《項目管理參考》PPT課件

1 項目管理 2 中國正在變成一個世界上最大的項目工地 3 第一篇項目概述 4 有人問兩個正在砌磚的建筑工人 你在做什么 第一個工人回答 沒什么 我正在砌磚 第二個工人則回答 我正在建筑一座偉大的教堂 案例 問題 這兩個人的回答有什么區(qū)別 5 每個組織都從事工作 一般來說 工作指日常運作 或者項目 由人來做 受制于有限的資源 需要規(guī)劃 執(zhí)行和控制 不同點 日常運作是持續(xù)不斷和重復(fù)進行的 項目是臨時性的 獨特的 相同點 6 項目的定義 為提供某項獨特產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時性努力 臨時性 指每個項目都有其確定的開始和確定的終止 獨特 其產(chǎn)品或服務(wù)在某些特殊的方面有別于所有其它的產(chǎn)品或服務(wù) 7 項目的特點 暫時性明確的開始時間和結(jié)束時間明確的實施結(jié)果 成功 失敗 終止 通常針對短暫的市場機會組織機構(gòu)和人員的暫時性獨特性新產(chǎn)品和新服務(wù)前所為有的嘗試不同的設(shè)計 技術(shù) 地點 所有者 承包商 逐步完善 逐步 一步步地進行 逐步積累增長的過程 完善 嚴謹?shù)?仔細的 充分徹底的開發(fā)過程 8 以下是項目嗎 開發(fā)一種新產(chǎn)品 策劃一場婚禮 組織一次旅游活動 建造一座新樓房 安排一個演出活動 9 以下是項目嗎 公共汽車售票員的工作 工廠自動化生產(chǎn) 技術(shù)部向客戶提供方案 每天接送孩子上幼兒園 飛機起飛前的準備工作 10 項目與業(yè)務(wù)的比較 11 項目與業(yè)務(wù)的關(guān)系 項目是業(yè)務(wù)的起點 或者會顯著地改變業(yè)務(wù) 有時項目包含在業(yè)務(wù)活動中 有時情況又會反過來 兩者相互交疊 相互作用 12 例 蘇州市建屋房地產(chǎn)公司幾年來開發(fā)出不同的樓盤 如 東湖大郡 加城大廈 歐洲城 伊頓小鎮(zhèn) 每一個樓盤的開發(fā)都可以看作是一個項目 樓盤的開發(fā)理念不同 設(shè)計風格不同 房屋造型不同 銷售賣給不同的顧客群體 而建筑施工工作可以看作是日常運作 施工工作是重復(fù)性的程序 13 通過項目 駕馭變化 當前 組織面對著充滿變化的世界 變化無處不在 傳統(tǒng) 循規(guī)蹈矩的管理體制 已不再被人們看好 因為它限制了組織在變化的環(huán)境中駕馭變化的能力 使組織不能保持競爭優(yōu)勢 14 過去的40年中 世界在不斷經(jīng)歷著一次次變革 20世紀60年代是大規(guī)模的生產(chǎn)時期 提高生產(chǎn)率 但犧牲了產(chǎn)品的質(zhì)量 20世紀70年代是質(zhì)量管理的年代 壓縮產(chǎn)品的品種和數(shù)量 管理者可以在保持高產(chǎn)量的同時 實現(xiàn)產(chǎn)品的高質(zhì)量 20世紀80年代 產(chǎn)品多樣性成為人們關(guān)注的焦點 20世紀90年代 客戶偏好產(chǎn)品的新穎性 產(chǎn)品開發(fā)周期和產(chǎn)品的市場窗口都縮短了 要求新產(chǎn)品能夠迅速有效導(dǎo)入市場 15 新千年伊始 越來越多客戶希望組織為他們定制產(chǎn)品 而這種為客戶定制產(chǎn)品的過程就是一個個項目 基于項目的管理逐漸成為新一代的通用管理模式 項目管理成為管理必備的一種技能 16 一個組織之所以做項目 是因為在計劃過程中 它發(fā)現(xiàn)如果維持現(xiàn)狀繼續(xù)發(fā)展的話 在將來某個時刻的發(fā)展狀況與組織的期望值會有差距 這稱為計劃落差 項目 就是要去填補這塊差距 目標 維持現(xiàn)狀下期望的結(jié)果 項目3 項目1 項目2 現(xiàn)在 未來 發(fā)展狀況 時間 17 例 XH啤酒公司原是S市啤酒行業(yè)的龍頭企業(yè) 市場占有率曾高達80 但近幾年來S市啤酒市場群雄并起 很多小啤酒品牌逐步蠶食了XH啤酒的市場 XH啤酒的市場占有率下滑到30 XH啤酒公司決定在2006年爭取把市場占有率提高到50 問題 XH啤酒此時應(yīng)該開展哪些項目 18 項目管理的歷史和發(fā)展 項目管理的產(chǎn)生階段遠古 1930 s長城 埃及金字塔 羅馬的尼姆供水渠項目管理的形成階段1930 s 1950 s甘特圖 里程碑圖 20世紀40年代 曼哈頓計劃 項目管理的發(fā)展階段1950 s 1970 sCPM PERT 項目管理的成熟階段1970 s Present應(yīng)用范圍的擴展及與其他學科的交叉滲透 19 從八十年代開始 項目管理的應(yīng)用擴展到其他工業(yè)領(lǐng)域 行業(yè) 如 制藥業(yè) 軟件開發(fā)業(yè) 電信業(yè)等 項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執(zhí)行者 他們要能勝任更為廣泛的工作 同時具有一定的經(jīng)營技巧 現(xiàn)代項目管理的新發(fā)展 面向市場和競爭 項目管理的傳播和現(xiàn)代化 注重人的因素注重顧客注重柔性管理 項目管理的今天 20 什么是項目管理 PMI PMBOK將知識 技能 工具 技術(shù)應(yīng)用于項目活動 以期滿足或者超越項目利益相關(guān)者的需求和期望 當要求項目管理者 項目經(jīng)理 對他們所做的工作下一定義時 他們典型的回答是 我的工作是根據(jù)特定的規(guī)范 在預(yù)算范圍內(nèi) 按時完成任務(wù) 21 什么是項目式管理 項目式管理用項目管理的方法管理日常業(yè)務(wù)項目式管理特點范圍 時間 成本 質(zhì)量明確一次策劃 重復(fù)使用程序化管理 效率和效果應(yīng)付突發(fā)事件 22 項目管理 項目管理知識體系概貌 23 綜合管理 范圍 時間 活動定義 進度安排 工期估計 活動排序 成本 質(zhì)量 人力資源 交流溝通 風險 采購 項目管理知識體系概貌 24 項目管理與其它學科的關(guān)系 項目管理學科獨有的 項目生命期概念 工作分解結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵路線法等其它領(lǐng)域知識的支持 一 一般管理知識 譬如系統(tǒng)科學 行為科學 財務(wù) 組織 二 各種應(yīng)用領(lǐng)域 例如軟件開發(fā) 醫(yī)藥學 工程設(shè)計與施工 25 為什么項目管理如此流行 項目管理是面向成果的 關(guān)注任務(wù)的完成 項目管理是基于團隊工作的 項目管理借助外部資源提供跨職能部門的解決方案 項目管理通過借助外部資源以有效降低成本 項目管理是柔性的 可變化的 26 一個成功的項目必須具備以下5個要素 1 項目團隊 顧客和管理層對項目的目標達成共識 2 項目需要一個能揭示整體工作路線和明確責任的計劃 以便衡量整個項目的工作過程 3 項目涉及的所有人員間建立穩(wěn)定而有效的溝通 4 受控制的項目范圍 5 管理方面的支持 27 對失敗項目的統(tǒng)計和分析 StandishGroup對信息技術(shù)項目的研究 8400余個項目 1994 表明 16 的項目實現(xiàn)其目標 50 的項目需要 補救 34 的項目徹底失敗 28 J D Frame博士1997年對438位項目工作人員進行了調(diào)查 其調(diào)查的問題及結(jié)果如下 請描述你最近參與的項目的費用執(zhí)行情況 嚴重費用超支 17 一定程度費用超支 38 完全按預(yù)算執(zhí)行 27 一定程度費用節(jié)余 12 大量費用節(jié)余 6 對失敗項目的統(tǒng)計和分析 29 你最近參與的項目滿足預(yù)期的技術(shù)規(guī)格要求的程度如何 相差甚遠者29 完全達到規(guī)格要求者 51 實際執(zhí)行超過原規(guī)格要求者20 你最近參與的項目滿足進度要求程度如何 嚴重拖期 35 一定程度拖期 34 按時完成 22 一定程度提前 8 大量提前 1 對失敗項目的統(tǒng)計和分析 30 項目出現(xiàn)問題的常見原因 大多數(shù)項目的問題都來源于 組織方面出現(xiàn)問題 借用資源 對需求缺乏管理缺乏計劃和控制 31 項目執(zhí)行的問題vs 項目估算的問題 項目中出現(xiàn)的問題通常被歸咎于項目實施不力 如 項目組中的成員不能勝任工作 然而在如今 不切實際的項目估算也被認為是項目中出現(xiàn)問題的主要原因 如 承諾用6個月時間完成10個月才能完成的工作 32 中國項目管理現(xiàn)狀 每年經(jīng)營大型項目數(shù)萬個 資金數(shù)以千億計 從事項目管理事業(yè)的人員數(shù)百萬 許多不懂或不精通項目管理人員正在管理幾百萬到數(shù)十億人民幣的項目 現(xiàn)代項目管理思想 方法和組織在許多企業(yè)尚未建立 項目管理工具很少應(yīng)用 嚴重拖期 超支普遍 重大事故頻繁發(fā)生 33 項目管理環(huán)境 項目管理 外部環(huán)境 管理技能 組織機構(gòu) 生命周期 利益相關(guān)者 34 項目管理環(huán)境 項目利益相關(guān)者 項目 項目經(jīng)理 投資者 顧客 政府機構(gòu) 項目團隊 社會公眾 合伙人 民間團體 所有者 分承包商 項目利益相關(guān)者 積極參與項目或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個人 35 1 項目經(jīng)理2 項目團隊3 客戶4 投資者5 供應(yīng)商6 承包商7 分包商8 其他利益相關(guān)者 36 項目管理環(huán)境 組織機構(gòu) 職能式組織 項目單列式組織 矩陣式組織 37 職能式組織 項目協(xié)調(diào) 表示參與項目活動的人員 總經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 38 項目單列式組織 項目協(xié)調(diào) 總經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 表示參與項目活動的人員 39 微弱矩陣組織形式 項目協(xié)調(diào) 表示參與項目活動的人員 總經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 40 均衡矩陣組織形式 項目協(xié)調(diào) 表示參與項目活動的人員 總經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 職員 職員 項目經(jīng)理 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 41 強化矩陣組織形式 項目協(xié)調(diào) 表示參與項目活動的人員 總經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 項目經(jīng)理的經(jīng)理 職員 職員 職員 職員 職員 項目經(jīng)理 職員 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 職員 職能經(jīng)理 職員 職員 職員 42 混合組織形式 項目A協(xié)調(diào) 表示參與項目活動的人員 總經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 項目經(jīng)理的經(jīng)理 職員 職員 職員 職員 職員 項目經(jīng)理 職員 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 職員 職能經(jīng)理 職員 職員 職員 項目B協(xié)調(diào) 43 組織結(jié)構(gòu)形式對項目的影響 全職 全職 兼職 兼職 兼職 項目行政管理人員 項目經(jīng)理計劃經(jīng)理 項目經(jīng)理計劃經(jīng)理 項目經(jīng)理項目主任 項目協(xié)調(diào)員項目負責人 項目協(xié)調(diào)員項目領(lǐng)導(dǎo)人 項目經(jīng)理常用頭銜 全職 全職 全職 兼職 兼職 項目經(jīng)理任務(wù) 85 100 50 95 15 60 0 25 幾乎沒有 全職工作人員比率 很高甚至全權(quán) 中等到大 小到中等 有限 很少或沒有 項目經(jīng)理的權(quán)限 強矩陣式 平衡矩陣式 弱矩陣式 項目式 矩陣式 職能式 組織形式特征 44 組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點比較 雙層匯報關(guān)系需要平衡權(quán)力 有效利用資源職能專業(yè)知識可供所有項目使用促進學習 交流知識溝通良好注重客戶 矩陣結(jié)構(gòu) 成本低效項目間缺乏知識信息交流 能控制資源向客戶負責 項目結(jié)構(gòu) 狹隘 不全面反應(yīng)緩慢不注重客戶 沒有重復(fù)活動職能優(yōu)異 職能結(jié)構(gòu) 缺點 優(yōu)點 45 組織結(jié)構(gòu)的選擇因素 強 中等 弱 時間限制性 弱 中等 強 對外部的依賴性 強 中等 弱 對內(nèi)部的依賴性 單一 中等 各種各樣 客戶類型 高 中等 低 重要性 大 中等 小 規(guī)模 長 中等 短 持續(xù)時間 高 中等 低 復(fù)雜程度 新 復(fù)雜 標準 所用技術(shù) 高 高 低 不確定性 項目式 矩陣式 職能式 46 項目管理環(huán)境 重要管理技能 領(lǐng)導(dǎo)能力確定目標組織人員鼓動激勵管理控制 溝通能力聽說讀寫內(nèi)部外部正式一般橫向縱向 談判能力范圍目標計劃變更合同條款資源獲取 解決問題識別問題分析原因制定對策貫徹實施 影響組織了解組織熟悉程序政治權(quán)力完成使命 47 項目團隊 一 項目團隊的定義與特性1 項目團隊的定義項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標而組建的協(xié)同工作隊伍 2 項目團隊的特性 項目團隊是為完成特定的項目而設(shè)立的專門組織 它具有很高的目的性 48 項目團隊是一種一次性臨時組織 項目團隊由項目工作人員 項目管理人員和項目經(jīng)理構(gòu)成 項目團隊強調(diào)的是團隊精神和團隊合作 項目團隊的成員在一些情況下 需要同時接受雙重領(lǐng)導(dǎo) 不同組織中的項目團隊具有不同的人員構(gòu)成 不同的穩(wěn)定性和不同的責權(quán)利構(gòu)成 項目團隊還具有漸進性和靈活性等方面的特性 49 四 團隊精神的內(nèi)涵1 高度的相互信任2 相互依賴性3 統(tǒng)一的共同目標4 全面的互助合作5 平等的關(guān)系與積極的參與6 自我激勵和自我約束 50 五 影響團隊績效的因素除團隊精神外 其他影響團隊績效的因素有 1 領(lǐng)導(dǎo)不力 項目經(jīng)理和管理人員能力不足 2 目標不明 項目和項目管理的目標不清楚 3 職責不清 項目相關(guān)利益者之間的職責不明確 4 缺乏溝通 項目相關(guān)利益者和項目團隊溝通不利 5 激勵不足 項目團隊和項目相關(guān)利益者缺乏激勵 6 規(guī)章不全 項目管理和變更制度不全或?qū)嵤┎焕?7 約束無力 主要對于項目團隊成員行為約束不力 51 項目經(jīng)理 一 項目經(jīng)理的角色與職責1 項目經(jīng)理是項目的領(lǐng)導(dǎo)者 決策人2 項目經(jīng)理是項目的計劃者 分析師3 項目經(jīng)理是項目的組織者 合作者4 項目經(jīng)理是項目的控制者 評價者5 項目經(jīng)理是項目利益的協(xié)調(diào)人 促進者 52 二 項目經(jīng)理與項目相關(guān)利益者的關(guān)系 項目經(jīng)理與項目相關(guān)利益者關(guān)系圖 53 三 項目經(jīng)理技能要求1 項目經(jīng)理的概念性技能 分析問題的能力 正確決策的能力 解決問題的能力 靈活應(yīng)變的能力 54 2 項目經(jīng)理的人際關(guān)系能力 溝通能力項目經(jīng)理在口頭溝通方面必須具備 聽 和 說 兩個方面的能力 項目經(jīng)理在書面溝通方面需要具備能夠讀懂 并會使用各種書面文件的能力 55 激勵能力項目經(jīng)理必須具有深入了解和正確認識項目團隊成員各種需求的能力 項目經(jīng)理要能夠正確選擇激勵手段 制定出合理的獎懲制度 適時地采用獎懲和其他一些激勵措施 56 影響他人行為的能力這包括 運用職權(quán)去影響他人行為的能力 運用個人權(quán)力去影響他人行為的能力 人際交往能力與項目業(yè)主 項目客戶 項目的其他相關(guān)利益者以及項目團隊的全體成員打交道 人際關(guān)系交往能力 57 處理矛盾和沖突的能力其中最主要的能力如下 協(xié)商的能力調(diào)停的能力妥協(xié)的能力擱置的能力激化的能力 58 3 項目經(jīng)理的專業(yè)技能項目經(jīng)理在整個項目實現(xiàn)過程所需的處理項目所屬專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)問題的能力 這包括 項目所屬專業(yè)的相關(guān)知識項目所屬專業(yè)的技術(shù)技能項目所屬專業(yè)的管理技能 59 四 項目經(jīng)理的素質(zhì)要求1 要有勇于承擔責任的精神2 要有積極創(chuàng)新精神3 要有實事求是的作風4 任勞任怨積極肯干的作風 60 復(fù)習題 1 你所在的廚具公司目前正在推廣一種新廚具 新廚具上市時間能否來得及添到春季目錄冊中還不確定 以下哪種說法是正確的 A 這是一個項目 因為公司以前從未生產(chǎn)過這種新產(chǎn)品 B 這是一項進行中的運營活動 因為公司就是生產(chǎn)廚具的 C 這是一項進行中的運營活動 因為新生產(chǎn)線的銷售還不確定 D 這既不是一個項目也不是一項運營 而是一項不影響運營進行的新產(chǎn)品介紹 61 2 當一個項目實現(xiàn)以下哪一條時就被認為是成功的項目 A 項目的產(chǎn)品投入生產(chǎn)B 項目發(fā)起人宣布項目結(jié)束C 項目的產(chǎn)品轉(zhuǎn)交給運營部門 以便進一步處理項目的后續(xù)部分D 項目達到甚至超過了項目干系人的期望值 62 3 你是一位負責一項大型建設(shè)項目的項目經(jīng)理 項目的目標是容納奧運會支持小組 該小組將在項目開始日期的18個月后準時到達你所在的城市 你得到了1200萬元的項目預(yù)算 資源比較容易獲得 三重約束中哪一種是該項目的主要約束 A 時間 因為項目截止日期無法改變B 金錢 因為預(yù)算限定為1200萬元C 資源 因為資源是不確定的D 質(zhì)量 因為建筑施工必須兼顧功能性和安全性 63 4 你是一位項目經(jīng)理 具有制藥行業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗 你打算嘗試娛樂行業(yè)的項目管理 以下哪種說法是正確的 A 你很可能獲得成功 因為溝通技巧是你的長項 你可以通過在項目團隊中引入專業(yè)技術(shù)人員的做法來實現(xiàn)你不熟悉的特定行業(yè)的要求 B 你很可能獲得成功 因為組織技巧是你的長項 你可以通過在項目團隊中引入專業(yè)技術(shù)人員的做法來實現(xiàn)你不熟悉的特定行業(yè)的要求 C 你可能能成功 因為你在娛樂行業(yè)有個朋友 他簡要地向你介紹了你需要了解的所有與項目有關(guān)的重要方面 你可以通過在項目團隊中引入專業(yè)技術(shù)人員的做法來實現(xiàn)你不熟悉的特定行業(yè)的要求 D 你可能無法成功 因為你對娛樂行業(yè)知之甚少 即使你可以通過在項目團隊中引入專業(yè)技術(shù)人員的做法來實現(xiàn)你不熟悉的特定行業(yè)的要求 64 5 以下哪一項是職能型組織的優(yōu)勢 A 所有員工向一位經(jīng)理匯報工作且指揮系統(tǒng)清楚明晰 B 所有員工向兩位以上的經(jīng)理匯報工作 但是項目團隊成員的立場更傾向于職能經(jīng)理 C 組織結(jié)構(gòu)集中于項目和項目工作 D 團隊在同一地點辦公 65 6 你被分配到一個項目中 項目的目標是顧客打進電話時 在接通人工服務(wù)之前 直接將來電轉(zhuǎn)到一個互動的語音響應(yīng)系統(tǒng) 你負責的是項目的媒介溝通部分 你將同時向負責項目的項目經(jīng)理以及部分負責項目的市場副總裁匯報工作 這代表了哪種組織結(jié)構(gòu) A 職能型組織B 弱矩陣型組織C 項目型組織D 平衡矩陣型組織 66 7 你負責一個建筑項目中的拆除階段 你將向負責項目的項目經(jīng)理匯報工作 你接受了合同雇傭 而且在拆除階段結(jié)束后合同就完成了 這代表了哪種組織結(jié)構(gòu) A 職能型組織B 弱矩陣型組織C 項目型組織D 平衡矩陣型組織 67 項目管理環(huán)境 外部環(huán)境影響 國際化時差 節(jié)假日旅行需要政治差異 法規(guī) 標準政府機構(gòu)要求企業(yè)行業(yè)要求項目團隊要求 文化差異經(jīng)濟狀況風俗習慣宗教信仰 68 項目管理環(huán)境 項目生命周期 69 一 項目生命周期的定義項目作為一種創(chuàng)造獨特產(chǎn)品與服務(wù)的一次性活動是有始有終的 項目從始到終的整個過程構(gòu)成了一個項目的生命周期 美國項目管理協(xié)會的定義 項目是分階段完成的一項獨特性的任務(wù) 一個組織在完成一個項目時會將項目劃分成一系列的項目階段 以便更好地管理和控制項目 更好地將組織的日常運作與項目管理結(jié)合在一起 項目的各個階段放在一起就構(gòu)成了一個項目的生命周期 70 二 項目生命周期的內(nèi)容項目生命周期包括下述幾個方面的主要內(nèi)容 1 項目的時限包括一個項目的起點和終點 以及一個項目各個階段的起點和終點 2 項目的階段包括一個具體項目主要階段的劃分和各個主要階段中具體階段的劃分 這種階段劃分將一個項目分解成一系列前后接續(xù) 并且便于管理的項目階段 71 3 項目的任務(wù)包括項目各個階段的主要任務(wù)和項目各階段主要任務(wù)中的主要活動等 4 項目的成果項目生命周期同時還需要明確給出項目各階段的可交付成果 這同樣包括項目各個階段和項目各個階段中主要活動的成果 72 項目生命期特征 a 在項目開始時費用和人員投入水平較低 隨著項目的進展逐漸增加 在項目收尾時又迅速降低 b 在項目開始時 成功完成項目的概率是低的 風險和不確定性也最高 隨著項目的進展 完成項目的概率通常會逐步提高 c 項目干系人影響項目費用和項目產(chǎn)品最終特性的能力最高 隨著項目的進展通常會逐步降低 變更和錯誤糾正的成本逐步增加 73 每個項目階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標志 可交付成果是一種切實可驗證的工作成果 如可行性研究報告 詳細設(shè)計或一個工作原形 項目各個階段的收尾主要由對可交付成果和項目執(zhí)行情況的檢查來標識 這種檢查可以確定 項目是否應(yīng)當進入下一階段 項目是否進行了有效地費用控制 74 項目過程與項目管理過程 一 項目管理的過程現(xiàn)代項目管理理論認為任何項目都是由兩個過程構(gòu)成 其一是項目的實現(xiàn)過程其二是項目的管理過程現(xiàn)代項目管理將整個項目的全部工作看成是由一系列項目階段構(gòu)成的一個完整的項目生命周期 75 二 一般項目工作階段的劃分現(xiàn)代項目管理一般將項目劃分為四個主要的工作階段 1 項目的定義與決策階段在這一階段中 人們提出一個項目的提案 并對項目提案進行必要的機遇與需求分析和識別 然后提出具體的項目建議書 在項目建議書或項目提案獲得通過以后 需要進一步開展不同詳細程度的項目可行性分析 最終做出項目方案的抉擇和項目的決策 附圖1 76 結(jié)束 項目定義與決策階段開始 發(fā)現(xiàn)問題并提出建議 分析條件和解決問題的機遇 分析需求并提出項目提案 編制并提出項目建議書明確項目目標 任務(wù) 范圍 產(chǎn)出物的要求 圖1項目定義與決策階段工作流程圖 開展項目的初步可行性分析 項目的重要性 可行性 合理性 風險性等 審批項目可行性報告 做出項目決策 實施還是放棄 77 2 項目的計劃和設(shè)計階段在這一階段中 人們首先要為已經(jīng)決策要實施的項目編制各種各樣的計劃 針對整個項目的工期計劃 成本計劃 質(zhì)量計劃 資源計劃和集成計劃等等 同時 還需要進行必要的項目設(shè)計工作 以全面設(shè)計和界定項目 以及項目各階段所需要開展的工作 提出有關(guān)項目產(chǎn)出物的全面要求和規(guī)定 附加圖2 78 圖2項目計劃與設(shè)計階段工作流程圖 79 3 項目的實施與控制階段在這一階段中 人們開始項目的實施 在項目實施的同時 人們要開展各種各樣的控制工作 以保證項目實施的結(jié)果與項目設(shè)計 計劃的要求和目標相一致 附加圖3 80 圖3項目實施與控制階段的工作流程圖 81 4 項目的完工與交付階段項目還需要經(jīng)過一個完工與交付的工作階段才能夠真正結(jié)束 在項目的完工與交付階段 人們要對照項目定義和決策階段提出的項目目標和項目計劃與設(shè)計階段所提出的各種項目要求 首先由項目團隊全面檢驗項目的整個工作和項目的產(chǎn)出物 然后由項目團隊向項目的業(yè)主或用戶進行驗收和移交工作 直至項目的業(yè)主或用戶最終接受了項目的整個工作和工作結(jié)果 項目才算最終結(jié)束 附圖4 82 結(jié)束 83 項目管理過程 PMBOK的五個基本過程 項目啟動過程項目規(guī)劃過程項目執(zhí)行過程項目控制過程項目收尾過程 84 準備過程 計劃過程 控制過程 執(zhí)行過程 收尾過程 項目階段中的過程組 85 階段中過程組的重疊 初始過程 計劃過程 執(zhí)行過程 控制過程 收尾過程 86 階段之間的相互關(guān)系 準備過程 計劃過程 控制過程 執(zhí)行過程 收尾過程 準備過程 計劃過程 控制過程 執(zhí)行過程 收尾過程 設(shè)計階段 實現(xiàn)階段 87 過程之間的聯(lián)系 發(fā)起過程 接受上階段成果 確認下一階段開始 并提出要求 規(guī)劃過程 制訂計劃文件作為執(zhí)行過程的依據(jù) 執(zhí)行過程 編制執(zhí)行進展報告 并指出偏差 制訂控制措施 結(jié)束過程 進入下階段過程 88 項目管理過程的應(yīng)用1 不同項目選用不同的管理過程2 不同項目的管理過程有不同的內(nèi)容3 不同項目的管理過程會有不同的工作順序4 有些項目管理過程中的活動需要有既定前提條件5 大型的項目的管理過程需要更加集成和深入6 小型項目或子項目的管理過程相對簡單7 項目發(fā)生變動 則項目管理過程也會發(fā)生變動 89 過程的可交付成果 項目創(chuàng)意報告 編制項目建議書 可行性研究 可交付成果的重要性 1 不正確記載 說明和評價 會在后面過程造成差錯 2 后介入人員只能依靠前面過程的可交付成果開展工作 90 子過程 啟動過程 發(fā)起子過程 審批子過程 規(guī)劃過程 范圍規(guī)劃 項目分解 進度計劃等子過程 執(zhí)行過程 計劃執(zhí)行 信息分發(fā) 采購等多個子過程 控制過程 進度控制 費用控制 質(zhì)量控制等子過程 結(jié)束過程 范圍核實 行政掃尾 合同結(jié)尾等子過程 91 項目成功的關(guān)鍵因素 清楚地界定目標及項目任務(wù)高層管理者的支持詳盡的行動計劃有能力的項目經(jīng)理及項目團隊充足的資源客戶的參與協(xié)商良好的溝通對客戶的積極反應(yīng)適當?shù)暮头答佌_的