分析和解決問題的方法ppt課件

分析和解決問題的方法 8D 品質課2015 3 20 課程目錄 理解和運用解決問題的方法能掌握此方法的8個步驟 正確應用8D解決工作中遇到的問題 問題是什么 我們應該用什么樣的心態(tài)去面對和解決問題 尺寸偏大 客戶拒付款 供應商不合作 來料數(shù)量少 鍍層偏薄 利潤低 員工辭職率高 感情破裂 油井起火 電池漏液 問題 問題 問題 顏色偏淺 原油價格高 經濟衰退 朝鮮核武器 人權問題 瓦斯爆炸 支出超標 工資低 人際關系差 不被信任 自信心低 問題 現(xiàn)實與理想的差距被稱為問題 問題 如何有效的處理問題 態(tài)度 心態(tài)是關鍵 不可取的處理問題態(tài)度 現(xiàn)在 過去 現(xiàn)象 看得到的 可感覺 可測量 一次因 近因 N次因 遠因 治標對策 暫時 治本對策 永久 問題是長時間由下而上積累而成的 8D是解決問題的八個步驟 它系統(tǒng)性根本性地研究 分析和解決不符合問題 并防止其再發(fā)生 是一種結構化的工作流程 8D研究的對象 已發(fā)生的不符合 體系 產品或過程 系統(tǒng)性 研究與問題所關聯(lián)的各個分支 解決的是系統(tǒng)偏差的問題 是一項團隊的活動 根本性 研究發(fā)生問題的根源 不僅要解決問題的表象 更注重分析造成問題的根本原因 從根源上采取措施 結構化 成立小組描述問題制定臨時對策查明根本原因制定對策實施對策制訂預防措施總結和慶賀 8D工作小組 F 專業(yè)部門 發(fā)起人 執(zhí)行領導 關注并領導組織的質量改進V 8D項目負責人 生產 設計 質量 營銷 內外部的信息交流與協(xié)調 組織小組活動 確保問題的預期解決 E 技術專家 相關者 開發(fā) 設計 策劃 實驗 生產 質量 工人及其他有專長人員 對問題的充分思考 建議和論證 確保措施的落實 M 質量工具的方法專家 也可以兼為技術專家或負責人 帶領并指導小組使用有效的工具和技術 清楚 準確地描述問題 并應盡可能利用以下方法 5W3H檢查表推移圖柏拉圖比較法 5W3HWho 涉及事件的關鍵人員What 什么產品 服務 事情出現(xiàn)了問題Where 發(fā)生在哪里 問題在哪里When 什么時間發(fā)生的 或者發(fā)現(xiàn)的Why 為什么現(xiàn)在解決 為什么是它How 問題現(xiàn)在怎樣 是在上升中 還是平穩(wěn)HowMany 有多少數(shù)量或比例的 HowMuch 損失了多少 推移圖 故障的歷史狀況及趨勢 柏拉圖 找出問題的重點 為什么要制定臨時措施 客戶的產品連續(xù)生產的 不會因供應商質量問題而停止生產 不能提供暫時管制措施 就得將產品Hold住或停止生產 臨時措施是暫時的 止血 對策 即找到一種使問題停止發(fā)生或發(fā)生后可有效補救的措施 盡最大可能制止事態(tài)進一步發(fā)展 制定臨時措施一般需要考慮以下方面 是否送交客戶 送交了該如何處理 是否有在運輸途中的 是否需要召回 是否有庫存品 庫存品如何返工 是否有在制品以及未入庫成品 如何隔離 如何返工 是否涉及原材料 如何隔離 如何保證生產 對產品的措施 對過程不穩(wěn)定的產品實施全檢 過程穩(wěn)定的同類產品組織加嚴抽樣檢驗 可行的話 變換測量系統(tǒng) 對檢驗的結果實施統(tǒng)計分析 研究數(shù)據(jù)的分布狀態(tài) 對數(shù)據(jù)進行分層 對過程的措施 首先識別測量系統(tǒng)是否滿足接收準則 若過程要素已明顯偏離設計要求 則對偏差的過程要素實施糾正行動 若過程的原因不明 則應暫停該過程的運行 收集整理問題相關的過程記錄 有一家動物園 主要圈養(yǎng)大袋鼠 公園在飼養(yǎng)袋鼠時 袋鼠在籬笆里面跑來跑去 好讓所有游客都能清楚地看到袋鼠活動時的情形 但是 動物園的管理人員發(fā)現(xiàn) 所有的袋鼠全跑到長頸鹿那邊去了 這種現(xiàn)象讓所有的動物園管理人員很緊張 因為袋鼠的身高是1 5米 而籬笆只有2米高 袋鼠用力一跳就可以跳出籬笆 所有的管理員經過仔細研究以后 決定把籬笆從2米圍到了2 5米高 但是 圍起來的第二天 袋鼠又統(tǒng)統(tǒng)都跑出去了 所以管理人員打電話詢問澳洲的動物學家 袋鼠最高到底能跳多高 澳洲的動物學家告訴動物園管理員一個事實 袋鼠最高只能跳到2 5米 所以籬笆應該沒有問題 可能是籬笆本身的結構存在問題 管理人員馬上將籬笆拍照 迅速傳真到澳洲 澳洲的動物學家發(fā)現(xiàn) 果然是籬笆本身的結構不對 因為動物園管理人員沒有注意到袋鼠的兩只前爪很有力 籬笆不是鐵欄桿的 而是網做成的 袋鼠就是通過網格爬出去了 因此 管理員在加高籬笆的同時向內彎折 因為一旦折進去 袋鼠爬到最上面時自然就會掉下來 當管理人員完成籬笆改造后 第二天 又發(fā)現(xiàn)所有的袋鼠又都跑出去了 管理人員更加奇怪了 百思不得其解 只好將所有的籬笆再加高 并且再加第二道 第三道籬笆 這樣的抗爭持續(xù)了很久 但是 一個月之后 管理人員發(fā)現(xiàn)袋鼠又全跑到長頸鹿那邊去了 于是管理人員絕望了 為什么現(xiàn)在籬笆的高度已經有10米多高了 甚至已經比長頸鹿還要高 而且管理人員還在開會研究要不要把籬笆再繼續(xù)加高 或者像鳥籠一樣關起來 一天 袋鼠跑到鄰居長頸鹿那兒了 第二天 袋鼠全部跑出去了 后來 袋鼠依然跑出去 袋鼠身高1 5米籬笆高2米 籬笆是網狀結構的 要找出問題的根本原因 其實后來發(fā)現(xiàn)問題出在管理人員每次喂完袋鼠之后 往往總是忘記了關門 應用頭腦風暴法 魚骨圖及系統(tǒng)圖 比較排除法 對可能引起問題發(fā)生的因素進行列舉 篩選 分類并最終找出問題發(fā)生的主要根本原因 5M1E 人 機 料 法 環(huán) 測 通常是與魚骨圖法相聯(lián)系使用的 強調團隊的力量 魚骨圖 又名石川圖 要因分析圖 關聯(lián)圖 把現(xiàn)象與問題有關系的各種因素串聯(lián)起來 要因確認 通過分析 把影響問題的主要原因找出來 排除次要因素 為制定永久對策提供依據(jù) 確定要因的三個步驟 將末端因素全部收集排除不可抗拒因素對末端因素逐條確認 找出真正原因 確認要因常用方法 現(xiàn)場驗證 測量 測試 調查分析 對人的因素可設計調查表等 確定要因的一般做法 主要原因就是該因素已處于失控狀態(tài) 從而影響問題 要弄清每一條末端因素是否處于失控狀態(tài)就要取得證據(jù) 證據(jù)就是客觀事實 用數(shù)據(jù)說話 為此要收集數(shù)據(jù) 其目的在于 一是與判別標準 要求進行比較 二是確定該因素的影響程度 如果符合判別標準或影響程度小 判定不是要因如果超出判別標準或影響程度大 判定是要因 要因確認 要因確認表 結論 游標卡尺 塞規(guī)經過計量檢驗均合格 檢驗工具精度不合格不是主要原因 案例1 用4條直線 一筆把9個 連起來 要求不能重復 案例2 如果有一天盧浮宮突然起了大火 而當時的條件只允許從宮內眾多藝術珍品中搶救出一件 請問 你會選擇哪一件 案例3 1984年東京國際馬拉松邀請賽中 名不見經傳的山田本一獲得世界冠軍 有很多人為此質疑 兩年后的意大利國際馬拉松邀請賽中 他再次獲得冠軍 山田本一是怎樣獲得冠軍的呢 制定永久對策的基本原則 跳出框框要有一個開放的思維去尋找解決方案核實方案的切實可行性設想所有可能的情形優(yōu)先考慮最簡單的方案對于決定要做的事情 要制定行動計劃將你的目標分解 實施并適時調整行動方案 制定永久對策的步驟 說明將解決的問題 決定預計完成的時間 決定某一期限完成 提出改善的構想 應用5W2H的方法 WHEN WHAT WHY WHO WHERE HOW HOWMUCH 整理改善對策方案 詳細考慮各方案優(yōu)缺點 再予過濾 評價 建立共識以決定最佳方案 按照對策表中的措施逐條實施 遇到困難時 可修改對策 再按照新的對策實施 實施過程中記錄 具體時間 如何做的 遇到什么困難 如何克服的 花費多少等 每條對策實施完畢時 立即與對策表中制定的目標比較 以檢查對策是否已徹底實施并達到要求 沒有達到對策表中所制定的目標時 要評價實施情況和措施的有效性 必要時分析原因重新制定永久對策 避免通過技術改造 設備儀器投入等措施實現(xiàn)目標 每條對策實施后 除確認結果外 還需要進行以下核查 是否安全 是否影響相關質量 是否影響管理 是否影響費用的增高 效果確認需比較改善前後 一般運用的方法有 1 推移圖2 柏拉圖3 管制圖4 雷達圖 以統(tǒng)計方法驗證效果的顯著與不顯著 為保證問題處理的過程及對策能長久保持下去 防止問題在一段時間后再發(fā)生 須對改進的成果進行標準化的動作 即將改進寫入作業(yè)指導書 操作規(guī)范 程序文件中 進行長期保存 修正管理系統(tǒng)針對現(xiàn)有的作業(yè)或系統(tǒng)做修正另尋解決對策所替換的系統(tǒng) 總結成績 激勵機制 鼓勵員工投身