第四章-人力資源的績效評估與考核

1 第四章 人力資源的績效評估與考核 2 本章重點 績效評估 素質(zhì)測評 考核的概念及關(guān)系績效評估存在的問題及對策人力資源績效評估的基本方法 3 第一節(jié)績效評估的基本問題 4 一 什么是績效評估 評價 結(jié)果 分等級 績效評估 5 對評估內(nèi)容和影響量的識別 對績效作出判斷和評價 對評估活動的管理 績效評估 什么是績效評估 6 為什么要績效評估 績效評估的目的 人力資源管理 人力資源開發(fā) 晉升解雇薪酬決策 改善員工績效加強工作技能 7 績效評估的意義 績效評估的意義 管理者為合理的薪酬建立基礎(chǔ)為建立獎金制度提供基礎(chǔ)有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標 使業(yè)績期望明確化加強管理者對員工的認識和了解幫助管理者建立良好的團隊 員工需要并期望得到業(yè)績反饋有效提高個人業(yè)績正確認識自己績效差異促進公平競爭加強自身的學(xué)習(xí)和修養(yǎng) 8 二 績效評估 素質(zhì)測評 素質(zhì)測評與績效評估的運用 9 考核 考核是對素質(zhì) 態(tài)度 業(yè)績的綜合評估 10 績效評估 素質(zhì)測評與考核 素質(zhì)測評與績效評估的運用 11 績效評估 素質(zhì)測評與考核的不同點 12 三 績效評估中存在的問題 績效評估的問題 管理者 員工 不適當(dāng)?shù)拇碳ば孕袨?感情因素 評估體系 集中傾向近期效應(yīng)寬容傾向暈輪效應(yīng) 歪曲性行為平均性行為 13 四 應(yīng)對評估中問題的對策 面談 提高評估技能 強制分布 提高評估剛性 潛在合同 對策 14 1 通過評估面談加強對評估的管理 評估面談的意義 影響評估面談成功的因素 主管讓下屬了解了解評估結(jié)果主管與下屬一起分析評估結(jié)果主管向下屬提出工作建議下屬向主管提出工作的困難共同提出改進的方案 讓員工參與評估過程 采用更多的正激勵方法面談前讓管理者和員工做好準備評估結(jié)果應(yīng)與薪酬緊密相關(guān) 15 2 對評估等級進行強制分布以規(guī)避集中傾向 對每一個團隊和部門規(guī)定合格 不合格和秀等級的比例 迫使管理者對員工績效分出差異 16 3 用 潛在合同 補充評估中某些不確定的因素 潛在合同 就是以一種薪酬默契的方式留住那些潛力大 有發(fā)展的新員工 潛在合同 的雙方必須承諾的內(nèi)容是 公司方 公司穩(wěn)定發(fā)展 當(dāng)員工的工齡大于tc時 給予高幅度的薪酬增長員工方 工作令人滿意 必須有穩(wěn)定 良好的工作表現(xiàn) 對公司的文化和價值觀認同 17 第二節(jié)績效評估的基本方法 評估量表法行為錨定法關(guān)鍵事件法360 績效評估法 18 評估量表法 行為尺度評定量表行為觀察量表混合型標準量表 19 行為尺度評定量表 行為尺度評定量表用具體行為特征的描述表示每種行為標準的程度差異 一些具有實際意義的事件可能被舍棄行為歸屬和相應(yīng)的分組很難判定評估標準可能缺乏獨立性存在評估者判斷差異 優(yōu)點 提高了績效評估效果與效率有利于員工的績效改進評估結(jié)果有依據(jù) 缺點 理論假設(shè)大多數(shù)評估誤差并非評估者的故意歪曲與偽造 要盡力幫助評估者得到真實的評估結(jié)果為評估者提供他們能夠觀察到并能夠真實把握的行為評判標準保證員工的回答不會被誤解 為員工提供檢查自己回答的基礎(chǔ) 20 行為觀察量表 行為指標可能不全面以同樣的標準評估每一行為 優(yōu)點 使用方便可單獨作為崗位說明書的補充較為全面的評估有助于反饋評估者偏見減少評估正確性提高 缺點 設(shè)計要點將相似事件歸為一組 形成一個行為指標將相似的行為指標歸為一組 形成一個評估標準檢查每個評估標準的內(nèi)部一致性檢驗各評估標準的相關(guān)性將每個行為指標劃分為五級頻率標度 排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標將行為指標分組 形成不同的評估標準 而且在此基礎(chǔ)上所包含的評估指標數(shù)目也最少 21 混合型標準量表 主觀性較強評估結(jié)果與組織戰(zhàn)略的一致性不強 優(yōu)點 減少了某些評估誤差評估者易操作 缺點 要點對相關(guān)績效維度進行界定然后分別對每一個維度內(nèi)部代表優(yōu) 中 差績效的內(nèi)容加以說明將這些說明與其他維度中的績效等級說明混合在一起 評估者不知道評估的標準 只需對員工的實際表現(xiàn)做出優(yōu) 中 差的水平判斷 22 行為錨定法 優(yōu)點工作承當(dāng)者直接參與了績效評估具有可操作性能準確為員工提供評估反饋 缺點文字描述耗時耗力表格多 不便管理經(jīng)驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差 確定工作的相關(guān)維度 對每個工作維度編寫出行為錨定 確定每一個錨定行為的分值 步驟 23 關(guān)鍵事件法 優(yōu)點對關(guān)鍵事件的行為觀察客觀 準確能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據(jù)對未來行為具有一種預(yù)測的效果 缺點耗時耗力對關(guān)鍵事件的定義不明確 不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦 觀察 判定 24 360 績效評估法 個體 間接上級 直接上級 自己 下屬 同級領(lǐng)導(dǎo) 評價 評價 評價 評價 評價 努力程度工作態(tài)度行為結(jié)果 優(yōu)點方法較簡單 可操作性強更具民主性管理者可獲取第一手資料 缺點帶有主觀性偏差有時源于個人的某些不合群的嗜好有時會出現(xiàn)小團體主義傾向 25 第三節(jié)平衡計分卡法 BSC 一 企業(yè)績效評估的發(fā)展史 二 平衡計分卡卡簡介 三 平衡計分卡與傳統(tǒng)績效管理的主要區(qū)別 四 平衡計分卡的優(yōu)缺點 26 3 1企業(yè)績效評估的發(fā)展趨勢 普遍利用財務(wù)指標作為衡量企業(yè)績效的全部內(nèi)容 20世紀70年代 20世紀80年代 衡量產(chǎn)品質(zhì)量的績效指標 20世紀90年代 將客戶滿意度作為戰(zhàn)略性的績效指標 近年 反映公司的營運狀況和競爭能力的平衡計分卡 27 3 2平衡計分卡的簡介 創(chuàng)建人 指標構(gòu)成 核心構(gòu)想 財務(wù)衡量指標 業(yè)務(wù)衡量指標 顧客滿意度 企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí) 持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運作過程 獲得最大化的客戶滿意 才能獲得不凡的財務(wù)收益 羅伯特 S 卡普蘭和大衛(wèi) P 諾頓 內(nèi)部流程 創(chuàng)新與學(xué)習(xí) 28 3 3與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的主要區(qū)別 戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu) 建立四個方面的戰(zhàn)略目標 根據(jù)需要調(diào)整考評 建立跨部門團隊合作 為其他管理工具實施打下基礎(chǔ) 傳統(tǒng)考評與戰(zhàn)略脫節(jié) 區(qū)別 29 3 4平衡計分卡的優(yōu)缺點 以公司競爭戰(zhàn)略為出發(fā)點 全面動態(tài)地評估 有效防止次優(yōu)化行為 提出具體的改進目標 對信息系統(tǒng)的靈敏性要求高 對企業(yè)管理基礎(chǔ)的要求比較高 優(yōu)點 缺點 30 3 5平衡計分卡的實例 羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全資資公司 在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位 高級管理團隊把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計分卡 愿景作為受顧客歡迎的供貨商 我們應(yīng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 戰(zhàn)略提供需要的服務(wù)顧客滿意持續(xù)改進員工素質(zhì)提高股東預(yù)期實現(xiàn) 資本報酬率現(xiàn)金流項目盈利性業(yè)績可靠性 財務(wù)層面 客戶層面 內(nèi)部層面 學(xué)習(xí)成長 金錢的價值競爭性價格無爭吵的關(guān)系表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員創(chuàng)新 塑造顧客需要中標率品質(zhì)服務(wù)安全 損失控制良好的項目管理 持續(xù)改進產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新得到授權(quán)的員工 羅克沃特的戰(zhàn)略目標 31 資本報酬率現(xiàn)金流項目盈利性利潤預(yù)測可靠性銷售儲備 財務(wù)層面 客戶層面 內(nèi)部層面