)算事項(xiàng)和合同。這樣，通過(guò)“預(yù)算項(xiàng)目-預(yù)算事項(xiàng)-合同-報(bào)賬”的環(huán)節(jié)，真正的做到預(yù)算的事前、事中和事后控制，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)化，加強(qiáng)了業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的緊密聯(lián)系。全面預(yù)算管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理的自動(dòng)化、流程化，加強(qiáng)了預(yù)算控制能力和預(yù)算執(zhí)行能力，形成了科學(xué)、高效、合理的預(yù)算管理流程。從服務(wù)角度出發(fā)，系統(tǒng)為專業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算管理人員提供了預(yù)算管理的平臺(tái)，提供了多維度查詢功能，使用人員可以根據(jù)自己需要進(jìn)行各種查詢，取得相關(guān)信息，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)相關(guān)信息關(guān)聯(lián)與共享能力。系統(tǒng)讓每一位員工都參與進(jìn)來(lái)，提高了員工成本與效益觀念，強(qiáng)化了理財(cái)意識(shí)，養(yǎng)成用數(shù)字說(shuō)話的習(xí)慣，真正做到“全面、全員、全過(guò)程”，大大提高了公司整體預(yù)算管理工作水平。3.3.3在省分公司內(nèi)部實(shí)行投資絕對(duì)控制審批管理在投資管理方面，省分公司擁有對(duì)投資絕對(duì)控制、審批的權(quán)力，各地市分公司無(wú)權(quán)擅自增加投資計(jì)劃、無(wú)權(quán)改變擬定的投資計(jì)劃用途。在每年末，由地市分公司發(fā)起投資需求申請(qǐng)，省分公司根據(jù)總體投資額度和業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測(cè)，核定各地市分公司下一年度投資計(jì)劃，并具體明確到單個(gè)投資項(xiàng)目，規(guī)定每個(gè)投資項(xiàng)目的內(nèi)容、范圍、投資額、期限等等。由于通信行業(yè)投資需求較大，直接影響公司提供通訊服務(wù)、信息服務(wù)的基礎(chǔ)支撐能力，所以省分公司采取了絕對(duì)的集權(quán)管理方式。在組織機(jī)構(gòu)上，專門成立了項(xiàng)目投資決策委員會(huì)并單設(shè)計(jì)劃建設(shè)部對(duì)投資計(jì)劃進(jìn)行審核與管理，相對(duì)獨(dú)立于其它財(cái)務(wù)方面的管理工作，因此不是討論的重點(diǎn)。3.4中國(guó)鐵通財(cái)務(wù)集中管理存在的問(wèn)題中國(guó)鐵通已經(jīng)進(jìn)行的財(cái)務(wù)集中管理初步實(shí)踐，諸如規(guī)范產(chǎn)權(quán)關(guān)系、全面預(yù)算控制、收支兩條線管理等，但這些距離真正意義上的財(cái)務(wù)集中管理還有很大差距，還無(wú)法滿足集團(tuán)整體戰(zhàn)略的要求。中國(guó)鐵通實(shí)行了初步的財(cái)務(wù)集中措施后，還存在諸多問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：1、預(yù)算管理：現(xiàn)有的預(yù)算只是基于財(cái)務(wù)報(bào)表的預(yù)算，由于末端未和業(yè)務(wù)流緊密結(jié)合，不能從業(yè)務(wù)活動(dòng)為起始評(píng)估預(yù)算的合理性，管理相對(duì)粗放。因此，盡管理論是基于總體戰(zhàn)略規(guī)劃編制預(yù)算，但實(shí)際的操作并沒(méi)有體現(xiàn)戰(zhàn)略在資源分配層面應(yīng)該體現(xiàn)出的作用，預(yù)算未能有效保證戰(zhàn)略落實(shí)所需資源。2、報(bào)表管理：各地市分公司乃至各省分公司對(duì)同一件經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的財(cái)務(wù)處理經(jīng)常不一致，直接導(dǎo)致匯總后的財(cái)務(wù)信息不能夠準(zhǔn)確體現(xiàn)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況。不一致的業(yè)務(wù)處理不但直接干擾了集團(tuán)整體戰(zhàn)略構(gòu)想的落地，更使得信息有用性大大折扣，無(wú)法為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供精確的信息支撐。3、分析管理：由于現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員大量精力消耗在日常核算上，未能有足夠的精力更新業(yè)務(wù)知識(shí)，因此，管理層經(jīng)常對(duì)財(cái)務(wù)信息的有用性表示質(zhì)疑，而一線財(cái)務(wù)人員即使對(duì)日常管理有自己的建議，也未能有足夠的時(shí)間進(jìn)行歸納整理。長(zhǎng)此以往，一線財(cái)務(wù)人員總是得不到業(yè)務(wù)技能的更新，也不能很好的發(fā)揮財(cái)務(wù)參謀的作用，對(duì)整體員工素質(zhì)的提升不利。4、平臺(tái)建設(shè)：由于資金原因，從集團(tuán)到省分公司再到地市分公司仍沿用原鐵路開(kāi)發(fā)的舊財(cái)務(wù)軟件，很多功能無(wú)法實(shí)現(xiàn)，這也成為財(cái)務(wù)集中管理的致命傷。因此，上述不同方面都反映了現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理體制已經(jīng)無(wú)法滿足戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需求，迫切需要對(duì)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理體制進(jìn)行變革。4.構(gòu)建鐵通財(cái)務(wù)集中管理模式鑒于鐵通公司發(fā)展現(xiàn)狀，宜采取“集團(tuán)統(tǒng)一管理、省分公司分級(jí)管理并集中核算、地市分公司輔助管理”的模式，即“十二項(xiàng)統(tǒng)一”。十二項(xiàng)統(tǒng)一密切聯(lián)系，其中統(tǒng)一集中原則、統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度、統(tǒng)一財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、統(tǒng)一人員管理為先行軍，確定好這幾個(gè)大方向，以便據(jù)此制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)流程、統(tǒng)一的預(yù)算管理、統(tǒng)一的核算管理、統(tǒng)一的資金管理、統(tǒng)一的報(bào)表管理、統(tǒng)一的稅收管理和檔案管理，進(jìn)而根據(jù)上述需求開(kāi)發(fā)統(tǒng)一的信息平臺(tái)，使財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)化、信息化。集團(tuán)統(tǒng)一管理、省分公司分級(jí)管理并集中核算、地市分公司輔助管理模式模 式內(nèi) 容統(tǒng)一集中原則統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一人員管理統(tǒng)一財(cái)務(wù)流程統(tǒng)一信息平臺(tái)統(tǒng)一預(yù)算管理統(tǒng)一核算管理統(tǒng)一資金管理統(tǒng)一報(bào)表管理統(tǒng)一稅收管理統(tǒng)一檔案管理作 用確保操作規(guī)范確保橫向一致確保運(yùn)行流暢確保素質(zhì)提升確保賬目清晰確保工作效率確保發(fā)展戰(zhàn)略確保數(shù)字真實(shí)確保資金效率確保信息披露確保合理避稅確保資料安全圖4.1 財(cái)務(wù)集中管理模式圖4.1統(tǒng)一集中原則 確保操作規(guī)范中國(guó)鐵通財(cái)務(wù)集中管理應(yīng)主要遵循以下總體原則：1、集中運(yùn)作原則。由省分公司財(cái)務(wù)核算中心集中處理轄內(nèi)全部的會(huì)計(jì)核算和資金結(jié)算業(yè)務(wù)。對(duì)財(cái)務(wù)集中初期仍由地市分公司操作核算業(yè)務(wù)和資金結(jié)算業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)核算中心應(yīng)保持對(duì)其操作的過(guò)程性督導(dǎo)控制與結(jié)果性檢查考核。 2、隸屬明晰原則。財(cái)務(wù)核算中心隸屬于省分公司財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)核算中心負(fù)責(zé)人原則上應(yīng)由省公司財(cái)務(wù)部主管財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策與制度的副總經(jīng)理兼任。在與其他財(cái)務(wù)管理職能有機(jī)銜接的基礎(chǔ)上，保證財(cái)務(wù)核算中心獨(dú)立地對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行處理。 3、崗位分離原則。核算與管理崗位應(yīng)該分離，該原則包括省分公司與地市分公司兩個(gè)層面。在省分公司層面，會(huì)計(jì)核算崗位與財(cái)務(wù)管理崗位分離；在地市分公司層面，財(cái)務(wù)集中管理初期可保留部分輔助核算結(jié)算的崗位，但財(cái)務(wù)工作重心應(yīng)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)管理。 4、職責(zé)統(tǒng)一原則。省分公司財(cái)務(wù)核算中心職能定位原則上應(yīng)保持統(tǒng)一。部分職能現(xiàn)階段可根據(jù)各公司實(shí)際情況確定。在職能統(tǒng)一的前提下，省分公司財(cái)務(wù)核算中心可在本方案崗位建議的基礎(chǔ)上，根據(jù)各省實(shí)際情況，合理確定科室設(shè)置與崗位設(shè)置。 5、專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)原則。財(cái)務(wù)核算中心并非將地市分公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行簡(jiǎn)單的物理集中，而應(yīng)加強(qiáng)核算工作的專業(yè)化分工，提升核算工作的標(biāo)準(zhǔn)化與專業(yè)技能。 6、支撐服務(wù)原則。財(cái)務(wù)集中管理后，應(yīng)采取多種措施(如：加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)支撐、提供員工自助查詢功能、在財(cái)務(wù)核算中心設(shè)立專門的財(cái)務(wù)支持崗位等)提高財(cái)務(wù)處理效率、提升服務(wù)質(zhì)量、提高用戶滿意度，避免因財(cái)務(wù)集中而產(chǎn)生效率降低、溝通不暢等問(wèn)題。同時(shí)，通過(guò)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理職能，提升財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐服務(wù)功能。 7、穩(wěn)健過(guò)渡原則。省分公司層面的財(cái)務(wù)集中管理雖然原則上不改變現(xiàn)有的管理架構(gòu)，但是集中管理將改變會(huì)計(jì)核算及資金收付等操作環(huán)節(jié)的流程，因而會(huì)涉及到企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面，特別是對(duì)地市分公司現(xiàn)有操作流程有一定的影響。所以要廣泛支持，以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健過(guò)渡。 8、統(tǒng)籌人力原則。為配合財(cái)務(wù)集中管理、提升財(cái)務(wù)管理水平，在原有省分公司及地市分公司財(cái)務(wù)人員規(guī)模保持不變的基礎(chǔ)上，省分公司財(cái)務(wù)部可根據(jù)所轄行政地市數(shù)量，按照合理的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行財(cái)務(wù)人員增配，尤其收入規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模較大的省分公司。應(yīng)明確省分公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)核算中心與其他財(cái)務(wù)管理職能的崗位設(shè)置和能力要求，充分評(píng)估現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的經(jīng)驗(yàn)與背景，確定其適合的工作與崗位，保證各項(xiàng)工作均配備合格人員，優(yōu)化省分公司整體財(cái)務(wù)人員配置。4.2統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度 確保橫向一致統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度是財(cái)務(wù)集中管理的根本，即建立集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度是非常有必要的。為便于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心根據(jù)中華人民共和國(guó)會(huì)計(jì)法、新企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、公司法以及有關(guān)法規(guī)、政策、制度，結(jié)合鐵通的實(shí)際情況，對(duì)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算做統(tǒng)一的要求，制定鐵通財(cái)務(wù)管理規(guī)定、鐵通會(huì)計(jì)核算指導(dǎo)手冊(cè)、鐵通財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作規(guī)范化考核管理辦法及鐵通會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范化考核管理辦法等制度，包括資金管理、資產(chǎn)監(jiān)管、成本費(fèi)用控制、收入利潤(rùn)分配、財(cái)務(wù)報(bào)告、預(yù)算管理以及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員崗位職責(zé)等，形成統(tǒng)一的管理及核算標(biāo)準(zhǔn)。這些制度是集團(tuán)開(kāi)展各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的準(zhǔn)繩，是正確處理財(cái)務(wù)關(guān)系的依據(jù)。集團(tuán)各省分公司、各地市分公司強(qiáng)制執(zhí)行，全部適用。集團(tuán)建立一套完整、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，有利于規(guī)范會(huì)計(jì)核算工作，提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性、完整性和及時(shí)性；有利于加強(qiáng)集團(tuán)會(huì)計(jì)監(jiān)督，預(yù)防和制止收支中可能發(fā)生的違規(guī)違法行為，杜絕不合理支出；有利于規(guī)范財(cái)務(wù)決策的審批程序和財(cái)務(wù)處理程序，準(zhǔn)確、及時(shí)地反映集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況。以會(huì)計(jì)核算指導(dǎo)手冊(cè)為例:為了規(guī)范集團(tuán)各分公司的會(huì)計(jì)核算，保證會(huì)計(jì)資料和信息符合中華人民共和國(guó)會(huì)計(jì)法、新企業(yè)會(huì)計(jì)制度、新企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和其他相關(guān)法律法規(guī)的要求，規(guī)范集團(tuán)向股東、證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)和社會(huì)公眾等外部會(huì)計(jì)信息使用者提供的會(huì)計(jì)資料和披露的會(huì)計(jì)信息，保證會(huì)計(jì)資料和信息符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和證券交易委員會(huì)頒布的其他政策法規(guī)，制訂了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，指導(dǎo)日常財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作。該會(huì)計(jì)核算指導(dǎo)手冊(cè)主要分為:前言、總則、會(huì)計(jì)政策、編制財(cái)務(wù)報(bào)告、內(nèi)部財(cái)務(wù)管理報(bào)表格式及編制說(shuō)明、附件。會(huì)計(jì)政策主要是分科目對(duì)會(huì)計(jì)核算內(nèi)容、核算方法、確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)、確認(rèn)依據(jù)以及核算中一些具體情況的處理等進(jìn)行了明確，同時(shí)還明確了非貨幣性交易、外幣業(yè)務(wù)、債務(wù)重組、會(huì)計(jì)調(diào)整、或有事項(xiàng)等特殊業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)處理，以及關(guān)聯(lián)方交易的會(huì)計(jì)處理。編制財(cái)務(wù)報(bào)告:明確了財(cái)務(wù)報(bào)告的編制及上報(bào)要求，合并財(cái)務(wù)報(bào)表的編制方法等，并對(duì)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則以及編制報(bào)表所需做的會(huì)計(jì)調(diào)整作了說(shuō)明。附件主要包括外部會(huì)計(jì)報(bào)表的標(biāo)準(zhǔn)格式、會(huì)計(jì)科目及編碼索引，并明確了集團(tuán)一些通用財(cái)務(wù)單據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)格式和填制要求。因此，統(tǒng)一、健全的財(cái)務(wù)規(guī)章制度不僅能規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，規(guī)范集團(tuán)各分公司的財(cái)務(wù)行為，還能分析各分公司的經(jīng)營(yíng)情況，保證信息的可比性，為集團(tuán)合并財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表奠定基礎(chǔ)，增強(qiáng)集團(tuán)的凝聚力，保證集團(tuán)整體的有序運(yùn)行。4.3 統(tǒng)一財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 確保運(yùn)行流暢集中管理工作要分階段穩(wěn)步推進(jìn)。財(cái)務(wù)集中管理是一項(xiàng)涉及面廣、時(shí)間跨度較長(zhǎng)的工作，合理有效地進(jìn)行前期規(guī)劃，分階段地穩(wěn)步推進(jìn)是集中管理順利完成的關(guān)鍵之一。在不影響公司正常的業(yè)務(wù)運(yùn)作的前提下統(tǒng)一財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，保證集中核算工作的順利實(shí)施。財(cái)務(wù)集中前，省分公司和地市分公司均設(shè)有財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部具有核算和財(cái)務(wù)管理的雙重職責(zé)，在財(cái)務(wù)人員配備上，從事核算的人員占財(cái)務(wù)人員的絕大多數(shù)，使財(cái)務(wù)部的工作重點(diǎn)偏向基礎(chǔ)核算，而高附加值的財(cái)務(wù)管理職責(zé)發(fā)揮不足。財(cái)務(wù)集中前的組織結(jié)構(gòu)和人員配備，己不能適應(yīng)財(cái)務(wù)集中管理的要求，需要進(jìn)行會(huì)計(jì)組織的統(tǒng)一。4.3.1財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置1、省分公司層面。省分公司在財(cái)務(wù)部下成立財(cái)務(wù)核算中心，作為承擔(dān)全省會(huì)計(jì)核算、提供會(huì)計(jì)服務(wù)的機(jī)構(gòu)，集中處理全省會(huì)計(jì)事項(xiàng)的審核與處理、賬務(wù)管理等工作，但財(cái)務(wù)核算中心不承擔(dān)各地市分公司有關(guān)財(cái)務(wù)資源的配置與管理職責(zé)；省分公司財(cái)務(wù)部原有的其它財(cái)務(wù)管理職能保持不變。2、地市分公司層面。地市分公司仍然保留財(cái)務(wù)部，但主要核算方面職能移交到財(cái)務(wù)核算中心。財(cái)務(wù)部原有核算人員的一部分承擔(dān)地市分公司有關(guān)原始單據(jù)審核、單據(jù)的歸集管理等職責(zé)，作為財(cái)務(wù)核算中心職能在地市分公司的延伸，進(jìn)一步保障集中后賬務(wù)處理的質(zhì)量；另一部分則轉(zhuǎn)入其它財(cái)務(wù)管理職責(zé)。4.3.2財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)核算中心之間的關(guān)系 1、省分公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策制定、財(cái)務(wù)管理控制和高附加值的決策支撐類工作；財(cái)務(wù)核算中心負(fù)責(zé)依據(jù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策執(zhí)行會(huì)計(jì)核算和資金結(jié)算等事務(wù)性工作，負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算與資金結(jié)算過(guò)程中的財(cái)務(wù)控制，負(fù)責(zé)提供會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)。 2、省分公司財(cái)務(wù)部向財(cái)務(wù)核算中心提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策和內(nèi)控制度的指導(dǎo)、培訓(xùn)及問(wèn)題答疑，并對(duì)會(huì)計(jì)核算中心進(jìn)行會(huì)計(jì)檢查；財(cái)務(wù)核算中心負(fù)責(zé)向財(cái)務(wù)部提供會(huì)計(jì)信息以及財(cái)務(wù)制度執(zhí)行反饋意見(jiàn)。 3、財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理職能分離后，為保持兩者之間的互動(dòng)與配合，應(yīng)建立良好的溝通渠道(如定期的政策培訓(xùn)制度、建立制度執(zhí)行反饋的通道等)，財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)熟悉財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，并應(yīng)建立充分共享的信息平臺(tái)使財(cái)務(wù)管理人員了解到及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的核算信息。4.3.3集中后省分公司財(cái)務(wù)核算中心的職能 省公司財(cái)務(wù)核算中心職能包括三大部分： 1、前端外部銜接職能： 政策銜接：全面了解并掌握會(huì)計(jì)核算政策，向財(cái)務(wù)核算中心交易處理人員傳達(dá)會(huì)計(jì)核算政策，并向財(cái)務(wù)部 政策制定者反饋政策執(zhí)行中的問(wèn)題。該職能可與執(zhí)行管理職能統(tǒng)一考慮人員安排。 報(bào)賬支持：面向財(cái)務(wù)核算中心以外查問(wèn)、咨詢與投訴的回應(yīng)，負(fù)責(zé)統(tǒng)一解答常規(guī)問(wèn)題，將非常規(guī)的專業(yè)問(wèn)題與 特定問(wèn)題分發(fā)到相應(yīng)的核算人員或財(cái)務(wù)部管理職能的對(duì)口人員，并跟進(jìn)處理情況。在財(cái)務(wù)核算中心成立初期，建議 由指定崗位負(fù)責(zé)本職能，以應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型期可能出現(xiàn)的大量支持工作，在財(cái)務(wù)集中管理運(yùn)行穩(wěn)定后，可按實(shí)際情況進(jìn)行崗位調(diào)整，如撤銷專崗，由其他崗位兼任等。 原始單據(jù)處理：接收原始單據(jù)，整理分發(fā)到相應(yīng)的交易處理人員。 2、核心交易處理職能： 會(huì)計(jì)核算：負(fù)責(zé)全部收入、成本費(fèi)用、工程、資產(chǎn)、稅務(wù)、資金等會(huì)計(jì)核算和營(yíng)收資金稽核，并負(fù)責(zé)編制會(huì)計(jì)報(bào)表。 資金結(jié)算：管理全部資金賬戶，辦理資金收付的相關(guān)手續(xù)。 會(huì)計(jì)檔案管理：整理會(huì)計(jì)資料、會(huì)計(jì)檔案的歸檔和保管。 3、后端綜合支撐職能： 執(zhí)行管理：對(duì)財(cái)務(wù)核算中心交易處理人員、分公司核算支撐人員進(jìn)行各種財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策的培訓(xùn)與指導(dǎo)；解答各種財(cái)務(wù)政策執(zhí)行中的具體問(wèn)題；對(duì)交易處理人員進(jìn)行監(jiān)督和考核；將政策執(zhí)行中遇到的問(wèn)題與執(zhí)行反饋意見(jiàn)及時(shí)與財(cái)務(wù)部政策制定人員溝通、協(xié)調(diào)。 系統(tǒng)支撐：進(jìn)行核算相關(guān)系統(tǒng)的日常維護(hù)，并將相 關(guān)業(yè)務(wù)需求和重大的系統(tǒng)問(wèn)題與財(cái)務(wù)部系統(tǒng)維護(hù)人員進(jìn) 行協(xié)調(diào)溝通。4.3.4集中后地市分公司財(cái)務(wù)部的職能 地市分公司仍然保留財(cái)務(wù)部，但主要核算方面職能移交到財(cái)務(wù)核算中心。財(cái)務(wù)部原有核算人員的一部分承擔(dān)地市分公司有關(guān)原始單據(jù)審核、單據(jù)的歸集管理等職責(zé)，作為財(cái)務(wù)核算中心職能在地市分公司的延伸，進(jìn)一步保障集中后賬務(wù)處理的質(zhì)量；另一部分則轉(zhuǎn)入其它財(cái)務(wù)管理職責(zé)，在脫離繁重的日常事務(wù)性工作后，應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理意識(shí)，從單純的“事后反映”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆虑啊眳⑴c決策、“事中”參與控制、“事后”參與評(píng)估考核，對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理提供服務(wù)與支撐。4.4統(tǒng)一人員管理 確保素質(zhì)提升集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理模式，財(cái)務(wù)核算中心應(yīng)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)人員在地理上的集中，以方便日?；芾?，方便專業(yè)化分工的實(shí)施及人員的集中學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，方便工作質(zhì)量管控等諸多工作的順利開(kāi)展，確保規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，建設(shè)專家型服務(wù)中心，達(dá)到集中管理的初衷。4.4.1措施得力對(duì)財(cái)務(wù)人員建立一套相對(duì)獨(dú)立的工資體系，因財(cái)務(wù)部屬于集團(tuán)的支持部門，而不屬于業(yè)務(wù)部門，其工資無(wú)法按業(yè)績(jī)考核，所以應(yīng)保證財(cái)務(wù)人員的工資收入相對(duì)穩(wěn)定，各項(xiàng)福利待遇也應(yīng)有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人員的工作積極性，更好的工作。集團(tuán)有健全的年休假制度，在年休假期間工作可授權(quán)同類型財(cái)務(wù)人員，免除了休假的后顧之憂，無(wú)形之中提高了工作的積極性。4.4.2制度健全集團(tuán)根據(jù)具體情況建立財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)制度、業(yè)績(jī)考評(píng)制度和崗位輪換制度，通過(guò)這些制度促進(jìn)對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理。1、培訓(xùn)制度。為強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，進(jìn)一步完善集團(tuán)的財(cái)務(wù)核算流程和財(cái)務(wù)管理制度，不定期的對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容為最新財(cái)務(wù)、稅務(wù)政策的變更，也有財(cái)務(wù)核算流程的探討。通過(guò)培訓(xùn)，財(cái)務(wù)人員對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度和核算體系可以有進(jìn)一步了解，還可以加強(qiáng)其業(yè)務(wù)水平，把培訓(xùn)內(nèi)容運(yùn)用于日常工作中。集團(tuán)培訓(xùn)部門會(huì)不定期請(qǐng)財(cái)務(wù)、稅務(wù)等方面的相關(guān)資深人員來(lái)集團(tuán)開(kāi)講座，對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，特別是當(dāng)政策有所變更時(shí)，如近期的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則變動(dòng)和所得稅政策變更，對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行多次培訓(xùn)，以提高財(cái)務(wù)水平，更好地把握政策變更。2、業(yè)績(jī)考評(píng)制度。集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)人員有一套完整的業(yè)績(jī)考評(píng)制度，其人事、職務(wù)晉升、加薪等均由財(cái)務(wù)部管理。財(cái)務(wù)人員由所在部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，財(cái)務(wù)部對(duì)財(cái)務(wù)人員的職務(wù)晉升、加薪等依據(jù)考評(píng)結(jié)果和平時(shí)的工作表現(xiàn)進(jìn)行。3、崗位輪換制度。財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)內(nèi)部輪崗，以避免財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)期在一個(gè)崗位或從事同一種工作形成思維定式，產(chǎn)生惰性，缺乏工作熱情。定期輪崗，適時(shí)調(diào)整工作崗位能啟發(fā)財(cái)務(wù)人員的思維，增強(qiáng)工作積極性，有利于業(yè)務(wù)技能的提高，使財(cái)務(wù)人員全方位發(fā)展。應(yīng)在每年年底對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行崗位輪換，輪崗的依據(jù)一是相關(guān)人員自己提出輪崗要求，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審核同意的；二是領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為有必要輪崗的人員，這樣主動(dòng)與被動(dòng)相結(jié)合，使財(cái)務(wù)人員更好地發(fā)展。最基本的崗位輪換是部門內(nèi)部的，如果某員工在工作期內(nèi)自己的本職工作表現(xiàn)良好，且可以勝任其他部門的工作，那么其還可以在不同部門間進(jìn)行輪崗。部門內(nèi)的輪崗例如會(huì)計(jì)核算部應(yīng)付專項(xiàng)會(huì)計(jì)間的輪崗，原先是做市場(chǎng)專項(xiàng)會(huì)計(jì)的，可輪崗為行政法律專項(xiàng)會(huì)計(jì)或費(fèi)用報(bào)銷專項(xiàng)會(huì)計(jì)等；部門間的輪崗例如會(huì)計(jì)核算部總賬會(huì)計(jì)可以到稅務(wù)管理部或計(jì)劃財(cái)務(wù)部進(jìn)行輪崗等輪崗人員可以在新的崗位提高業(yè)務(wù)技能全方位發(fā)展。4.4.3管理到位集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一管理要做到分級(jí)管理，分清責(zé)任，嚴(yán)格考核，獎(jiǎng)懲分明。此外，還需要內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督，內(nèi)部審計(jì)更要重視財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度和財(cái)務(wù)收支等事前和事中的審計(jì)，確保企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)合規(guī)、合法，會(huì)計(jì)核算真實(shí)、完整、準(zhǔn)確。4.5統(tǒng)一財(cái)務(wù)流程 確保賬目清晰4.5.1財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理流程1、業(yè)務(wù)類收支財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)流程。省級(jí)集中管理后，由于所有地市分公司業(yè)務(wù)收支數(shù)據(jù)均集中至省分公司，因此，財(cái)務(wù)核算所需業(yè)務(wù)收支信息可直接通過(guò)接口從省分公司業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)取得。2、費(fèi)用類支出財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)流程。由省分公司根據(jù)各地市分公司費(fèi)用支出原始憑據(jù)，經(jīng)審核后錄入核算所需的數(shù)據(jù)。省分公司集中數(shù)據(jù)流程圖示如下:集團(tuán)法定財(cái)務(wù)報(bào)表及分析內(nèi)部管理報(bào)表及分析其他財(cái)務(wù)管理信息省分公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部管理報(bào)表及分析監(jiān)管報(bào)表其他財(cái)務(wù)管理信息經(jīng)營(yíng)部、營(yíng)業(yè)廳等業(yè)務(wù)處理終端經(jīng)營(yíng)部、營(yíng)業(yè)廳等業(yè)務(wù)處理終端經(jīng)營(yíng)部、營(yíng)業(yè)廳等業(yè)務(wù)處理終端審核后的原始憑證地市分公司待處理原始憑證圖4.2費(fèi)用類支出財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)流程圖4.5.2會(huì)計(jì)處理流程省分公司財(cái)務(wù)集中管理會(huì)計(jì)處理流程主要包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié):原始憑證的傳遞、審核與保管；記賬憑證的填制與錄入；會(huì)計(jì)復(fù)核與記賬；科目匯總及上傳；報(bào)表及財(cái)務(wù)分析的編制；會(huì)計(jì)資料信息的反饋等。省級(jí)集中會(huì)計(jì)處理流程圖示如下:省分公司地市分公司經(jīng)營(yíng)部、營(yíng)業(yè)廳等業(yè)務(wù)收支類原始憑證資產(chǎn)負(fù)債類原始憑證費(fèi)用支出類原始憑證費(fèi)用支出類原始憑證費(fèi)用支出類憑證業(yè)務(wù)支出類憑證原始憑證審核記帳憑證編制錄入會(huì)計(jì)復(fù)核與記賬科目匯總上傳賬簿報(bào)表分析會(huì)計(jì)資料信息反饋圖4.3省級(jí)會(huì)計(jì)處理流程圖1、原始憑證種類及流轉(zhuǎn)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及管理活動(dòng)產(chǎn)生的各類原始憑證主要包括省分公司全轄資產(chǎn)負(fù)債類憑證、業(yè)務(wù)收支類憑證和費(fèi)用支出類憑證。（1）資產(chǎn)負(fù)債類原始憑證。省級(jí)集中管理后，資產(chǎn)負(fù)債增減變動(dòng)而產(chǎn)生的原始憑據(jù)，主要由所轄分公司及省分公司資產(chǎn)負(fù)債相關(guān)管理部門流入財(cái)務(wù)部門，直接由財(cái)務(wù)部門據(jù)此錄入財(cái)務(wù)系統(tǒng)生成記賬憑證。（2）業(yè)務(wù)收支類原始憑證。省級(jí)業(yè)務(wù)集中處理后，業(yè)務(wù)收支類原始憑證全部是從省分公司計(jì)費(fèi)中心產(chǎn)生。（3）費(fèi)用支出類原始憑證。省分公司所轄各地市分公司發(fā)生的費(fèi)用支出類原始憑證，經(jīng)本級(jí)分公司財(cái)務(wù)審核匯總后，送達(dá)至省分公司財(cái)務(wù)核算中心，省分公司財(cái)務(wù)核算中心審核后，據(jù)此錄入費(fèi)用記賬系統(tǒng)生成記賬憑證。2、原始憑證的傳遞、審核及保管省分公司所轄各地市分公司將所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)原始憑證定期傳遞給省分公司財(cái)務(wù)核算中心。在傳遞時(shí)所轄各地市分公司應(yīng)填寫原始憑證單據(jù)匯總清單一式兩份。省分公司財(cái)務(wù)核算中心審核人員在收到所轄各地市分公司傳遞的原始憑證后，應(yīng)及時(shí)對(duì)原始憑證的合法性、準(zhǔn)確性、真實(shí)性進(jìn)行審核，若遇因無(wú)法處理而需退還報(bào)送單位時(shí)，應(yīng)在原始憑證單據(jù)匯總清單上填寫清楚。審核完畢后，傳遞人與接受人應(yīng)在單據(jù)匯總清單上簽字，各執(zhí)一聯(lián)，作為明確責(zé)任的依據(jù)。出納人員應(yīng)將每天發(fā)生的行政管理費(fèi)用支出等原始憑證及時(shí)傳遞給憑證填制人員。3、記賬憑證的填制與錄入記賬憑證填制人員在接到原始憑證后，應(yīng)及時(shí)填制記賬憑證并及時(shí)錄入各自對(duì)應(yīng)的用戶，要注意避免串戶現(xiàn)象的發(fā)生。憑證復(fù)核完畢后，應(yīng)及時(shí)將記賬憑證打印出來(lái)與原始憑證進(jìn)行裝訂，避免原始憑證的丟失。4、會(huì)計(jì)復(fù)核與記賬復(fù)核人員在接到記賬憑證后，應(yīng)對(duì)記賬憑證科目運(yùn)用是否正確，金額是否準(zhǔn)確，憑證要素是否齊全進(jìn)行審核，經(jīng)審核無(wú)誤后，再加蓋復(fù)核人員印章，并進(jìn)行記賬。5、科目匯總及上傳記賬人員定期進(jìn)行