集權(quán)與分權(quán).doc

集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)一般是指領(lǐng)導(dǎo)方式，即領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)時(shí)，對(duì)待下級(jí)和部屬的態(tài)度和行為的表現(xiàn)，它其實(shí)是權(quán)力（主要是決策權(quán)）在領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的分配格局，它往往反映了某種類型的領(lǐng)導(dǎo)體制和組織體制。集權(quán)意味著決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中，它是以領(lǐng)導(dǎo)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式，分權(quán)是指決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上，是以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。需要指出的是，授權(quán)與分權(quán)涵義相近，分權(quán)一般是從靜態(tài)的結(jié)構(gòu)性的角度來理解權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的分配，而授權(quán)往往是從管理者和動(dòng)態(tài)的角度來看待權(quán)力從領(lǐng)導(dǎo)者向下屬的委托或轉(zhuǎn)移，故人們往往把分權(quán)與授權(quán)相提并論，等同使用。分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別授權(quán)與分權(quán)雖然都與職權(quán)下放有關(guān)，但兩者是有區(qū)別的：授權(quán)主要是權(quán)力的授予與責(zé)任的建立，僅指上、下級(jí)之間的短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系；而分權(quán)則是在組織中有系統(tǒng)地授權(quán)，這種權(quán)力可以根據(jù)組織的規(guī)定較長(zhǎng)時(shí)期地留在中、下級(jí)管理人員手里。分權(quán)是組織最高管理者的職責(zé)，授權(quán)則是各個(gè)層次的管理者都應(yīng)掌握的一門藝術(shù)。分權(quán)是授權(quán)的基礎(chǔ)，授權(quán)以分權(quán)為前提。（一）集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因 集權(quán)傾向主要與組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性有關(guān)，但有時(shí)也可能是為了追求行政上的效率。 1.組織的歷史。如果組織是在自身較小規(guī)模的基礎(chǔ)上逐漸發(fā)展起來、發(fā)展過程中亦無其他組織的加入，那么集權(quán)傾向可能更為明顯。因?yàn)榻M織規(guī)模較小時(shí)，大部分決策都是由最高主管（層）直接制定和組織實(shí)施的。決策權(quán)的使用可能成為習(xí)慣，一旦失去這些權(quán)力，主管便可能產(chǎn)生失去了對(duì)“自己的組織”的控制的感覺。因此，即使事業(yè)不斷發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，最高主管或最高管理層仍然愿意保留著不應(yīng)集中的大部分權(quán)力。2.領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性。權(quán)力是賦予一定職位的管理人員的，它是地位的象征。權(quán)力的運(yùn)用可以證實(shí)、保證、并提高其使用者在組織中的地位。組織中個(gè)性較強(qiáng)和自信的領(lǐng)導(dǎo)者往往喜歡所轄部門完全按照自己的意志來運(yùn)行，而集中控制權(quán)力則是保證個(gè)人意志絕對(duì)被服從的先決條件。當(dāng)然，集中地使用權(quán)力，統(tǒng)一地使用和協(xié)調(diào)本部門的各種力量，創(chuàng)造比較明顯的工作成績(jī)，也是提高自己在組織中的地位、增加升遷機(jī)會(huì)的重要途徑。 3.政策的統(tǒng)一與行政的效率。從積極方面來看，集權(quán)化傾向的普遍存在有時(shí)也是為了獲得它的貢獻(xiàn)。集權(quán)至少可以帶來兩個(gè)方面的好處：一是可以保證組織總體政策的統(tǒng)一性；二是可以保證決策執(zhí)行的速度。集中的權(quán)力制定出組織各單位必須執(zhí)行的政策，可以使整個(gè)組織統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一行動(dòng)，統(tǒng)一處理對(duì)內(nèi)對(duì)外的各種問題，而防止政出多門，互相矛盾；同時(shí)，集權(quán)體制下，決策的制定可能是一個(gè)緩慢的過程，但任何問題一經(jīng)決策，便可借助高度集中的行政指揮體系，使多個(gè)層次“聞風(fēng)而動(dòng)”,迅速組織實(shí)施。 （二）過分集權(quán)的弊端 一個(gè)組織，當(dāng)它的規(guī)模還比較小的時(shí)候，高度集權(quán)可能是必需的，而且可以充分顯示出其優(yōu)越性。但隨著組織規(guī)模的發(fā)展，如果將許多決策權(quán)過度地集中在較高的管理層次，則可能表現(xiàn)出種種弊端，其中最主要的幾種如下：1.降低決策的質(zhì)量。大規(guī)模組織的主管遠(yuǎn)離基層，基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請(qǐng)示匯報(bào)后再作決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時(shí)性。高層主管了解的信息在傳遞過程中可能被扭曲，而根據(jù)被扭曲的信息制定的決策是很難保證其質(zhì)量的；即使制定的決策正確，但由于信息多環(huán)節(jié)的傳遞需要耽誤一定的時(shí)間，從而可能導(dǎo)致決策遲緩，等到正確方案實(shí)施時(shí)，問題可能已給組織造成了重大的危害、或者形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了變化，問題的性質(zhì)已經(jīng)轉(zhuǎn)換，需要新的解決方法。 2.降低組織的適應(yīng)能力，作為社會(huì)細(xì)胞的組織，其整體和各個(gè)部分與社會(huì)環(huán)境有著多方聯(lián)系。隨著組織的發(fā)展，這種聯(lián)系變得更頻繁、更復(fù)雜。而與組織有聯(lián)系的外界環(huán)境是在不斷發(fā)展和變化的。處在動(dòng)態(tài)環(huán)境中的組織必須根據(jù)環(huán)境中各種因素的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。這種調(diào)整既可能是全局性的，也可能是、且往往是局部性的。過度集權(quán)的組織，可能使各個(gè)部門失去自我適應(yīng)和調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應(yīng)變能力。衡量一個(gè)組織的集權(quán)或分權(quán)的程度，主要有下列幾項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：1、決策的數(shù)量。組織中較低管理層次作出的決策數(shù)目越多，則分權(quán)的程度就越高；反之，上層決策數(shù)目越多，則集權(quán)程度越高。2、決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。反之，上層決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則集權(quán)程度越高。3、決策的重要性。如果組織中較低層次做出的決策越重要，影響面越廣，則分權(quán)的程度越高；相反，如果下級(jí)做出的決策越次要，影響面越小，則集權(quán)程度越高。4、對(duì)決策控制的程度。組織中較低層次做出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高；如果上級(jí)對(duì)下級(jí)的決策根本不要求審核，分權(quán)的程度最大；如果做出決策之后必須立即向上級(jí)報(bào)告，分權(quán)的程度就小一些；如果必須請(qǐng)示上級(jí)之后才能做出決策，分權(quán)的程度就更小。下級(jí)在做決策時(shí)需要請(qǐng)示或照會(huì)的人越少，其分權(quán)程度就越大。影響集權(quán)與分權(quán)的程度，是隨條件變化而變化的。對(duì)一個(gè)組織來說，其集權(quán)或分權(quán)的程度，應(yīng)綜合考慮各種因素：1、決策的代價(jià)一般來說，決策失誤的代價(jià)越高，越不適宜交給下級(jí)人員處理。2、政策的一致性如果高層管理者希望保持政策的一致性，則趨向于集權(quán)化。如果高層管理者希望政策不一致，則會(huì)放松對(duì)職權(quán)的控制程度。、組織的規(guī)模組織規(guī)模較小時(shí)，一般傾向于集權(quán)，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大后，組織的層次和部門會(huì)因管理幅度的限制而不斷增加，從而造成信息延誤和失真。因此，為了加快決策速度、減少失誤，最高管理者就要考慮適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。、組織的成長(zhǎng)組織成立初期絕大多數(shù)都采取和維持高度集權(quán)的管理方式。隨著組織逐漸成長(zhǎng)，規(guī)模日益擴(kuò)大，則由集權(quán)的管理方式逐漸轉(zhuǎn)向分權(quán)的管理方式。、管理哲學(xué)有些組織采用高度集權(quán)制，有些組織推行高度分權(quán)制，原因往往是高層管理者的個(gè)性和管理哲學(xué)不同。、管理人員的數(shù)量與素質(zhì)管理人員的不足或素質(zhì)不高可能會(huì)限制組織實(shí)行分權(quán)。即使高層管理者有意分權(quán)，但沒有下屬可以勝任，也不能成事。相反，如果管理人員數(shù)量充足、經(jīng)驗(yàn)豐富、訓(xùn)練有素、管理能力強(qiáng)，則可有較多的分權(quán)。、控制的可能性分權(quán)不可失去有效的控制。高層管理者在將決策權(quán)下授時(shí)，必須同時(shí)保持對(duì)下屬的工作和績(jī)效的控制。一般來說，控制技術(shù)與手段比較完善，管理者對(duì)下屬的工作和績(jī)效控制能力強(qiáng)的，可較多地分權(quán)。、職能領(lǐng)域組織的分權(quán)程度也因職能領(lǐng)域而異，有些職能領(lǐng)域需要更大的分權(quán)程度，有些則相反。 9、組織的動(dòng)態(tài)特性如果一個(gè)組織正處于迅速的成長(zhǎng)過程中，并面臨著復(fù)雜的擴(kuò)充問題，組織的高層管理者可能不得不做出為數(shù)很多的決策。高層管理者在無法應(yīng)付的情況下會(huì)被迫向下分權(quán)。在一些歷史悠久、根基穩(wěn)固的組織中，一般傾向于集權(quán)。如何把握集權(quán)與分權(quán)的黃金分割點(diǎn)？不管上述兩派的爭(zhēng)論是多么針鋒相對(duì)、勢(shì)不兩立，其實(shí)作為一對(duì)相對(duì)的概念，在管理中不存在絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)，關(guān)鍵在于管理者對(duì)集權(quán)和分權(quán)的權(quán)衡。在企業(yè)管理中，集權(quán)與分權(quán)的鐘擺定律也在堅(jiān)強(qiáng)地發(fā)揮著作用。企業(yè)管理應(yīng)采取權(quán)變策略，宜集權(quán)則集權(quán)，宜分權(quán)則分權(quán)。具體來說，管理者應(yīng)綜合下述因素相機(jī)行事，采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)：一是組織發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)一般應(yīng)選擇集權(quán)模式。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模，造成決策者的精力和知識(shí)難以應(yīng)對(duì)時(shí)，企業(yè)應(yīng)進(jìn)入分權(quán)階段：通過實(shí)行事業(yè)部制，總部掌握投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制訂權(quán)，其他權(quán)力則下方到各事業(yè)部，調(diào)動(dòng)事業(yè)部的積極性，促進(jìn)企業(yè)的跨越式大發(fā)展。組織在分權(quán)階段獲得又一次飛躍發(fā)展后，其規(guī)模變得更加巨大，組織結(jié)構(gòu)異常復(fù)雜，產(chǎn)品更加多元，營(yíng)業(yè)額巨大。此時(shí)組織就會(huì)像比特麗公司一樣，總部感到無法控制其數(shù)量眾多、規(guī)模龐大的下屬機(jī)構(gòu)，此時(shí)又需要邁入再集權(quán)階段。如此循環(huán)往復(fù)，組織在螺旋式運(yùn)動(dòng)中發(fā)展壯大。在組織發(fā)展過程中，在集權(quán)到分權(quán)的循環(huán)轉(zhuǎn)換中，要注意避免從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，導(dǎo)致各種矛盾和沖突的爆發(fā)。三九集團(tuán)就是過分集權(quán)與過分授權(quán)的失敗例子，在快速的多元化經(jīng)營(yíng)中，三九集團(tuán)老總趙新先失去對(duì)下屬的控制力，進(jìn)而出現(xiàn)人、財(cái)、物和經(jīng)營(yíng)上的不協(xié)調(diào)，形成一個(gè)個(gè)利益集團(tuán)。最終，趙新先也從成功的企業(yè)家淪為階下囚。 二是組織環(huán)境的確定性程度。組織結(jié)構(gòu)、人員比率、市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、主要供應(yīng)商、客戶等，都是影響企業(yè)采取集權(quán)或分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的因素。一般而言，分權(quán)管理因?yàn)樾畔鬟f成本較低，并且能夠很好地發(fā)揮下層的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，所以更適合不確定性較高的環(huán)境，如競(jìng)爭(zhēng)激烈的買方市場(chǎng)環(huán)境。反之，環(huán)境不確定性較低的企業(yè)，其對(duì)市場(chǎng)適應(yīng)力的要求不高，可以通過集權(quán)管理來增加管理的效率。三是下屬成熟度。所謂下屬成熟度就是指?jìng)€(gè)體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿程度。在員工的職業(yè)生涯早期，員工的工作能力和工作意愿較低，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡可能給予員工指導(dǎo)和幫助，即采用指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。隨著員工職業(yè)能力的成長(zhǎng)，任務(wù)與關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)方式則更適合于員工的發(fā)展，應(yīng)采用推銷型領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)員工步入職業(yè)生涯鼎盛時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利和溝通，應(yīng)采用參與型領(lǐng)導(dǎo)方式。在員工職業(yè)生涯晚期，各方面都能自律自主，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該給予員工一定的決策權(quán)力，那時(shí)，應(yīng)采用授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。四是工作性