企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃綱要(doc 9頁).doc

第三章市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃學習目標：& 理解企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵和戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程。& 了解企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟及方法。& 了解規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略的思路。教學重點：企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理過程的含義及其基本內(nèi)容。教學方式：面授教學時數(shù)：4學時企業(yè)戰(zhàn)略是著眼于長遠，適應企業(yè)內(nèi)外形勢而作的總結(jié)性發(fā)展規(guī)劃，它指明了在競爭環(huán)境中企業(yè)的生存態(tài)勢和發(fā)展方向，進而決定了最重要的工作內(nèi)容和方式。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，還必須有具體經(jīng)營方針的支持?？梢哉f企業(yè)戰(zhàn)略以維持企業(yè)長期成長、發(fā)展為己任。從 70年代起，營銷戰(zhàn)略逐漸在現(xiàn)代市場營銷學中占據(jù)了中心位置。企業(yè)如果只對他們所遭遇的情景做簡單的反應，那是不可能長久的。缺乏市場營銷戰(zhàn)略思考將會導致行動和經(jīng)費開支上的混亂，它會使企業(yè)組織易受有戰(zhàn)略準備的競爭者攻擊。 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略機會 戰(zhàn)略這個詞的意義是指揮軍隊的藝術(shù)和科學。在經(jīng)營中運用這個詞，是用來描述一個組織如何實現(xiàn)它的目標和使命的打算。戰(zhàn)略包括對實現(xiàn)組織目標和使命的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。 一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特點 （一）企業(yè)戰(zhàn)略的含義 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，以未來為主導，為求得長期生存和不斷發(fā)展，將其主要目標、方針、策略和行動信號構(gòu)成一個協(xié)調(diào)的整體結(jié)構(gòu)和總體行動方案而進行的謀劃。 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學規(guī)定，同時又是制定規(guī)劃的基礎。 企業(yè)戰(zhàn)略從其制定要求看，就是利用機會和威脅評價現(xiàn)在和未來的環(huán)境，從優(yōu)勢和劣勢的角度評價企業(yè)現(xiàn)狀，進而選擇和確定企業(yè)的總體、長遠目標，制定和抉擇實現(xiàn)目標的行動方案。 （二）企業(yè)戰(zhàn)略的特點 1、全局性 企業(yè)戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的，它所規(guī)定是企業(yè)的總體行動，追求的是企業(yè)的總體效果。 2、長遠性 企業(yè)戰(zhàn)略既是企業(yè)謀求長遠發(fā)展要求的反映，又是企業(yè)對未來較長時期內(nèi)如何生存和發(fā)展的通盤考慮。雖然它的制定要以企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的當前狀況為出發(fā)點，并且對企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導、限制作用，但是這一切也是為了更長遠的發(fā)展，是長遠發(fā)展的起步。凡是為適應環(huán)境條件的變化所確定的長期基本不變的行動目標和實現(xiàn)目標的行動方案都是戰(zhàn)略。 3、抗爭性 企業(yè)戰(zhàn)略是關于企業(yè)在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的行動方案，同時也是針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰(zhàn)的行動方案。企業(yè)制定戰(zhàn)略就是為了取得優(yōu)勢地位，戰(zhàn)勝對手，保證自己的生存和發(fā)展。 4、指導性 企業(yè)戰(zhàn)略不是僅僅規(guī)劃 3-5年的一系列數(shù)字，也不是對過去或未來預算中的數(shù)字進行合理的解釋，而是透過表象研究實質(zhì)性的問題，解決企業(yè)中的主要矛盾，確定企業(yè)的發(fā)展方向與基本趨勢，也規(guī)定了企業(yè)具體營銷活動的基調(diào)。 5、客觀性 企業(yè)戰(zhàn)略是以未來為主導的，但不是對企業(yè)最佳愿望的表述和描繪，不是僅僅靠想象創(chuàng)造出來的未來世界，也不是靠最高領導人的信念或直覺決定的，它是在充分認識企業(yè)的營銷環(huán)境，估價企業(yè)自身的經(jīng)營資源及能力的基礎上制定的，是既體現(xiàn)企業(yè)目標有切實可行的發(fā)展規(guī)劃。 6、可調(diào)性 企業(yè)戰(zhàn)略是在環(huán)境與企業(yè)能力的平衡下制定的。但構(gòu)成戰(zhàn)略的因素在不斷的變化，外部環(huán)境也在不斷的運動，企業(yè)戰(zhàn)略必須具備一定的“彈性”，做到能夠在基本方向不變的情況下，對戰(zhàn)略的局部或非根本性方面修改和校正，以在變化的諸因素中求得企業(yè)內(nèi)部條件與環(huán)境變化的相對平衡。 7、廣泛性 企業(yè)戰(zhàn)略必須被企業(yè)中的所有管理人員所理解。它不是企業(yè)中少數(shù)人的思想?yún)R集，而應當有比較廣泛的思想基礎。 二、企業(yè)戰(zhàn)略的意義 （一）是保證企業(yè)正確進行長期發(fā)展決策的必然要求 在現(xiàn)代科技推動下，產(chǎn)生了更多的資金密集型和技術(shù)密集型產(chǎn)品，使經(jīng)營此類產(chǎn)品的企業(yè)初始投資遠遠高于經(jīng)營勞動密集型產(chǎn)品的企業(yè)，若經(jīng)營決策失誤，則造成的損失更大，后果更嚴重，也將更難以挽回。 （二）是有效提升企業(yè)競爭力的客觀要求 隨著市場體系的不斷完善，競爭機制的作用日益加強，要求企業(yè)進行著眼于長期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理。正確的戰(zhàn)略使企業(yè)在競爭中勇往直前立于不敗之地，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)不可能與競爭對手抗衡。 （三）是適應消費結(jié)構(gòu)的迅速變化的客觀要求 以滿足消費者需求為宗旨的企業(yè)營銷活動，為適應現(xiàn)代社會市場需求的復雜化、分散化、多樣化、新奇化、個性化的傾向，必須進行戰(zhàn)略規(guī)劃，以更好的識別消費需求的發(fā)展趨向，并在此基礎上把握企業(yè)的市場機會。 （四）是增加企業(yè)凝聚力的客觀要求 依靠企業(yè)員工，充分發(fā)揮他們的積極性與創(chuàng)造性，是企業(yè)發(fā)展的基本條件。企業(yè)戰(zhàn)略可以使企業(yè)內(nèi)部領導與員工統(tǒng)一思想，統(tǒng)一行動。三、企業(yè)戰(zhàn)略機會 分析和判斷企業(yè)的戰(zhàn)略機會是進行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的前提，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制訂有賴于對企業(yè)戰(zhàn)略機會的評估。最有效的評估手段就是 SWOT分析法。 （一） SWOT分析法的含義 SWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關重要的意義。 SWOT分析法很有針對性，有利于領導者和管理者在企業(yè)的發(fā)展上做出較正確的決策和規(guī)劃。因此SWOT分析是分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。 （二） SWOT分析的步驟： 1、羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅。 2、優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。 3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應該采取的具體戰(zhàn)略與策略。 （三） SWOT分析的內(nèi)容 1、優(yōu)勢與劣勢分析（SW） 當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標 贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。 競爭優(yōu)勢可以是以下幾個方面： （1）技術(shù)技能優(yōu)勢 （2）有形資產(chǎn)優(yōu)勢 （3）無形資產(chǎn)優(yōu)勢 （4）人力資源優(yōu)勢 （5）組織體系優(yōu)勢 （6）競爭能力優(yōu)勢 競爭劣勢（ W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。 可能導致企業(yè)劣勢的因素有： （1）缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)； （2）缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)； （ 3）關鍵領域里的競爭能力正在喪失，等等。 2、機會與威脅分析（OT） 公司面臨的潛在機會 (O)： 市場機會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機會。 潛在的發(fā)展機會可能是： (1)客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細分市場； (2)技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務； (3)前向或后向整合； (4)市場進入壁壘降低； (5)獲得購并競爭對手的能力； (6)市場需求增長強勁，可快速擴張； (7)出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會，等等。 危及公司的外部威脅(T)： (1)出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手； (2)替代品搶占公司銷售額； (3)主要產(chǎn)品市場增長率下降； (4)匯率和外貿(mào)政策的不利變動； (5)人口特征，社會消費方式的不利變動； (6)客戶或供應商的談判能力提高； (7)市場需求減少； (8)容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務周期的沖擊，等等。 當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結(jié)論：一是在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運用自己的資源；二是如何建立公司的未來資源。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及內(nèi)容市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂是指這樣的一種管理過程，即企業(yè)的最高管理層通過規(guī)劃企業(yè)的基本任條、目標以及業(yè)務組合，使企業(yè)的資源和能力同不斷變化著的營銷環(huán)境之間保持著與戰(zhàn)略適應的關系。戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容和過程，包括以下方面：（1）規(guī)定企業(yè)任務；（2）確定企業(yè)目標；（3）安排企業(yè)的業(yè)務組合；（4）制定企業(yè)增長戰(zhàn)略。一、規(guī)定企業(yè)任務企業(yè)的戰(zhàn)略任務又稱企業(yè)方向，是指在未來一個相當長的時期內(nèi)，企業(yè)營銷工作服務的對象、項目和預期達到的目的。戰(zhàn)略任務是企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略的首要內(nèi)容。它涉及企業(yè)的經(jīng)營范圍及企業(yè)在社會分工中的地位，并把本企業(yè)和其他類型的企業(yè)區(qū)別開來。企業(yè)的任務隨著內(nèi)外諸因素的變化而相應變化。企業(yè)任務一般用任務書來表達。1、企業(yè)戰(zhàn)略任務的內(nèi)容企業(yè)的戰(zhàn)略任務通過規(guī)定企業(yè)的業(yè)務活動領域和經(jīng)營范圍表現(xiàn)出來，主要回答“本企業(yè)是干什么的？”“主要市場在哪里？”“顧客的主要追求是什么？”“企業(yè)應該怎樣去滿足這些需求？”等問題。這些問題具體表現(xiàn)為四個方面的內(nèi)容：一是企業(yè)的服務方向，即企業(yè)是為哪些購買者服務的；二是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，包括質(zhì)量結(jié)構(gòu)、品種結(jié)構(gòu)、檔次結(jié)構(gòu)等，即企業(yè)拿什么樣的產(chǎn)品來為購買者服務；三是服務項目，即企業(yè)為購買者提供哪些方面的服務；企業(yè)的戰(zhàn)略任務會隨著時間的推移和企業(yè)內(nèi)部條件、外部環(huán)境的變化而改變，但其具體內(nèi)容不變。四是市場范圍，即企業(yè)服務的市場有多大。企業(yè)的戰(zhàn)略任務是隨著時間的推移和企業(yè)內(nèi)部條件、外部環(huán)境的變化而改變，但其具體內(nèi)容不變。2、規(guī)定企業(yè)任務需考慮的因素在確定企業(yè)任務時，企業(yè)需考慮以下5個方面的主要因素：第一，企業(yè)過去歷史的突出特征。第二企業(yè)周圍環(huán)境的發(fā)展變化。企業(yè)周圍環(huán)境的發(fā)展變化會給企業(yè)造成一些環(huán)境威脅或市場機會。第三企業(yè)決策層的意圖。第四企業(yè)的資源情況。這個因素決定企業(yè)可能經(jīng)營什么業(yè)務。第五企業(yè)的特有能力。3、一個有效的任務報告書應具備的條件一個有效的任務報告書應具備以下條件：任務書必須明確規(guī)定企業(yè)的經(jīng)營范圍；任務書必須具有激勵性；任務書要強化企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和共同價值觀；任務書必須具備可操作性。二、確定企業(yè)目標 1、企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)容戰(zhàn)略目標是企業(yè)營銷活動的總目標，是企業(yè)在一定時期內(nèi)追求和想要取得的成果。企業(yè)的營銷戰(zhàn)略目標是一個綜合的或多元的目標體系，一般包括四個方面的內(nèi)容：市場目標；發(fā)展目標； 利益目標；貢獻目標2、確定企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體要求層次化。企業(yè)的最高管理層規(guī)定了企業(yè)的任務之后，還要把企業(yè)的任務具體化為一系列的各級組織層次的目標。各級經(jīng)理應當對其目標心中有數(shù)，并對其目標的實現(xiàn)完全負責，這種制度叫做目標管理。數(shù)量化。目標還應盡可能數(shù)量化。適用性。這就是說，企業(yè)的最高管理層不能根據(jù)其主觀愿望來規(guī)定目標水平，而應當根據(jù)對市場機會和資源條件的調(diào)查研究和分析來規(guī)定適當?shù)哪繕怂健＿@樣規(guī)定的企業(yè)目標才能實現(xiàn)。協(xié)調(diào)一致性。有些企業(yè)的最高管理層提出的各種目標往往是互相矛盾的。三、安排業(yè)務組合在確定了企業(yè)任務和目標的基礎上，企業(yè)的最高管理者還要對業(yè)務（或產(chǎn)品）組合進行分析和安排，即確定哪些業(yè)務或產(chǎn)品最能使企業(yè)揚長避短，發(fā)揮競爭優(yōu)勢，從而能最有效地滿足市場需要并戰(zhàn)勝競爭者。1、戰(zhàn)略業(yè)務單位的劃分企業(yè)的最高管理層在制定業(yè)務投資組合計劃時，首先要把所有業(yè)務分成若干“戰(zhàn)略業(yè)務單位”（Stragetic Business Units，簡稱SBUs）。一個戰(zhàn)略業(yè)務單位具有如下特征：它是單獨的業(yè)務或一組有關的業(yè)務；它有不同的任務；它有其競爭者；它有認真負責的經(jīng)理；它掌握一定的資源；它能從戰(zhàn)略計劃中得到好處；它可以獨立計劃其他業(yè)務。2、戰(zhàn)略業(yè)務組合的分析評價企業(yè)的最高管理層在制定業(yè)務投資組合計劃的過程中還要對各個戰(zhàn)略業(yè)務單位的經(jīng)營效益加以分析、評價，以便確定哪些單位應當發(fā)展、維持，哪些單位應該減少或淘汰。如何進行分析和評估呢？其中最著名的分類和評價方法有兩種：一是美國波士頓咨詢集團的方法；二是通用電氣公司的方法。波士頓咨詢集團法（BCG法）。波士頓咨詢集團（Boston Cosulting Group）是美國一家著名管理咨詢公司，該公司建議企業(yè)用“市場增長率市場占有率矩陣”進行評估，簡稱BCG法。 通過分析，可將所有業(yè)務單位（或產(chǎn)品）分為四類：明星類；金牛類；問題類；狗類。各業(yè)務單位在矩陣中的位置不是固定不變的，經(jīng)過一定時間總要發(fā)生變化，這種變化有兩種可能：一是對企業(yè)有利的變化趨勢，即按下列順序變動：問題類明星類金牛類；二是不利的變化趨勢，即明星類問題類狗類。企業(yè)決策者應力爭有利的變化趨勢，避免不利的變化趨勢。在對各業(yè)務單位進行分析之后，企業(yè)應著手制訂業(yè)務組合計劃，確定對各個業(yè)務單位的投資戰(zhàn)略?？晒┻x擇的戰(zhàn)略有以下幾個：拓展戰(zhàn)略；維持戰(zhàn)略；收割戰(zhàn)略；放棄戰(zhàn)略企業(yè)通過上述戰(zhàn)略可以達到優(yōu)化業(yè)務（或產(chǎn)品）組合的目的。但是，需要指出的是，上述四類戰(zhàn)略業(yè)務單位在矩陣圖中的位置不是固定不變的，任何產(chǎn)品都有其生命的周期，隨著時間推移，這四類戰(zhàn)略業(yè)務單位在矩陣圖中的位置就會發(fā)生變化。 通用電器公司法（GE法）。通用電器公司（General Elecfic）分析業(yè)務或產(chǎn)品組合的方法稱為“戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃網(wǎng)絡”（Stratigic Business Planning，簡稱“GE”法）。這種方法認為，除市場增長率和相對市場占有率之外，還需要考慮更多的影響因素。這些因素可分為兩大類：行業(yè)吸引力，其中包括的因素有市場大小、市場年增長率、歷史的利潤率、競爭強度、技術(shù)要求和由通貨膨脹所引起的脆弱性、能源要求、環(huán)境影響以及社會、政治、法律的因素等等；企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務單位的業(yè)務力量，即戰(zhàn)略業(yè)務單位在本行業(yè)中的競爭能力，其中包括的因素有市場占有率、市場占有增長率、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽、商業(yè)網(wǎng)、促銷力、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、原料供應、研究與開發(fā)成績以及管理人員等等。企業(yè)的最高管理層對上述兩大變量中的各個因素都要給出分數(shù)，而且各個因素都要加權(quán)，就可求出各個變量的加權(quán)平均分數(shù)。多因素投資組合矩陣圖分為三個地帶：左上角地帶（又叫做“綠色地帶”，這個地帶的三個小格是“大強”、“中強”、“大中”）；從左下角到右上角的對角線地帶（又叫做“黃色地帶”，這個地帶的三個小格是“大強”、“中中”、“大弱”）；右下角地帶（又叫做“紅色地帶”，這個地帶的三個小格是“小弱”、“小中”、“中弱”）。四、制定企業(yè)增長戰(zhàn)略企業(yè)的增長戰(zhàn)略主要分為三類：密集化增長（Intensive Growth）、一體化增長（Integrative Growth）、多角化增長（Diversification Growth，又叫多元化增長）。每種各自又包括種具體形式，共種形式。1、密集化增長戰(zhàn)略密集化增長戰(zhàn)略是指企業(yè)在現(xiàn)有的生產(chǎn)領域內(nèi)集中力量改進現(xiàn)有產(chǎn)品以擴大市場范圍的戰(zhàn)略。這樣，就形成了密集化發(fā)展戰(zhàn)略的三種形式：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略就是企業(yè)在原有產(chǎn)品和市場的基礎上，通過改善產(chǎn)品、服務等營銷手段方法，逐步擴大銷售，以占領更大的市場的戰(zhàn)略，市場滲透的基本方法有三種：通過增加產(chǎn)品新的用途、在某些地區(qū)增設商業(yè)網(wǎng)點，借助多渠道將同一產(chǎn)品送達同一市場等方式來增加顧客的購買量；通過創(chuàng)名牌、提高品牌知名度、樹立良好企業(yè)形象的方法，吸引購買競爭者產(chǎn)品的顧客，轉(zhuǎn)而購買本企業(yè)的產(chǎn)品；企業(yè)通過改進廣告、宣傳、展銷、贈送樣品、加強推銷工作等方式來刺激潛在顧客購買。也可采取短期削價等措施，在現(xiàn)有市場上擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。市場開發(fā)戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品投放到新的市場以擴大市場范圍的戰(zhàn)略。這是當老產(chǎn)品進入成熟期和衰退期后，已經(jīng)無法在老市場上進一步滲透時所采取的戰(zhàn)略。市場開發(fā)的方式主要有兩種：是市場面的開發(fā)，即開發(fā)新的細分市場；是區(qū)域市場的開發(fā)，即努力使現(xiàn)有產(chǎn)品打入新的地區(qū)市場， 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略就是通過改進老產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品的辦法來擴大市場范圍的戰(zhàn)略。其基本方法是增加產(chǎn)品的花色品種，增加產(chǎn)品的新功能或新用途，以滿足不同消費者的需求。具體做法是企業(yè)可通過增加產(chǎn)品的花色品種、規(guī)格、型號等，向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品或改進產(chǎn)品。2、一體化增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向企業(yè)外部擴展的戰(zhàn)略。這是一種利用現(xiàn)有能力向生產(chǎn)的深度和廣度擴展的戰(zhàn)略。采用這一戰(zhàn)略有利于穩(wěn)定企業(yè)的產(chǎn)銷，從而使企業(yè)在競爭中獲勝；也有利于企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高經(jīng)濟效益。因而，它是那些有廣闊發(fā)展前途的企業(yè)，或者是擁有名牌產(chǎn)品的企業(yè)，發(fā)展自身以擴大其市場占有率的一種增長戰(zhàn)略。根據(jù)商品從生產(chǎn)到銷售的物資流向，形成了一個從后向前的營銷系統(tǒng)，據(jù)此，一體化增長戰(zhàn)略可分為三種類型：增加與物流方向相反的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營叫后向一體化；增加與物流方向相同的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營叫前向一體化；增加處在同一階段的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營為水平一體化。后向一體化。生產(chǎn)企業(yè)通過建立、購買、聯(lián)合那些原材料或初級產(chǎn)品的供應企業(yè)，向后控制供應商，使供應和生產(chǎn)一體化，實現(xiàn)供產(chǎn)結(jié)合。（2）前向一體化。指生產(chǎn)企業(yè)通過建立、購買、聯(lián)合那些使用或銷售本企業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)，向前控制分銷系統(tǒng)，實行產(chǎn)銷結(jié)合。一般來說，這是生產(chǎn)原材料或初級產(chǎn)品的企業(yè)實行深加工時采用的戰(zhàn)略。如汽車制造商自設分銷系統(tǒng)，或制造商通過一定形式控制批發(fā)商、代理商或零售商；或自己經(jīng)營加工業(yè)，如木材公司附設家具廠自己生產(chǎn)家具等。采用這一戰(zhàn)略，有利于企業(yè)擴大生產(chǎn)，增加銷售。（3）水平一體化。指生產(chǎn)企業(yè)通過建立、收買、合并或聯(lián)合同行業(yè)的競爭者以擴大生產(chǎn)規(guī)模。一體化增長戰(zhàn)略在實際應用中有三條途徑：第一條是企業(yè)利用自己的力量，在生產(chǎn)經(jīng)營中把自己的產(chǎn)品擴大到前向或后向生產(chǎn)的產(chǎn)品中去。這條途徑的優(yōu)點是企業(yè)能夠掌握擴大再生產(chǎn)的主動權(quán)，可以按本企業(yè)的要求發(fā)展新產(chǎn)品；第二條途徑是兼并或購買其他企業(yè)，采用這種途徑需要企業(yè)有暢銷的產(chǎn)品和充足的資金；第三條途徑是與其他相關的企業(yè)聯(lián)合，共同開發(fā)新產(chǎn)品和擴大營銷。這條途徑的最大好處是可以沖破資金和技術(shù)的限制，不用增加投資，可以在較短的時間內(nèi)形成更大的生產(chǎn)能力，或者生產(chǎn)出單個企業(yè)不能完成的產(chǎn)品項目。在高度發(fā)達的市場經(jīng)濟的條件下，上述一體化戰(zhàn)略都是在市場競爭中自然實現(xiàn)的。競爭具有一種擇優(yōu)機制，可實現(xiàn)資源的優(yōu)化組合，達到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的合理化，從而有利于整個社會經(jīng)濟效率的提高。因此，企業(yè)在運用一體化戰(zhàn)略時，應注意以下幾點：要講求經(jīng)濟效益。講求經(jīng)濟效益是企業(yè)一切經(jīng)濟工作的核心，也是企業(yè)選擇市場發(fā)展戰(zhàn)略的核心問題。否則，再好的戰(zhàn)略也是無用的；要重視產(chǎn)品質(zhì)量。在企業(yè)進行聯(lián)合時，一定要注意保持產(chǎn)品質(zhì)量。忽視產(chǎn)品質(zhì)量，片面追求上規(guī)模，不僅不會使企業(yè)發(fā)展，反而有可能降低企業(yè)聲譽，造成更大損失；要避免造成壟斷。在實行水平一體化的過程中，不要聯(lián)合的企業(yè)過多，過多就會出現(xiàn)獨家壟斷的現(xiàn)象。3、多角化增長多角化也稱“多樣化”或“多元化”。多角化增長就是企業(yè)通過增加產(chǎn)品種類，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種產(chǎn)品和業(yè)務，擴大企業(yè)的生產(chǎn)范圍和市場范圍，使企業(yè)的特長充分發(fā)揮，使企業(yè)的人力、物力、財力等資源得到充分利用，從而擴大企業(yè)規(guī)模，提高經(jīng)營效益。企業(yè)實現(xiàn)多角化增長的必要性：第一，原有產(chǎn)品或