六西格瑪管理戰(zhàn)略詳解.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除六西格瑪管理戰(zhàn)略為每一家追求卓越的企業(yè)提供績(jī)效快速突破的理念和工具 企業(yè)運(yùn)營(yíng)千頭萬(wàn)緒，管理與質(zhì)量是永遠(yuǎn)不變的至理。在全球化經(jīng)濟(jì)背景下，一項(xiàng)全新的管理模式在美國(guó)摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見影的效果后，逐漸引起了歐美各國(guó)企業(yè)的高度關(guān)注，這項(xiàng)管理便是六西格瑪模式。六西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù)。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以“零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動(dòng)質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成效的顯著提升與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重大突破。西格瑪即希臘字的譯音，是統(tǒng)計(jì)學(xué)家用于衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。企業(yè)也可以用西格瑪?shù)募?jí)別來衡量在商業(yè)流程管理方面的表現(xiàn)。傳統(tǒng)的公司一般品質(zhì)要求已提升至3sigma.這就是說產(chǎn)品的合格率已達(dá)至99.73的水平，只有0.27為次貨。又或者解釋為每一千個(gè)產(chǎn)品只有2.7件為次品。很多人認(rèn)為產(chǎn)品達(dá)至此水平已非常滿意?？墒牵鶕?jù)專家研究結(jié)果證明，如果產(chǎn)品達(dá)到99.73合格率的話，以下事件便會(huì)繼續(xù)在現(xiàn)實(shí)中發(fā)生：每年有20，000次配錯(cuò)藥事件；每年不超過15，000嬰兒出生時(shí)會(huì)被拋落地上；每年平均有9小時(shí)沒有水、電、暖氣供應(yīng)；每星期有500宗做錯(cuò)手術(shù)事件；每小時(shí)有2000封信郵寄錯(cuò)誤。由此可以看出，隨著人們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高和現(xiàn)代生產(chǎn)管理流程的日益復(fù)雜化，企業(yè)越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，以保持在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位。事實(shí)上，日本已把“6 Sigma”作為他們品質(zhì)要求的指標(biāo)。 六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。如果你正在尋找一種使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的新方法，那么不用猶豫了。六西格瑪將以重大的財(cái)務(wù)成效證明你的選擇是正確的。美國(guó)通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇先生在2000年年報(bào)中指出： 六西格瑪所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費(fèi)，簡(jiǎn)化了管理流程和降低了材料成本。六西格瑪?shù)膶?shí)施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一。 實(shí)施六西格瑪對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，不僅僅只是一系列的訓(xùn)練。它意味著整個(gè)企業(yè)文化從防護(hù)性的標(biāo)準(zhǔn)化管理到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。六西格瑪在提供行之有效的管理方法和流程技術(shù)的基礎(chǔ)上，為企業(yè)培養(yǎng)了具備組織能力、激勵(lì)能力、項(xiàng)目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)的核心力量。他們將最先進(jìn)的工作方法和最新的電腦技術(shù)，應(yīng)用到一個(gè)簡(jiǎn)單的流程模式DMAIC中，通過追求零缺陷運(yùn)行和改善流程達(dá)到使顧客滿意的快速突破性改善。以達(dá)到每一個(gè)環(huán)節(jié)的不斷改善（Continuous Improvement）的戰(zhàn)略目標(biāo)。 索引目錄 關(guān)于六西格瑪 六西格瑪質(zhì)量 六西格瑪管理 為什么要用六西格瑪質(zhì)量 為什么要用六西格瑪管理 六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量活動(dòng)的不同 六西格瑪?shù)闹饕ぞ?六西格瑪管理對(duì)企業(yè)文化的影響 六西格瑪成功案例 關(guān)于6西格瑪美國(guó)通用電器（GE）公司總裁杰克.韋爾奇先生被人們贊譽(yù)為“世界頭號(hào)老板”。1999年GE公司市值突破3000億美圓，成為世界上最贏利和最值錢的企業(yè)。是什么使韋爾奇先生領(lǐng)導(dǎo)的這支世界超級(jí)企業(yè)艦隊(duì)所向披靡？韋爾奇先生說是GE公司的“6西格瑪”、“產(chǎn)品服務(wù)”、“全球化”三大發(fā)展戰(zhàn)略。韋爾奇先生視6西格瑪管理戰(zhàn)略為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)成功的金鑰匙。他說6西格瑪“是GE公司從來沒有經(jīng)歷過的最重要的管理戰(zhàn)略”。 在已經(jīng)實(shí)施6西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單上，你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、美國(guó)快遞、杜邦、福特這樣的“世界巨人”。今天，越來越多的企業(yè)加入了“6西格瑪實(shí)踐者”的行列，也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)淼母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 為了幫助企業(yè)了解、掌握和實(shí)踐6西格瑪管理，我們推出了解決方案。這套解決方案是今朝科技研究人員在幾年來跟蹤研究了摩托羅拉、GE、聯(lián)信等公司的6西格瑪管理實(shí)踐，大量參考了國(guó)外6西格瑪管理咨詢研究機(jī)構(gòu)的報(bào)告與專著的基礎(chǔ)上，與美國(guó)SBTI公司和中國(guó)YOUNGV公司根據(jù)幾年來推進(jìn)企業(yè)持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國(guó)企業(yè)的管理與技術(shù)基礎(chǔ)和特點(diǎn)而設(shè)計(jì)形成的。旨在通過實(shí)施6西格瑪管理，使企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)與工作質(zhì)量提高到一個(gè)全新的境界，從而提高顧客滿意度和企業(yè)的贏利能力，達(dá)到提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。解決方案以突破式解決問題的DMAIC流程為核心，涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源的準(zhǔn)備與培訓(xùn)、實(shí)施過程與過程評(píng)價(jià)、相關(guān)技術(shù)方法（包括“硬工具”和“軟工具”）的應(yīng)用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。隨著解決方案的實(shí)施，我們將陸續(xù)推出相關(guān)的研討班和培訓(xùn)班，推出相關(guān)研究報(bào)告，我們還將結(jié)合企業(yè)的需求，為6西格瑪管理在企業(yè)的實(shí)施提供技術(shù)支援。點(diǎn)擊返回索引目錄6西格瑪質(zhì)量6 Sigma文化可以為企業(yè)提供戰(zhàn)略方法和相應(yīng)的工具，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⑾到y(tǒng)化以及以數(shù)據(jù)為依據(jù)的解決方案和方法，消除包括從生產(chǎn)到銷售，從產(chǎn)品到服務(wù)所有過程中的缺陷，從而改善企業(yè)的利潤(rùn)。什么是6 Sigma? 在統(tǒng)計(jì)學(xué)中， 是希臘字符，代表標(biāo)準(zhǔn)差，用來對(duì)變異進(jìn)行測(cè)量。對(duì)于任何企業(yè)來說，過程變異都是他們最大的敵人之一，因?yàn)檫^多的過程變異會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)無(wú)法滿足客戶要求，為企業(yè)帶來?yè)p失。大多數(shù)企業(yè)的運(yùn)作過程都保持在3至4個(gè)Sigma的水平，也就是說在100萬(wàn)個(gè)造成缺陷機(jī)會(huì)中，存在6,200至68,000個(gè)缺陷。相對(duì)而言，保持6 Sigma運(yùn)作的企業(yè)，在100萬(wàn)個(gè)造成缺陷的機(jī)會(huì)中，只有不到3.4個(gè)缺陷。6 Sigma系統(tǒng)方法的基本目標(biāo)是建立并實(shí)施以測(cè)量為依據(jù)的戰(zhàn)略，通過實(shí)施6 Sigma改善項(xiàng)目，改善制程，減少變異。這一目標(biāo)要通過兩套6 Sigma系統(tǒng)方法來完成： DMAIC和DMADV。6 Sigma DMAIC過程（D-定義、M-測(cè)量、A-分析、I-改善和C-控制）主要針對(duì)不能滿足要求的過程，對(duì)其進(jìn)行突破性改善。6 Sigma DMADV過程（D-定義、M-測(cè)量、A-分析、D-設(shè)計(jì)和V-驗(yàn)證）主要針對(duì)新產(chǎn)品和過程的開發(fā)，使得新產(chǎn)品和過程的績(jī)效達(dá)到6 Sigma的水平。以上的這兩個(gè)過程都是由6 Sigma綠帶和黑帶負(fù)責(zé)實(shí)施，由6 Sigma黑帶導(dǎo)師負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。目標(biāo)：減少變異，實(shí)現(xiàn)突破性改善6：新世紀(jì)的質(zhì)量理念6首先是由摩托羅拉公司于80年代將其作為組織開展全面質(zhì)量管理過程這實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效的一種質(zhì)量理念和方法，就此也是摩托羅拉公司成為美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的首位獲得者。 西格瑪“s”是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。 對(duì)連續(xù)可計(jì)量的質(zhì)量特性：用“s”度量質(zhì)量特性總體上對(duì)目標(biāo)值偏離程度。 6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半。對(duì)顧客要求高度符合。 在以缺陷率計(jì)量質(zhì)量特性時(shí)：用“s”度量缺陷率。 6西格瑪質(zhì)量表示特性日缺陷率僅為3.4ppm。（ppm：一百萬(wàn)分之一） 點(diǎn)擊返回索引目錄六西格瑪管理 6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)方式。 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括： 市場(chǎng)占有率的增加 顧客回頭率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快 企業(yè)文化改變 是自上而下地由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng)的過程革新方法。由最高管理層提出改進(jìn)/革新的目標(biāo)（這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景密切相關(guān)）、資源和時(shí)間框架。 這種革新方法由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（DMAIC）的結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)過程為核心。 DMAIC用于三種基本改進(jìn)流程： 6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn) 6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn) 6西格瑪設(shè)計(jì)SSDP 在實(shí)施上由“倡導(dǎo)者Champion”、“黑帶大師MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”四級(jí)經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障。 這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法/工具的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求/滿意的詳盡定義于量化表述每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。 SIGMA系統(tǒng)的效益任何企業(yè)在建立和實(shí)施 6 Sigma系統(tǒng)之后，除了能夠大幅度的節(jié)省物料和勞動(dòng)力，還能夠：提高客戶滿意度 縮短作業(yè)周期 改善生產(chǎn)力 改善企業(yè)生產(chǎn)能力和增加產(chǎn)量全面降低不良率 增強(qiáng)產(chǎn)品可靠性 降低半成品(WIP)數(shù)量 改善流程你的公司可能要用超過25%的營(yíng)業(yè)額來處理問題。但對(duì)于成功實(shí)施6 Sigma 的公司來說，用來進(jìn)行處理問題的費(fèi)用還不到營(yíng)業(yè)額的5%。點(diǎn)擊返回索引目錄為什么要用六西格瑪質(zhì)量 關(guān)注過程（特別是企業(yè)為市場(chǎng)和顧客提供價(jià)值的“核心”過程） 任何過程都存在波動(dòng)，包括生產(chǎn)過程、服務(wù)過程、商務(wù)過程等。而波動(dòng)是影響顧客滿意，即：質(zhì)量、成本、周期的“敵人”。 提高質(zhì)量同時(shí)降低成本并縮短周期，取決于過程特別是核心業(yè)務(wù)過程的能力。這個(gè)能力可以表述為過程輸出波動(dòng)的大小。 過程能力用“西格瑪”來度量，西格瑪越大，過程的波動(dòng)越小，過程以最低的成本損失、最短的時(shí)間周期、滿足顧客要求的能力越強(qiáng)。 西格瑪與過程改進(jìn) 如果一個(gè)3西格瑪企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個(gè)西格瑪水平 可獲得下述收益： 利潤(rùn)率增長(zhǎng)20% 產(chǎn)出能力提高12%18% 減少雇員12% 資本投入減少10%30% 對(duì)國(guó)外成功經(jīng)驗(yàn)的統(tǒng)計(jì)顯示：如果企業(yè)全力實(shí)施6西格瑪革新，每年可提高一個(gè)西格瑪水平，直到達(dá)到4.7西格瑪，無(wú)須大的資本投入。這期間，利潤(rùn)率的提高十分顯著。而當(dāng)達(dá)到4.8西格瑪時(shí)，再提高西格瑪水平需要對(duì)過程重新設(shè)計(jì)（6西格瑪設(shè)計(jì)），資本投入增加，但此時(shí)產(chǎn)品/服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力提高，市場(chǎng)占有率提高。 點(diǎn)擊返回索引目錄為什么要用六西格瑪管理 為了生存： “為什么要開展6西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。 從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。1985年，公司面臨倒閉。 一個(gè)日本企業(yè)在70年代并購(gòu)了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤(rùn)領(lǐng)先公司。 使企業(yè)獲得核心能力： 企業(yè)是否能夠生存，是否成功取決于企業(yè)向市場(chǎng)/顧客提供的價(jià)值。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論： Q 質(zhì)量 V 價(jià)值= P 價(jià)格 6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，降低成本，使價(jià)值最大化，顧客滿意/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)。點(diǎn)擊返回索引目錄六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量活動(dòng)的不同陷點(diǎn)擊返回索引目錄六西格瑪?shù)闹饕ぞ?度量技術(shù)： DPMO的計(jì)算方法 過程能力分析技術(shù)（包括長(zhǎng)/短期過程能力分析） 基本技術(shù)：新、老七種工具高級(jí)技術(shù)： SPC 度量、分析、改進(jìn)和監(jiān)控過程的波動(dòng) DOE/田口方法 優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù)，通過DOE，改進(jìn)過程設(shè)計(jì)，使過程能力達(dá)到最優(yōu) FMEA 風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)，輔助確定改進(jìn)項(xiàng)目，制定改進(jìn)目標(biāo) QFD 顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求 防錯(cuò) 從根本上防止錯(cuò)誤發(fā)生的方法 軟技術(shù)： 領(lǐng)導(dǎo)力 提高團(tuán)隊(duì)工作效率 員工能力與授權(quán) 溝通與反饋 點(diǎn)擊返回索引目錄六西格瑪管理對(duì)企業(yè)文化的影響 說起企業(yè)文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細(xì)觀察你周圍的人在處理哪怕最簡(jiǎn)單細(xì)小的問題上所共有的觀念、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，你就不難感覺到它的存在。簡(jiǎn)單地說，企業(yè)文化就是“我們這兒做事的方式”。當(dāng)你試圖去改進(jìn)質(zhì)量，特別是通過改進(jìn)工作過程（包括加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時(shí)候，文化便顯示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山來形象地描繪其存在。 因此，霍德蓋茨先生指出： （1）當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時(shí)，文化恒勝； （2）當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時(shí)，變革的努力將遭到失敗。 霍德蓋茨先生總結(jié)了美國(guó)鮑德理奇獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)的20條經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。分析這些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí)，比別的企業(yè)多走了一步。那就是，他們?cè)谥铝τ诋a(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時(shí)，肯花大力氣去改造他們與6質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與6質(zhì)量保持同步。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。 上下成為團(tuán)結(jié)協(xié)作的集體，因?yàn)殚_展QFD決不是質(zhì)量部門、開發(fā)部門或制造部門某一個(gè)部門能夠獨(dú)立完成的，它需要集體的智慧和團(tuán)隊(duì)精神。點(diǎn)擊返回索引目錄 六西格瑪成功案例 美國(guó)通用電器公司(GE)l 1995年末開始推行6西格瑪；l 推行西格瑪節(jié)約的成本收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓/1999；l 利潤(rùn)率從13.6%/1995提高到16.7%/1998l 市值突破30000億美圓美國(guó)聯(lián)信公司l 從1994年開始推行6西格瑪l 推行6西格瑪?shù)氖找胬鄯e超過20億美圓l 利潤(rùn)率超過14%/1999l 是市值增長(zhǎng)最快的企業(yè) 點(diǎn)擊返回索引目錄六西格瑪總結(jié)以及實(shí)現(xiàn)方式一、何謂 6 sigma管理? Sigma(中文譯名“西格瑪”)在統(tǒng)計(jì)學(xué)上是指“標(biāo)準(zhǔn)差”，6 sigma即意為“6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量上表示每百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6 sigma管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實(shí)踐方法。在整個(gè)企業(yè)流程中，6 sigma是指每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運(yùn)輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。6 sigma管理即要求企業(yè)在整個(gè)流程中每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中的缺陷率少于3.4，這對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)很高的目標(biāo)。6 sigma管理的核心理念實(shí)際上不僅是一個(gè)質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，它更代表著一種全新的管理理念，即要企業(yè)改變過去那種“我一直都這樣做，而且做得很好”的思想，因?yàn)楸M管過去確實(shí)已經(jīng)做得很好，但是離6 sigma管理的目標(biāo)還差得很遠(yuǎn)。 二、6 sigma管理的起源 進(jìn)入二十世紀(jì)九十年代以后，全球的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，這在客觀上要求企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量和管理效率。在這樣的背景下，摩托羅拉公司在1993年率先提出6 sigma管理模式并在企業(yè)中推行。自從采取6 sigma管理后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3，因質(zhì)量缺陷造成的損失減少了84，摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國(guó)公司，并于1998年獲得美國(guó)鮑德里奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。不過讓6 sigma管理模式聲名大振的還是美國(guó)通用電氣公司（GE），該公司自1995年推行6 sigma管理模式以來，由此所產(chǎn)生的效益每年呈加速度遞增：每年節(jié)省的成本為1997年3億美元、1998年7.5億美元、1999年15億美元；利潤(rùn)率從1995年的13.6提升到1998年的16.7。GE的總裁韋爾奇因此說：“6 sigma是GE公司歷史上最重要、最有價(jià)值、最贏利的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為一個(gè)6 sigma公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷。”6 sigma管理模式在摩托羅拉和GE兩大公司推行并取得立竿見影的效果后，立即引起了世界各國(guó)的高度關(guān)注，各大企業(yè)也紛紛效仿引進(jìn)和推行6 sigma管理，從而在全球掀起了一場(chǎng)“6 sigma管理”浪潮。 三、6 sigma管理的實(shí)施效益 任何一項(xiàng)管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價(jià)值，如果它不能給企業(yè)帶來實(shí)際的收益，那它也將是毫無(wú)意義的。6 sigma管理是能給企業(yè)帶來多方面切實(shí)收益的管理模式。6 sigma管理是保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的增長(zhǎng)及可觀的收益。一般來說，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括以下部分：市場(chǎng)占有率的提高；顧客滿意率的提升；營(yíng)運(yùn)成本的降低；產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時(shí)間的縮短；缺陷率的降低；產(chǎn)品開發(fā)加快；企業(yè)文化的改變等等。據(jù)調(diào)查，目前絕大多數(shù)在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運(yùn)作都在3-4 sigma的水平，這意味著每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生6210-66800個(gè)缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷售額的15-30來進(jìn)行彌補(bǔ)。根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，如果一個(gè)3 sigma企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個(gè)sigma水平，即每年可以獲得以下收益：利潤(rùn)率增加20；產(chǎn)能提高12-18；雇員減少12；資本投入減少10-30，而且直至提升到4.8 sigma企業(yè)均無(wú)須大的資本投入，當(dāng)達(dá)到4.8 sigma時(shí)，再提高到6 sigma則需要增加投入，但此時(shí)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力已大幅提高，市場(chǎng)占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤(rùn)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時(shí)的投入。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國(guó)快遞、聯(lián)信等公司實(shí)施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的證明。 四、6 sigma管理執(zhí)行成員 6 sigma管理的一大特色是要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)實(shí)施組織，以確保企業(yè)提高績(jī)效活動(dòng)具備必須的資源。一般情況下，6 sigma管理的執(zhí)行成員組成如下：倡導(dǎo)者（Champion）：由企業(yè)內(nèi)的高級(jí)管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數(shù)為兼職。一般會(huì)設(shè)一到二位副總裁全面負(fù)責(zé)6 sigma推行，主要職責(zé)為調(diào)動(dòng)公司各項(xiàng)資源，支持和確認(rèn)6 sigma全面推行，決定“該做什么”，確保按時(shí)、按質(zhì)完成既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，管理、領(lǐng)導(dǎo)黑帶大師和黑帶。黑帶大師（Master Black Belt）：與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)6 sigma項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)，該職位為全職6 sigma人員。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員，組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、會(huì)議、培訓(xùn)，收集和整理信息，執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的“該做什么”的工作。黑帶（Black Belt）：為企業(yè)中全面推行6 sigma的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6 sigma。同時(shí)負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。一般情況下一名黑帶一年要培訓(xùn)100名綠帶。該職位也為全職6 sigma人員。綠帶（Green Belt）：為6 sigma兼職人員，是公司內(nèi)部推行6 sigma眾多底線收益項(xiàng)目的執(zhí)行者。他們側(cè)重于6 sigma在每日工作中的應(yīng)用，通常為公司各基層部門的負(fù)責(zé)人。6 sigma占其工作的比重可視實(shí)際情況而定。以上各類人員的比例一般為：每1000名員工，應(yīng)配備黑帶大師1名，黑帶10名，綠帶50-70名。6-Sigma項(xiàng)目主要參與人員的責(zé)任和作用如下： 最高管理層負(fù)責(zé)挑選顧問，協(xié)調(diào)高層管理工作坊，審批首批黑帶，演示6 Sigma測(cè)量系統(tǒng)，確定關(guān)鍵改善重點(diǎn)，改進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)展，建立獎(jiǎng)勵(lì)晉升體系。 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理人員的培訓(xùn)，挑選黑帶人員，選擇實(shí)施項(xiàng)目，組織審核，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和晉升體系。黑帶人員和綠帶人員協(xié)調(diào)確認(rèn)和實(shí)施項(xiàng)目，向項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展和存在障礙，協(xié)調(diào)對(duì)部門經(jīng)理和員工進(jìn)行培訓(xùn)。五、6 sigma管理的實(shí)施方法 目前，業(yè)界對(duì)6 sigma管理的實(shí)施方法還沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法”（Seven-Step Method）作為參考。“七步驟法”的內(nèi)容如下：1、 找問題（Select a problem and describe it clearly）把要改善的問題找出來，當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善的主力，并選出首領(lǐng)，作為改善責(zé)任人，跟著便制定時(shí)間表跟進(jìn)。2、 研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法（Study the Present System）收集現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。3、 找出各種原因（Identify Possible causes）集合有經(jīng)驗(yàn)的員工，利用腦力風(fēng)暴法（Brain storming）、控制圖（Control chart）和魚骨圖（Cause and effect diagram），找出每一個(gè)可能發(fā)生問題的原因。4、 計(jì)劃及制定解決方法（Plan and implement a solution）再利用有經(jīng)驗(yàn)的員工和技術(shù)人才，通過各種檢驗(yàn)方法，找出各解決方法，當(dāng)方法設(shè)計(jì)完成后，便立即實(shí)行。5、 檢查效果（(Evaluate effects)通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達(dá)到什么效果。6、 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）當(dāng)方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。7、 檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)（Reflect on process and develop future plans）當(dāng)以上問題解決后，總結(jié)其成效，并制定解決其它問題的方案。 Six Sigma Culture TM 系統(tǒng)解決方法指定項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，組織并實(shí)施整個(gè)項(xiàng)目；公司管理層就實(shí)施方法進(jìn)行討論，確定各自的責(zé)任，選擇實(shí)施方案，確保管理層對(duì)關(guān)鍵成功因素的理解； 確定改善機(jī)會(huì)，建立公司和部門目標(biāo)；為黑帶培訓(xùn)挑選黑帶候選人； 篩選及確定改善項(xiàng)目；就管理層人員的在6 Sigma改善體系中的不同責(zé)任進(jìn)行培訓(xùn)，推動(dòng)系統(tǒng)改善；指定不同部門的6 Sigma領(lǐng)導(dǎo)，就具體項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)；實(shí)施對(duì)第一批及后續(xù)的黑帶人員的培訓(xùn)；安排對(duì)改善工作的進(jìn)展進(jìn)行審核；建立6 Sigma測(cè)量系統(tǒng)，獎(jiǎng)勵(lì)和提升系統(tǒng)，對(duì)成功實(shí)施6 Sigma的個(gè)人進(jìn)行表彰。六、6 sigma管理在中國(guó) 近幾年來，6 sigma管理在西方企業(yè)中倍受推崇，取得了巨大的成效。雖然國(guó)內(nèi)有些大企業(yè)如海爾等對(duì)實(shí)施6 sigma管理做了些嘗試，但對(duì)絕大數(shù)的中國(guó)企業(yè)來說，6 sigma管理還僅僅停留在理論的認(rèn)知水平上。造成這種現(xiàn)象的原因主要是因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)的科學(xué)管理基礎(chǔ)薄弱，許多基礎(chǔ)的管理工作都沒有做好，6 sigma管理推行更是無(wú)從談起；同時(shí)也有一些大企業(yè)認(rèn)為自己在本行業(yè)已經(jīng)做得很好，6 sigma管理好象沒有很大的必要；更有甚者認(rèn)為自身企業(yè)連生產(chǎn)營(yíng)銷都沒搞好，哪還有時(shí)間和精力來搞什么6 sigma等等，其實(shí)越是這樣經(jīng)營(yíng)困難的企業(yè)，越需要實(shí)施6 sigma管理來解決現(xiàn)存的問題。而那些自認(rèn)為已經(jīng)做得夠好的企業(yè)，實(shí)際上改進(jìn)的余地還相當(dāng)?shù)拇?。?dāng)然，國(guó)內(nèi)6 sigma推行緩慢的另一大原因是國(guó)內(nèi)能為企業(yè)進(jìn)行6 sigma培訓(xùn)和作咨詢顧問的專業(yè)公司還相當(dāng)有限，而專業(yè)從事6 sigma黑帶培訓(xùn)和咨詢的公司就更是屈指可數(shù)，而軟件系統(tǒng)更可幫助企業(yè)推行6 sigma管理。盡管6 sigma管理在中國(guó)還處在萌芽階段，但我們相信：隨著WTO的加入以及中國(guó)企業(yè)管理水平的日益提高，6 sigma管理在中國(guó)必將會(huì)得到廣泛的應(yīng)用。 6-Sigma:案例案例1一個(gè)半導(dǎo)體簿膜設(shè)備制造商在6-Sigma實(shí)施前的狀況是：由于設(shè)計(jì)研發(fā)周期過長(zhǎng)，該公司總是不能及時(shí)將產(chǎn)品推入市場(chǎng)，而且由于故障率太高，導(dǎo)致售后服務(wù)和維修成本過高。售后服務(wù)和維修成本包括：（1）顧客報(bào)怨、投訴和保修成本；（2）客戶維修成本；（3）延遲發(fā)貨和停產(chǎn)損失。該公司一臺(tái)設(shè)備的平均單價(jià)是US7500K。該公司希望通過6-Sigma的改進(jìn)運(yùn)作，能使公司趕上其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。該公司的6-Sigma運(yùn)作是從建立6-Sigma團(tuán)隊(duì)開始的。核心團(tuán)隊(duì)由研發(fā)工程、應(yīng)用工程及可靠性工程組成，其它部門（如市場(chǎng)、制造、財(cái)務(wù)、質(zhì)量等）負(fù)責(zé)支持與協(xié)助。公司的總裁直接領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)6-Sigma負(fù)責(zé)人，該6-Sigma負(fù)責(zé)人是由公司的副總裁擔(dān)任。在6-Sigma負(fù)責(zé)人之下，是6-Sigma黑帶委員會(huì)（包括MBB黑帶師、研發(fā)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)）、6-Sigma財(cái)務(wù)委員會(huì)、研發(fā)系統(tǒng)1#、研發(fā)系統(tǒng)2#、研發(fā)系統(tǒng)3#和兩個(gè)黑帶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。該公司6-Sigma的推進(jìn)步驟如下：由管理高層確定6-Sigma的開展計(jì)劃和管理結(jié)構(gòu)，選定KPI，然后進(jìn)行管理高層的培訓(xùn)和6-SigmaBB培訓(xùn)。在培訓(xùn)過程中，BB黑帶項(xiàng)目也要同時(shí)選定和實(shí)施，最后是項(xiàng)目的審核。選定的KPI是：（1）研發(fā)周期縮短2個(gè)月；（2）生產(chǎn)過渡期合格率由65%提高到80%；（3）減少客戶報(bào)怨和維修率80%；（4）預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)回報(bào)：通過降低研發(fā)周期可創(chuàng)造3.5億美元（US350KK）；通過提高合格率可創(chuàng)造2億美元（US200KK）；通過降低維修成本可節(jié)約4億美元（US400KK）。. 改進(jìn)策略是：通過減少設(shè)計(jì)更改的次數(shù)來降低研發(fā)周期；通過控制360項(xiàng)輸出指針來提高生產(chǎn)過渡期的合格率。6-Sigma運(yùn)作中建立了一個(gè)新的產(chǎn)品研發(fā)策略程序，其中加入了6-Sigma的改善策略，采用了QFD和DOE等6-Sigma工具，找到并很好控制了研發(fā)和生產(chǎn)過程中的關(guān)鍵因素。這些因素的優(yōu)化值由RSM確定。實(shí)施6-Sigma后，KPI的結(jié)果如下：研發(fā)周期降低了9個(gè)星期（目標(biāo)是2個(gè)月）因而創(chuàng)造了3.1億美元（US310KK）（目標(biāo)是3.5億美元(US350KK)）；生產(chǎn)過渡期合格率提高到85%（目標(biāo)是80%），因而創(chuàng)造2.4億美元(US240KK)(目標(biāo)是2億美元(US200KK)；減少客戶報(bào)怨67%（目標(biāo)是80%），因而節(jié)省2.8億美元(US280KK)(目標(biāo)是4億美元(US400KK)。案例2一個(gè)生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的大型跨國(guó)公司，在實(shí)施6-Sigma前的狀況如下：一個(gè)有500名員工的事業(yè)部，其產(chǎn)品的不可靠度為5600PPM，由于客戶投訴和產(chǎn)品回收造成的經(jīng)濟(jì)損失是每年125萬(wàn)美元。并且許多主要客戶（如Compag, Logitech, Microsoft, Philips等）由于改變了對(duì)該公司的印象和評(píng)價(jià)而取消了訂單。由于公司面臨倒閉的危險(xiǎn)，他們必須馬上改進(jìn)。他們?cè)诠局幸肓?-Sigma。首先建立了6-Sigma團(tuán)隊(duì)。公司的副總裁被指定為6-Sigma負(fù)責(zé)人，他領(lǐng)導(dǎo)著8個(gè)黑帶（BB）和4個(gè)6-Sigma項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。6-Sigma的實(shí)施過程也是：首先由管理高層確定6-Sigma的實(shí)施計(jì)劃和KPI，然后進(jìn)行管理高層的6-Sigma培訓(xùn)和黑帶培訓(xùn)。在黑帶的培訓(xùn)過程中，黑帶項(xiàng)目也同時(shí)選定并實(shí)施，最后是6-Sigma項(xiàng)目的審查。選定的KPI是：客戶報(bào)怨率，可靠度。公司希望通過減少客戶報(bào)怨90%來節(jié)省250萬(wàn)美元（US2.5KK）；不可靠度從5600PPM降到500PPM；通過減少檢測(cè)站（設(shè)備和人員），節(jié)省400萬(wàn)美元（US400KK）；通過縮短設(shè)計(jì)周期創(chuàng)造250萬(wàn)美元（US2.5KK）；A故障率從4.4%降低到0.5%，B故障率從3.3降低到0.5%，C故障率從1.0%降到0.1%，增加客戶定單2500萬(wàn)個(gè)/月。6-Sigma實(shí)施中，建立了一個(gè)系統(tǒng)化的解決程序。包括確定響應(yīng)變量，Process Mapping, C&E,GR&R,DOE,SPC等工具的使用。6-Sigma實(shí)施后，KPI的結(jié)果如下：通過降低客戶報(bào)怨99%（目標(biāo)是90%）節(jié)省250萬(wàn)美元（US2.5KK）;不可靠度降到10PPm(目標(biāo)是500PPm)；通過減少檢測(cè)站67%（目標(biāo)是80%）節(jié)省650萬(wàn)美元（US6.5KK）；通過將研發(fā)周期減少14周（目標(biāo)是10周）而獲利410萬(wàn)美元（目標(biāo)是250萬(wàn)美元）；A故障率降低到0.21%(目標(biāo)是0.5%)；B故障率降低到0.05%(目標(biāo)是0.5%)；C故障率降為0（目標(biāo)是0.1%）；增加客戶訂單4200萬(wàn)個(gè)/月（目標(biāo)是2500萬(wàn)個(gè)/月）。案例3項(xiàng)目名稱：減少工藝過程的故障率項(xiàng)目小組：黑帶 2人事業(yè)部經(jīng)理 1人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 1人組員 5人時(shí)間：3個(gè)月改進(jìn)前狀況：由于工藝過程的故障率高達(dá)3056PPM，故障本身和維修這些故障給公司造成巨大經(jīng)濟(jì)損失。這些故障造成的經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)779,752美元/年。項(xiàng)目實(shí)施：此項(xiàng)目是通過Pareto分析后確定的。在Pareto圖一共列出15個(gè)問題需解決，此項(xiàng)目要解決的問題列第5位。第1位到第4位的問題已選為其它的6-Sigma項(xiàng)目。通過Pareto，Process Maping, XY Matrix, PFMEA,分析后，從6個(gè)子過程中確定2個(gè)關(guān)鍵子過程；從20個(gè)潛在因素中，確定3個(gè)關(guān)鍵因子。過程能力分析顯示，該工藝過程只有4.2的水平。GR&R分析顯示GR&R方差貢獻(xiàn)達(dá)18%，過高，需對(duì)檢測(cè)人員進(jìn)行培訓(xùn)，并對(duì)測(cè)試環(huán)境進(jìn)行改造。經(jīng)過Multi-vari, T-test, Matrix,互相關(guān)，回歸分析后，確認(rèn)了關(guān)鍵因子。DOE分析顯示，只有一個(gè)因子對(duì)過程的故障有顯著影響，該因子的貢獻(xiàn)率高達(dá)94.8%。該因子的最優(yōu)值由回歸方程確定。實(shí)施6-Sigma后，改進(jìn)結(jié)果如下：故障率從3056PPM降到600PPM，節(jié)省成本609,200美元/年。案例4項(xiàng)目名稱：對(duì)中故障改善項(xiàng)目小組：champion 1人MBB 2人事業(yè)部經(jīng)理 1人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 1人組員 5人項(xiàng)目時(shí)間：3.5個(gè)月改進(jìn)前狀況：生產(chǎn)線上裝配對(duì)中不良率高達(dá)2800PPM，這些故障本身和維修這些故障每年損失505,350美元。而且生產(chǎn)過程中，員工感到操作困難。項(xiàng)目實(shí)施：此項(xiàng)目也是由Pareto分析確定的。對(duì)中不良是Pareto圖上14個(gè)問題中，第2位的問題。第1位的問題已選為另一個(gè)6-Sigma項(xiàng)目。過程能力分析顯示，此過程只有4.2的水平。為了解這個(gè)問題，首先進(jìn)行了Process Maping，XY Matrix， PFMEA等分析，從6個(gè)子過程中，找到4個(gè)關(guān)鍵的子過程；從16個(gè)潛在因素中，找到7個(gè)關(guān)鍵因子。GR&R分析顯示，GR&RR方差貢獻(xiàn)率是0.34%，這表明此測(cè)試系統(tǒng)已達(dá)到要求。更進(jìn)一步經(jīng)由I-MR圖，T-test，Chi-Square，Matrixlot，多重線性回歸，ANOVA等方法分析后，確定5個(gè)關(guān)鍵因子。再經(jīng)DOE分析，最后確定3個(gè)對(duì)中不良有重要影響的因子，它們的貢獻(xiàn)率為94.5%。這三個(gè)因子的最優(yōu)值由DOE確定。改進(jìn)后的結(jié)果如下：對(duì)中不良率由2800PPM降至690PPM，每年節(jié)約成本350,490美元。 6-Sigma:常見問題 1) 問： 在建立6-Sigma文化時(shí)是否需要企業(yè)外