標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)組織管理模式研究.doc

標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)組織管理模式研究一、“總部+區(qū)域+城市公司”三級(jí)管理模式1、萬(wàn)科集團(tuán)采用“總部+區(qū)域+城市公司”三級(jí)管理模式。區(qū)域中心在房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面享有較強(qiáng)的決策權(quán)，集團(tuán)總部提供服務(wù)；在土地儲(chǔ)備和資金管理等方面決策權(quán)仍然在萬(wàn)科總部；而地區(qū)公司是一個(gè)項(xiàng)目管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。而在項(xiàng)目的組織上，項(xiàng)目總經(jīng)理主要對(duì)工程現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全文明，及對(duì)項(xiàng)目整體計(jì)劃負(fù)責(zé)。工程管理部負(fù)責(zé)工程標(biāo)準(zhǔn)的制定、材料設(shè)備及工程采購(gòu)、以及對(duì)各項(xiàng)目質(zhì)量的監(jiān)控。但項(xiàng)目經(jīng)理部在權(quán)限內(nèi)有一定的采購(gòu)權(quán)和其它的經(jīng)濟(jì)權(quán)限。2、中海地產(chǎn)目前也是采用“總部+區(qū)域+城市公司”三級(jí)管理模式，其管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計(jì)適應(yīng)了不同發(fā)展階段：（1）第一階段：?jiǎn)蝹€(gè)城市發(fā)展，直線(xiàn)職能制：（2）第二階段：進(jìn)入多個(gè)城市，所有的項(xiàng)目都?xì)w屬所在地城市公司，不單獨(dú)成立項(xiàng)目公司：（3）第三階段：隨著開(kāi)發(fā)項(xiàng)目數(shù)量和經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)，城市公司下設(shè)立項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部：（4）第四階段：在城市公司較多時(shí)，增設(shè)區(qū)域管理中心，最終形成“總部+區(qū)域+城市公司”三級(jí)管理模式：3、招商局地產(chǎn)采用“總部+區(qū)域總部+城市公司”的三級(jí)管理模式：招商地產(chǎn)項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)招商的矩陣制的管理模式有點(diǎn)偏重于項(xiàng)目制的組織模式。項(xiàng)目部是項(xiàng)目操作的主體，總部的職能部門(mén)只是一個(gè)服務(wù)和管控的部門(mén)，項(xiàng)目總經(jīng)理的權(quán)利相對(duì)較大，能力也要求較高，對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)說(shuō)是一種挑戰(zhàn)。招商地產(chǎn)項(xiàng)目部主要職責(zé)如下：二、“總部+分/子公司（項(xiàng)目部）”兩級(jí)管理模式 1、華潤(rùn)置地采用“總部+大區(qū)公司（城市公司）”兩級(jí)管理模式：華潤(rùn)置地總部對(duì)大區(qū)公司采用戰(zhàn)略管理型管控模式，不直接干預(yù)大區(qū)公司的業(yè)務(wù)和管理，通過(guò)董事會(huì)及派出管理人員影響大區(qū)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)方向。華潤(rùn)置地總部主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃控制、財(cái)務(wù)控制、控制董事會(huì)決策、控制關(guān)鍵人力資源等關(guān)鍵控制手段實(shí)現(xiàn)管控。華潤(rùn)置地組織架構(gòu)圖如下：華潤(rùn)置地（北京）組織架構(gòu)圖如下：華潤(rùn)置地（北京）公司對(duì)項(xiàng)目公司管理明顯采用操作型管理模式，總部高度集權(quán)。集分權(quán)關(guān)系如下圖所示：2、保利地產(chǎn)采用的是總部+子公司的兩級(jí)管理模式，各個(gè)區(qū)域子公司直接管理區(qū)域內(nèi)的各開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，并直接向集團(tuán)的高級(jí)管理人員匯報(bào)和報(bào)告。3、上海上實(shí)城市發(fā)展投資有限公司總部+項(xiàng)目部的兩級(jí)管理模式：三、“總部+分公司（項(xiàng)目組）”兩級(jí)矩陣管理模式此種模式下，項(xiàng)目組是介于項(xiàng)目公司和項(xiàng)目部之間的過(guò)渡形式，是對(duì)個(gè)別房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理的靈活運(yùn)用。這種模式創(chuàng)新依據(jù)來(lái)源于兩家標(biāo)桿企業(yè)項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。1、龍湖地產(chǎn)項(xiàng)目管理架構(gòu)如下：如上圖所示，龍湖在區(qū)域公司設(shè)立PMO（項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理辦公室），作為各項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，一方面，加強(qiáng)區(qū)域公司內(nèi)部各職能部門(mén)之間的協(xié)作；另一方面，集團(tuán)可通過(guò)PMO實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及階段性成果標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管控，強(qiáng)化集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)控制。中冶置業(yè)擬借鑒此模式中既利于區(qū)域公司內(nèi)部協(xié)調(diào)資源又有利于集團(tuán)監(jiān)控的實(shí)質(zhì)，采用分公司副總擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的模式，既接受置業(yè)集團(tuán)的直接管控，又利于區(qū)域公司內(nèi)部協(xié)調(diào)。2、金地城市公司的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目不設(shè)置具體部門(mén)，而是以團(tuán)隊(duì)的形式組建項(xiàng)目組，各專(zhuān)業(yè)口人員可根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際需求靈活調(diào)配，既有利于專(zhuān)業(yè)能力發(fā)揮又有利于人力資源利用最大化。2.1 金地深圳公司組織架構(gòu)：2.2 金地北京公司組織架構(gòu)：2.3 金地北京項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員構(gòu)成及職責(zé)：崗位職責(zé)與權(quán)限項(xiàng)目總經(jīng)理由集團(tuán)項(xiàng)目決策委員會(huì)任命，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目運(yùn)作，接受營(yíng)運(yùn)副總的管理、監(jiān)督和指導(dǎo)；對(duì)職能部門(mén)的成果質(zhì)量、進(jìn)度等有部分考核權(quán)，對(duì)項(xiàng)目人員獎(jiǎng)金分配、留用、考勤有決定權(quán)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目人員考核。項(xiàng)目副總經(jīng)理/項(xiàng)目總經(jīng)理助理當(dāng)項(xiàng)目較大時(shí)，可設(shè)置1名。主要配合項(xiàng)目總經(jīng)理完成項(xiàng)目實(shí)施。工程經(jīng)理負(fù)責(zé)工程實(shí)施階段主體工程和配套工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全文明施工、施工技術(shù)等的統(tǒng)籌管理及材料供應(yīng)商、施工方、監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)管理等工作。營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理來(lái)自公司營(yíng)銷(xiāo)部，參與項(xiàng)目的前期營(yíng)銷(xiāo)策劃，對(duì)項(xiàng)目總經(jīng)理負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)管理階段的營(yíng)銷(xiāo)工作，協(xié)助項(xiàng)目總完成項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，接受營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理的監(jiān)督和指導(dǎo)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目入伙階段及營(yíng)銷(xiāo)管理階段的客戶(hù)服務(wù)工作。項(xiàng)目部撤銷(xiāo)后，后期的客戶(hù)服務(wù)交由營(yíng)銷(xiāo)部負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)經(jīng)理來(lái)自公司設(shè)計(jì)管理部，參與施工圖以前各階段的設(shè)計(jì)工作，從施工圖階段開(kāi)始全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理及設(shè)計(jì)配合工作，在工程建設(shè)階段與設(shè)計(jì)、監(jiān)理、工程承包商之間保持聯(lián)系，及時(shí)為工程部提供正確的設(shè)計(jì)方案和圖紙并及時(shí)處理設(shè)計(jì)變更問(wèn)題。開(kāi)發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的報(bào)批報(bào)建，項(xiàng)目部員工的績(jī)效考核和計(jì)劃管理、行政后勤、資料管理及其它外聯(lián)工作，保持與公司相關(guān)職能部門(mén)的聯(lián)系。成本經(jīng)理來(lái)自成本管理部，參與設(shè)計(jì)各階段的成本分析，項(xiàng)目建設(shè)階段對(duì)項(xiàng)目部授權(quán)范圍內(nèi)的采購(gòu)、招投標(biāo)進(jìn)行工程成本控制，為項(xiàng)目部所開(kāi)展的工作進(jìn)行必要的預(yù)核算，及時(shí)掌握項(xiàng)目成本信息并進(jìn)行分析，接受成本管理部監(jiān)控?，F(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理協(xié)助工程經(jīng)理做好工程的現(xiàn)場(chǎng)管理工作，負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全文明施工及現(xiàn)場(chǎng)