花旗銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展策略對我國商業(yè)銀行的啟示朱雅嶠.doc

中 央 財 經(jīng) 大 學雙 學 士 學 位 論 文花旗銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展策略對我國商業(yè)銀行的啟示學生姓名： 朱雅嶠網(wǎng)院學號： 08611110088雙學位專業(yè)： 金融學指導教師： 黃昌利完成日期： 2010/12/18 花旗銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展策略對我國商業(yè)銀行的啟示學生姓名： 朱雅嶠網(wǎng)院學號： 08611110088雙學位專業(yè)： 金融學指導教師： 黃昌利論文成績： 內(nèi) 容 摘 要零售業(yè)務(wù)具有單筆規(guī)模小、風險分散、收益穩(wěn)定；客戶群體龐大、易于發(fā)展中間業(yè)務(wù)；屬于資本節(jié)約型業(yè)務(wù)等諸多特點。正因為如此，一方面在國內(nèi)居民財富日益膨脹、金融需求多樣化所形成的良好形勢推動下，另一方面在我國加入WTO后銀行業(yè)對外開放程度加深和受到外資銀行咄咄逼人的業(yè)務(wù)競爭，以及國內(nèi)金融監(jiān)管國際化發(fā)展、注重資本監(jiān)管和風險監(jiān)管形勢的經(jīng)營環(huán)境擠壓下，發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)成為國內(nèi)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本選擇。花旗銀行（Citibank, N.A.）是花旗集團屬下的一家零售銀行，是美國最大的銀行。零售業(yè)務(wù)收入以每年20的速度增長，是該銀行業(yè)務(wù)增長最快的部分。本文通過對花旗銀行零售業(yè)務(wù)成功經(jīng)驗的分析與借鑒，針對我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)存在的問題提出相應策略，對提高經(jīng)營效益,增強核心競爭力,完善我國現(xiàn)代商業(yè)銀行制度具有重要的現(xiàn)實意義。 關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 零售業(yè)務(wù) 花旗銀行 策略 啟示ABSTRACTRetail business has many features、like small scale、risk diversification、earnings stability; a large customer base、easy to develop intermediary businesses; belonging to a capital-saving business. Because of this, on the one hand, driven in a good situation that the wealth of domestic residents is expanding and the need of financial products is diversity , but on the other hand, after China joins WTO, because of the deepening of the banking sectors opening up and the competition with the foreign banks, the International development of domestic financial regulation and the squeezed operating environment to focus on the situation of capital regulation and risk control, it has become a basic choice to develop the retail business. Citigroups Citibank is a retail bank, it is the biggest bank in America. Retail business revenue grows at a rate of 20% per year, it is the fastest growing part of the banking business. Through the analysis and reference of the successful experience of Citibanks retail business, proposing corresponding strategies for the problems existing in Chinas commercial banks retail business, has important practical significance for Improving the operational efficiency, enhancing the core competitiveness and improving the modern commercial banking system in China.KEY WORDS: commercial bank retail business citibank strategy implications 目 錄一、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的簡介1（一）商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的定義 1 （二）發(fā)展商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的意義2二、花旗銀行的零售業(yè)務(wù)簡介2（一）花旗銀行簡介 2（二）花旗銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程 3（三）花旗銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展策略 3三、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀及與花旗銀行的差距7（一）我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀7（二）我國商業(yè)銀行與花旗銀行在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的差距 8四、制約我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)開展的因素9（一）個人信用制度不健全 9（二） 技術(shù)手段相對落后，造成銀行經(jīng)營成本偏高 9（三）品牌意識不強，客戶利益考慮較少 9（四）營銷層次較低，服務(wù)無差異化 10五、花旗銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展策略對我國銀行業(yè)的啟示與對策建議 10（一）風險管理是零售業(yè)務(wù)成功的堅實保障完善風險管理機制10 （二）人力資源管理是零售業(yè)務(wù)成功的競爭力所在落實“以人為本”管理觀念 10（三）組織結(jié)構(gòu)建設(shè)是零售業(yè)務(wù)成功的強力支撐提高組織績效11（四）利用先進技術(shù)不斷創(chuàng)新是開發(fā)市場的關(guān)鍵不斷創(chuàng)新產(chǎn)品12（五）建立“客戶中心型”組織結(jié)構(gòu)樹立零售業(yè)務(wù)營銷觀念 13（六）分支機構(gòu)建設(shè)和電子化并重，并逐漸轉(zhuǎn)向電子化服務(wù)14花旗銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展策略對我國商業(yè)銀行的啟示21世紀前后，國外商業(yè)銀行發(fā)生了深刻的變化，零售業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行中的地位和作用不斷上升。零售業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行提供一站式打包產(chǎn)品和服務(wù)的主要途徑，是商業(yè)銀行開辟新市場、新領(lǐng)域、新經(jīng)營方式的主要工具，是方便客戶在全球任何一個角落隨時隨地辦理銀行業(yè)務(wù)的主要手段。零售業(yè)務(wù)提高了銀行服務(wù)的深度和廣度，實現(xiàn)了銀行的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，開辟了銀行新的利潤來源。鑒于零售業(yè)務(wù)的重要作用，全球性金融巨頭通過混業(yè)購并、跨國設(shè)點等方式，不斷拓展新的零售業(yè)務(wù)市場。一場以零售業(yè)務(wù)為核心的全球性金融大戰(zhàn)已經(jīng)在境外銀行之間、境內(nèi)外銀行之間展開。美國花旗銀行是一家有著200年歷史的綜合性商業(yè)銀行，被稱為“世界上最賺錢的機器”，也是全球第一家“不睡覺”的銀行，零售銀行是花旗銀行傳統(tǒng)的、最具全球競爭力的核心業(yè)務(wù)，也是其最重要的利潤來源，歷史上，花旗銀行便以全球最大的零售銀行著稱?；ㄆ煦y行在零售業(yè)務(wù)方面積累了大量的經(jīng)驗，擁有世界上最為先進的零售業(yè)務(wù)經(jīng)營理念和管理模式。我國經(jīng)濟增長迅猛，人口基數(shù)龐大，因而發(fā)展空間無限廣闊。但由于政策環(huán)境，以及資金、技術(shù)、人才、知識、條件的限制，我國零售業(yè)務(wù)先天不足，后天失調(diào)的問題比較突出。在這種情況下，了解花旗銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)的策略和借鑒其發(fā)展過程中的經(jīng)驗，對于我國銀行解決現(xiàn)實問題、把握未來發(fā)展態(tài)勢、跟上時代潮流，有著重要的意義。一、 商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的簡介（一）商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的定義商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)指商業(yè)銀行或以銀行為主體構(gòu)成的金融服務(wù)機構(gòu)向居民個人、家庭、中小企業(yè)提供的金融活動，并按客戶需要，把銀行零售業(yè)務(wù)分成如下5部分：1信用卡業(yè)務(wù)集資產(chǎn)、負債、中間業(yè)務(wù)于一身，一般面向社會各階層提供發(fā)卡業(yè)務(wù)，包括個人卡、 公司卡、商務(wù)卡等，主要提供循環(huán)信用、小額短期信貸、支付轉(zhuǎn)賬、消費、存取款等。2私人銀行業(yè)務(wù)屬資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，一般面向新興的富豪或家族型富豪權(quán)貴，提供專屬、隱秘、量身定做的金融服務(wù)，包括海外基金、信托基金、私募基金等，目的是幫助向海外轉(zhuǎn)移財富、 避稅等。一位客戶經(jīng)理往往只向幾人甚至一人提供全職服務(wù)。3消費信貸業(yè)務(wù)屬資產(chǎn)業(yè)務(wù)，一般面向收入較低或財富較少的中下等中產(chǎn)階級提供住房信貸、汽車信貸、耐用消費品信貸等中長期信貸服務(wù)。4貴賓理財業(yè)務(wù)屬代客理財范疇，指一般面向收入高或財富多的中等以上中產(chǎn)階級提供資產(chǎn)保值、增值服務(wù)，如股票、債券、結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品等?？蛻粜璧姐y行網(wǎng)點的貴賓理財室辦理業(yè)務(wù)。一位客戶經(jīng)理要負責100200名客戶。5零售銀行業(yè)務(wù)把以負債、中間業(yè)務(wù)為主，通過柜臺、無人銀行等渠道，向普通居民提供存款、取款、轉(zhuǎn)賬、繳費等傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)，統(tǒng)稱為零售銀行業(yè)務(wù)。（二）發(fā)展商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的意義銀行零售業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行以客戶為中心戰(zhàn)略的集中體現(xiàn),已成為商業(yè)銀行提供差異化零距離服務(wù)的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創(chuàng)造核心競爭力的主要手段,是商業(yè)銀行利潤來源的重要組成部分和可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)及動力。國際經(jīng)驗充分表明,隨著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)重心向零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移,零售業(yè)務(wù)在銀行的利潤來源中已經(jīng)占有越來越大的份額。近年來,隨著我國商業(yè)銀行體制改革的深入,如何進一步加速我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展,已經(jīng)成為我國金融界的現(xiàn)實課題。隨著2006年12月我國金融市場的全面開放，利率市場化改革步伐的加快，銀行內(nèi)控制度和外部競爭壓力越來越大，銀行業(yè)經(jīng)營風險不斷上升。而銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營日益困難，傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)步入了“微利”時代。同時，隨著中國人WTO承諾的全面兌現(xiàn)，中外資銀行業(yè)的競態(tài)勢將由彼此相安無事演化為正面交鋒，尤其是雙方將在零售業(yè)務(wù)方面圍繞客戶、產(chǎn)品、渠道和人才展開激烈競爭。因此，拓展經(jīng)營領(lǐng)域、深化服務(wù)內(nèi)涵、尋求功能創(chuàng)新等為主要內(nèi)涵的零售業(yè)務(wù)是我國銀行業(yè)在當前經(jīng)營環(huán)境下的必然選擇。 二、花旗銀行的零售業(yè)務(wù)簡介（一）花旗銀行簡介總部坐落于美國紐約的花旗銀行(Citibank)，是華爾街最古老的商業(yè)銀行之一?；ㄆ煦y行于1812年成立，經(jīng)過長達近2個世紀的潛心開拓，目前已經(jīng)覆蓋了全球106個國家和地區(qū)，成為全世界金融領(lǐng)域最大的跨國公司，被稱之為全能金融帝國，是資本主義世界跨國銀行業(yè)的典范。用許多經(jīng)濟指標來衡量，花旗銀行都是全世界最好、最成功的銀行，多年來一直穩(wěn)坐全球銀行業(yè)的頭把交椅。花旗銀行的業(yè)務(wù)除了本土的北美洲以外，還覆蓋了拉丁美洲、亞太、歐洲、中東和非洲，服務(wù)人口占世界總?cè)丝诘?5，所到地區(qū)和國家的國民生產(chǎn)總值占全世界國民生產(chǎn)總值的65。銀行零售業(yè)務(wù)（利潤）收入占銀行全部收入（利潤）比重超過70%以上的銀行被稱為零售銀行。1997年花旗銀行收入中，零售業(yè)務(wù)凈利潤為14億美元，占全部凈利潤19.3億美元的72%。因此花旗銀行是真正意義上的零售銀行。（二）花旗銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程花旗銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)的歷程可追溯到20世紀70年代。在1975年至1985年的國際金融市場上，批發(fā)市場業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)有分開的趨勢，即很多銀行放棄零售市場業(yè)務(wù)，而去做批發(fā)市場業(yè)務(wù)。因為零售業(yè)務(wù)做了一百筆或一千筆，利潤都是蠅頭小利，但是若到國際市場上，完成一筆批發(fā)業(yè)務(wù)交易，帶來的利潤可能是零售市場的好幾倍。而且在那段期間，國際金融市場發(fā)展迅速，不斷有新產(chǎn)品出現(xiàn)，所以許多銀行如摩根銀行(JP Morgan)便放棄整個零售市場業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向主攻批發(fā)市場業(yè)務(wù)。從1975年開始，花旗銀行做出一個歷史性的重大決策：將零售業(yè)務(wù)與批發(fā)業(yè)務(wù)分設(shè)，各自獨立核算，大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)。獨立出的零售業(yè)務(wù)在發(fā)展初期相當艱難，1975年該行零售業(yè)務(wù)只在11個國家的500家分支機構(gòu)開展，有100億美元資產(chǎn)，200萬客戶，利潤是零。1990年，由于國際資金短缺，美國金融業(yè)出現(xiàn)不景氣，垃圾債券 (JunkBond)市場的崩潰以及購并業(yè)務(wù)相對減少，很多批發(fā)業(yè)務(wù)銀行開始回頭羨慕大力開展零售業(yè)務(wù)的銀行。因為這些零售業(yè)務(wù)銀行的客戶基礎(chǔ)比較穩(wěn)定，零售貸款由大量的小額貸款組成，任何單一的貸款所增加的風險都很小，利潤相當穩(wěn)定。當時零售業(yè)務(wù)銀行的佼佼者則以花旗銀行為主要代表。到1995年，花旗零售業(yè)務(wù)已取得大發(fā)展，開展國家達22個，資產(chǎn)達1500億美元，客戶達300萬，分支機構(gòu)達1000家，利潤達20億美元。2000年，其零售業(yè)務(wù)已在41個國家通過1200個機構(gòu)為2000萬個賬戶服務(wù)，零售業(yè)務(wù)收入占總收人的比重約在60左右。近幾年，零售業(yè)務(wù)收入以每年20的速度增長，是該銀行業(yè)務(wù)增長最快的部分。（三）花旗銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展策略零售銀行是花旗銀行傳統(tǒng)的、最具全球競爭力的核心業(yè)務(wù)，也是其最重要的利潤來源，歷史上，花旗銀行便使以全球最大的零售銀行著稱。這一切都歸功于其成功的發(fā)展戰(zhàn)略。1采取兼并策略研究花旗銀行的策略問題，首先應該從它的購并策略開始，因為這是它最引人注目，最令人眼花繚亂的策略，同時購并也是其實現(xiàn)全球化策略的重要措施，是其再造策略的重要實現(xiàn)方式。 2003年11月3日，花旗集團收購了西爾斯信用卡和金融業(yè)務(wù)(Sears Credit card and Financial Products Business)。這是一筆總額為286億美元的收購，它付出了10的溢價。在接下來的10年里，每年付出29億美元，它的估值是建立在新的客戶，零售銷售價值和金融產(chǎn)品的銷售上。在這筆交易中發(fā)生了58億美元的無形資產(chǎn)和商譽。另外，這兩家公司還簽訂了一個基于各公司業(yè)務(wù)，產(chǎn)品和服務(wù)范圍的共同市場與服務(wù)協(xié)議。結(jié)果是自2003年起，西爾斯的業(yè)務(wù)就包括到花旗集團合并財務(wù)報表中。通過這次收購，花旗集團成為美國首屈一指的單一品牌信用卡發(fā)行商。購并策略略使花旗銀行獲得了強大的規(guī)模優(yōu)勢，盡管美國匯豐控股，德國德意等在其后緊追不舍，但一直沒有動搖花旗銀行龍頭老大的地位。通過購并，花旗銀行還獲得了巨大的規(guī)模效益與協(xié)調(diào)效益，增加了利潤增長點，提高了風險防范與化解能力。 2重視市場營銷的作用在認真研究了消費者市場之后，花旗銀行充分認識到市場銷售和技術(shù)力量的重要性，并領(lǐng)悟到花旗銀行走向市場的潛力。曾任花旗銀行總裁約翰里德(John Reed)認為，未來銀行零售業(yè)的成功必須借助于一種全新的手段，這種手段將以在消費者市場中合理地運用市場營銷為基本方針。從19世紀70年代中期，花旗銀行開始在從事消費者市場營銷業(yè)務(wù)的公司中招募人才。采用市場營銷策略并錄用市場營銷管理人員在當時的金融界幾乎被認為是一種離經(jīng)叛道的經(jīng)營策略。在花旗銀行，為了有效地啟動這種全新的經(jīng)營方式，需要一場經(jīng)營理念的變革，創(chuàng)造一種市場營銷環(huán)境，吸引有才能的專家，并培訓所有員工以新觀念新手段來從事金融活動。他們在零售業(yè)務(wù)方面，學習的典型不是其他銀行，而是那些消費品行業(yè)的主導者，如麥當勞、可口可樂、寶潔等大公司。他們還有一個觀點，認為零售銀行業(yè)務(wù)是一個在世界范圍內(nèi)都可能有發(fā)展機會的業(yè)務(wù)，他們的目標是全球中產(chǎn)階級及高消費階層（upscale classes），服務(wù)的方法是基于顧客關(guān)系（relationshipbased）而不是產(chǎn)品導向，強調(diào)銀行要給顧客愉快的體驗，要注重優(yōu)質(zhì)服務(wù)，他們舉例說，花旗的ATM機一般在一個地點安裝兩部以上，其中一個重要目的是交替服務(wù)，避免服務(wù)中斷或暫停，避免造成客戶不愉快?？梢哉f花旗銀行在金融業(yè)市場營銷方法上的全面投入為金融零售業(yè)的經(jīng)營帶來了一場革命。曾經(jīng)為花旗銀行的零售業(yè)務(wù)帶來巨大進步的市場營銷管理人員紛紛步入其它銀行，并把在花旗銀行開創(chuàng)的經(jīng)營方法傳播開來，在整個金融領(lǐng)域取得了豐碩成果。 3.不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)，為消費者提供便利服務(wù) 1977年，花旗銀行成立花旗信用卡銀行中心，還率先啟用了自己生產(chǎn)的全自動柜員機（ATM），并能提供24小時全天候的銀行服務(wù)，他們提出了“花旗永不休息(The citi never sleeps)的廣告宣傳口號。這一業(yè)務(wù)創(chuàng)新改變了美國零售銀行業(yè)的形象，客戶備感友好與方便，從而使花旗銀行信用卡業(yè)務(wù)快速發(fā)展，為其奠定了在零售銀行業(yè)的領(lǐng)導地位。為簡化手續(xù)，花旗不斷進行業(yè)務(wù)流程改造，將零售性放款業(yè)務(wù)消費性貸款與小額抵押放款 (mortgage lending)標準化，并將申請表格簡化及標準化，1976年至1981年間，花旗又獨出心裁，成立一個不動產(chǎn)貸款組織的會員制度，凡是房地產(chǎn)經(jīng)紀商均可加入，同時采取事先預估（preappraisal）及事先批準(Preapproval)房價的政策，將客戶的資料與計算機網(wǎng)絡(luò)聯(lián)機，使客戶在15分鐘之內(nèi)，就可以知道貸款是否核準。與一般美國銀行需要20天以上才能完成貸放手續(xù)相比，不僅大幅度提高了房屋貸款的作業(yè)效率，也為花旗銀行帶來更多的業(yè)務(wù)量。 4. 采用標準化及打分制 他們把傳統(tǒng)的信用交易(credit transaction)全部標準化，在1970年代，他們利用信息及其評估技術(shù)的發(fā)展，較早建立了信用評分（credit scoring）制度。即凡合乎一定打分標準的客戶，該給多少貸款，報酬率為多少，都可由電腦自動算出，不再需要根據(jù)人工判斷作決定。在風險管理方面，根據(jù)每項業(yè)務(wù)過去的資料，計算未來市場上的損失率、報酬率，然后每一個部門再根據(jù)這些標準來打分評估客戶和業(yè)務(wù)發(fā)展目標，作好定價(pricing),如果成本過高，風險過大，就停止涉及業(yè)務(wù)。在這種標準化的過程中，花旗銀行在電腦運用方面作了很大的改革，花了三年的時間重新設(shè)計程序，利用人工智能使電腦可以作反應判斷和結(jié)論。有了科技輔助，銀行可節(jié)省三分之二的人力，而這些人力可以去做推銷等更重要的工作。不過他們強調(diào)這種方式每年要定期核查，并且做好信用評估，以免產(chǎn)生風險問題。他們認為這種標準化和信用評分的制度，是大型銀行開展零售銀行業(yè)務(wù)必須要走的路向。的確，目前多數(shù)國際大銀行在開展零售貸款業(yè)務(wù)方面的一個普遍特點是，在貸款批準、監(jiān)測、控制和收回等方面主要依賴打分評估或相聯(lián)的自動計算數(shù)據(jù)評估。5.將零售業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)相對分離發(fā)展 專家們認為零售業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)是兩類不同性質(zhì)、具有不同特點的的業(yè)務(wù)。例如在電腦應用上，零售客戶靜態(tài)數(shù)據(jù)資料少，交易動態(tài)資料多，電腦數(shù)據(jù)處理速度要求快，而公司客戶靜態(tài)數(shù)據(jù)資料多，交易動態(tài)資料少，電腦分析工具要求高；在風險管理上，零售業(yè)務(wù)的風險管理可較多依賴標準化的電腦處理完成，如目前美國金融機構(gòu)普遍應用“個人信用風險評分模型”及消費信貸電腦系統(tǒng)進行風險審批，而公司業(yè)務(wù)的風險管理則復雜得多，需按更加復雜的方法如新巴塞爾協(xié)議要求的較繁雜、高級的風險評估方法去做；此外，在服務(wù)方面，零售業(yè)務(wù)較多注重推銷技巧和營銷策略。基于以上許多不同以及花旗銀行的歷史經(jīng)驗，專家們建議要將零售業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)相對分開，各自成體系，相對獨立，有利于業(yè)務(wù)快速發(fā)展壯大。 6.注重風險和收益的平衡管理 花旗銀行專家認為，進行風險和收益的平衡管理是銀行管理的核心技能，也是成功發(fā)展零售業(yè)務(wù)的關(guān)鍵所在。當然取得良好的風險和收益平衡，需要謹慎的管理支持，特別是信息技術(shù)、定價方法和成本管理?；ㄆ煦y行當年在臺灣開展消費信貸的做法和經(jīng)驗是：沒有風險，哪來利潤。12年前，臺灣沒有貸記卡，臺灣的銀行也較少對個人提供貸款，與內(nèi)地現(xiàn)在的情景很相似。所以當臺灣允許貸記卡推廣時，臺灣的銀行最初采取的步驟是借錢怕不還錢，要申請人找個保人或抵押品擔保。但是，花旗銀行進入后，做廣告稱“不要擔保、不要保人?！弊詈罂蛻糇匀欢既チ嘶ㄆ?。他們認為從理論上當然應該是先有個人信用系統(tǒng)，然后才能放心地貸款，但是實踐當中如果銀行不承擔風險，就不可以賺到這筆豐厚的利潤?；ㄆ斓哪康牟皇且扬L險減到零，而是賺錢，當時他們的策略是“先集客，后篩選，規(guī)模是進入新市場的首要問題，如銀行卡至少發(fā)卡200萬張才能帶來盈利。他們認為，壞賬不一定是壞事，關(guān)鍵是要帶來收入，取得盈利。據(jù)他們透露，有時花旗銀行的信用卡業(yè)務(wù)壞賬金額數(shù)量與其盈利金額數(shù)量相若。 7.開展客戶服務(wù)理論研究，健全客戶關(guān)系管理制度為了實現(xiàn)對客戶的最佳服務(wù)，花旗銀行認真研究了客戶消費心理。顧客活動周期(CAC)這種模式涵蓋了顧客購買前、中、后三階段所進行的全部活動。研究顧客活動周期的過程是描繪出顧客追求他們想要的結(jié)果所經(jīng)歷的幾個關(guān)鍵增值階段，然后對每個關(guān)鍵階段的增值機會進行評估。研究成果表明，顧客在對其財務(wù)實行跨國界管理時往往力不從心?；ㄆ煦y行通過網(wǎng)上銀行和電話銀行為顧客提供連續(xù)的全球服務(wù)，使顧客無論是在巴黎還是紐約，在慕尼黑還是東京，都能享受到便利服務(wù)。通過網(wǎng)上服務(wù)，所有花旗銀行的網(wǎng)點都能及時地掌握所有客戶的最新動態(tài)，然后可以根據(jù)客戶的變化采取不同的措施；每個網(wǎng)點都配有打印機，可以隨處打印出客戶對賬單，每個網(wǎng)點都可以當場制作標有顧客姓名及號碼的花旗銀行卡。便利的電話服務(wù)網(wǎng)絡(luò)使顧客無論何時都可以自如地管理自己的賬戶。為了能夠長期保持這種業(yè)務(wù)關(guān)系，銀行還能夠為顧客的長期投資以及財務(wù)決策提供咨詢和長期建議。為了提高客戶的忠誠度，花旗銀行選派最好的員工加強與客戶的聯(lián)系，高層管理人員不惜花費大量的時間拜訪客戶，通過各種活動和客戶進行交流。例如，花旗銀行為了加強與客戶的聯(lián)系，經(jīng)常為客戶舉辦招待酒會、宴會，邀請少數(shù)大客戶周末去郊區(qū)活動，觀看演出、運動會等。花旗銀行的客戶說，任何一家銀行都沒有像花旗銀行那樣對客戶獻殷勤?；ㄆ煦y行的營銷戰(zhàn)略已經(jīng)實現(xiàn)了從出售產(chǎn)品向出售方案轉(zhuǎn)變，客戶不再是銀行某一產(chǎn)品和服務(wù)的接受者，而是銀行提供方案的訂購者，花旗銀行不僅為客戶提供單項產(chǎn)品和服務(wù)，而成為客戶的長期支持者和合作伙伴?；ㄆ煦y行對客戶市場進行細分，即根據(jù)客戶的年齡、性別、地域、偏好、職業(yè)、受教育程度、收入、資產(chǎn)等標準對客戶進行分類，在此基礎(chǔ)上，實施有效的市場定位，針對不同層次的客戶提供適合他們需求的金融產(chǎn)品和服務(wù)，使銀行服務(wù)由統(tǒng)一化、大眾化向?qū)哟位?、個性化轉(zhuǎn)變。花旗銀行分支機構(gòu)還普遍設(shè)有公關(guān)部，實行客戶經(jīng)理制。公關(guān)部是銀行專門負責聯(lián)系客戶的部門，每個重要客戶在公關(guān)部都有專職的客戶經(jīng)理，客戶有任何產(chǎn)品和服務(wù)需求，只需與客戶經(jīng)理聯(lián)系，如有必要，再由客戶經(jīng)理與銀行有關(guān)部門聯(lián)系處理?？蛻艚?jīng)理負責與客戶的聯(lián)系，跟蹤客戶的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)、發(fā)展等情況，及時了解并受理客戶的服務(wù)需求，負責銀行業(yè)務(wù)拓展、宣傳以及信息收集。 三、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀及與花旗銀行的差距我國商業(yè)銀行開展的零售業(yè)務(wù)主要集中在消費信貸業(yè)務(wù)、居民儲蓄業(yè)務(wù)以及代理業(yè)務(wù)等方面。與花旗銀行相比，零售業(yè)務(wù)發(fā)展明顯滯后，市場需求處于極大的壓抑狀態(tài)。（一）我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀1.消費信貸規(guī)模增長迅猛，消費信貸品種結(jié)構(gòu)呈多元化。消費領(lǐng)域發(fā)展到住房、助學、汽車等消費領(lǐng)域，信貸工具發(fā)展到信用卡、存單質(zhì)押、國庫券質(zhì)押等多種方式，開辦消費信貸業(yè)務(wù)的機構(gòu)由國有獨資商業(yè)銀行發(fā)展到幾乎所有商業(yè)銀行。消費信貸還改善了銀行信貸資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高了信貸資產(chǎn)質(zhì)量。但在消費信貸保持高速增長的同時，我們必須看到，我國的消費信貸還處于起步階段，目前，在美國、西歐等國家，消費信貸在整個信貸額度中所占的比重越來越大，借債消費已經(jīng)成為許多國家居民的一個重要的消費選擇，而對我國商業(yè)銀行的統(tǒng)計則表明，消費信貸占貸款總額的比重還很低。2.零售負債(居民儲蓄)業(yè)務(wù)長期穩(wěn)定增長。改革開放20多年來，我國國民儲蓄率一直居世界前列。長期以來，大多數(shù)銀行仍舊把吸收存款作為首要業(yè)務(wù)，存款等零售負債業(yè)務(wù)是各家金融機構(gòu)競爭相對激烈的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。零售銀行推出的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和工具創(chuàng)新在個人存款領(lǐng)域最為豐富，不論是產(chǎn)品開發(fā)還是服務(wù)水平的提高都圍繞著增加存款這一中心，出現(xiàn)了有獎儲蓄、愛心儲蓄、定活兩便儲蓄、大額可轉(zhuǎn)讓存單、信用卡儲蓄、通知存款、通存通兌、協(xié)定存款等許多產(chǎn)品和服務(wù)項目?？梢哉f，個人儲蓄業(yè)務(wù)是中國零售銀行業(yè)務(wù)中發(fā)展最完善、所占比重最大的零售業(yè)務(wù)品種。同時，在國內(nèi)的商業(yè)銀行中，國有商業(yè)銀行在零售負債業(yè)務(wù)中占有絕對優(yōu)勢，2000年，四大國有商業(yè)銀行的儲蓄存款余額占銀行業(yè)儲蓄存款余額的比重達71.5，其中，中國工商銀行的儲蓄業(yè)務(wù)發(fā)展名列前茅。3.中國零售中間業(yè)務(wù)面臨的困難較多。從銀行利潤結(jié)構(gòu)看，我國商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)收入占總收入的比重一般在10以內(nèi)，而西方商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)收入占比一般為4050，花旗銀行則達到了80，差距顯而易見。從業(yè)務(wù)品種看，我國銀行業(yè)中間產(chǎn)品種類少，以代理業(yè)務(wù)為主，只有手續(xù)費收入、匯兌收入和其他營業(yè)收入，咨詢類、承諾類、代客理財?shù)刃屡d的高附加值的中間業(yè)務(wù)品種較少，金融衍生類工具則基本還是空白。而西方國家零售銀行中間業(yè)務(wù)范圍廣泛、種類繁多，多為金融創(chuàng)新的產(chǎn)物。從盈利能力看，西方銀行中間業(yè)務(wù)在發(fā)展初期就是作為金融商品進入市場的，這不但為商業(yè)銀行賺取了巨額利潤，而且還促進了中間業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展。但目前中國的零售銀行中間業(yè)務(wù)發(fā)展的一個明顯特點就是業(yè)務(wù)的非商品化，很多中間業(yè)務(wù)項目開發(fā)時的初衷，不是以利潤最大化為目標，而是作為吸收存款、吸引客戶的一種手段，變成了免費的“附加服務(wù)”，這就造成了中間業(yè)務(wù)收益對銀行利潤貢獻率低的局面。（二）我國商業(yè)銀行與花旗銀行在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的差距1.在經(jīng)營理念上存在差距。從20世紀60年代后期開始，花旗銀行就把零售業(yè)務(wù)作為其新的利潤增長點，大力發(fā)展，經(jīng)過了一個“以公司業(yè)務(wù)為主公司業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)并重零售業(yè)務(wù)為主”的發(fā)展過程。而我國直至目前，銀行還是將公司業(yè)務(wù)作為主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。花旗銀行從一開始就將盈利最大化作為零售業(yè)務(wù)的最高準則，因此，在幾十年前，在市場營銷對于銀行家來說還是一個陌生的領(lǐng)域的時候，花旗銀行就提出了在零售業(yè)務(wù)中合理地運用市場營銷的基本方針和手段，直到現(xiàn)在，花旗銀行的營銷策略帶來了豐厚的回報和良好的社會形象。而中國商業(yè)銀行現(xiàn)在雖然也提出了市場營銷的口號，但往往將營銷等同于推銷，等同于拉存款，沒有將市場營銷與零售服務(wù)作為一個有機整體來加以研究。另外，對于零售業(yè)務(wù)中獲利最穩(wěn)定的中間業(yè)務(wù)，花旗銀行從一開始就將其定位為利潤的源泉，而中國的銀行更多地把中間業(yè)務(wù)當成了吸收存款、吸引客戶的一種手段，變成了免費的“附加服務(wù)”。這樣，不僅降低了中間業(yè)務(wù)對銀行利潤的貢獻率，還造成了銀行產(chǎn)品創(chuàng)新的積極性不高的局面。2.在發(fā)展狀態(tài)上存在差距。從負債業(yè)務(wù)方面看，我國的居民儲蓄率一直高居世界前列。但是我國的個人負債業(yè)務(wù)的考核標準是以數(shù)量為中心，存款指標的完成情況幾乎成為了業(yè)績考核的惟一標準。而花旗銀行的個人負債業(yè)務(wù)當然也需要客戶的存款，但是它的考核是以利潤為中心，以客戶為中心，將每個客戶看成是獨立的利潤來源，考察的是客戶的整體金融消費給銀行帶來的利潤。從資產(chǎn)業(yè)務(wù)方面看，我國消費信貸近年來有了長足的發(fā)展，不僅總量增加，而且涵蓋到住房、汽車、助學、貸記卡等多種領(lǐng)域，但依然還遠遠落后于花旗銀行，這說明我國的個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)還有很大發(fā)展空間，品種也需要進一步擴展。從中間業(yè)務(wù)方面看，我國的個人中間業(yè)務(wù)剛起步不久，品種較少，產(chǎn)品之間同質(zhì)性高，缺乏具有競爭優(yōu)勢的主打產(chǎn)品。因此，中間業(yè)務(wù)收入占總收入的比重都不高，主要的收入來源還是傳統(tǒng)的利息收入。而花旗銀行的個人中間業(yè)務(wù)種類繁多，已經(jīng)成為了利潤的主要來源。個人理財服務(wù)已經(jīng)是許多國際大銀行最重要的利潤來源之一，也是很多銀行保持客戶和擴大份額的市場切入點。3.在現(xiàn)實地位上存在差距?；ㄆ煦y行是世界最優(yōu)秀的零售銀行，其在零售領(lǐng)域的成功策略和經(jīng)驗已經(jīng)成為其他銀行學習的典范，零售業(yè)務(wù)已經(jīng)成為了自身發(fā)展的有核心競爭力的領(lǐng)域。而中國國內(nèi)的銀行剛剛開始意識到個人金融業(yè)務(wù)的巨大發(fā)展?jié)摿?，雖然發(fā)展速度較快，但是目前零售業(yè)務(wù)占商業(yè)銀行利潤總額的比重還很低。四、制約我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)開展的因素（一）個人信用制度不健全銀行零售業(yè)務(wù)需要堅實的個人信用基礎(chǔ)。在我國，一方面，缺乏對個人信息資料的積累與儲存，缺乏科學判定個人資信狀況的標準和尺度，金融機構(gòu)之間的個人信息資料的溝通與交流更是空白。另一方面，我國各商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)缺乏足夠的數(shù)據(jù)量，沒有嚴格的數(shù)據(jù)錄入和校驗程序，已有的數(shù)據(jù)質(zhì)量較差，資信的調(diào)查和收集也非常困難。 （二）技術(shù)手段相對落后，造成銀行經(jīng)營成本偏高近年來，我國商業(yè)銀行在硬件等基礎(chǔ)設(shè)施方面已有相當大的投入，初步形成各自的科技開發(fā)組織體系和較好的金融科技研發(fā)隊伍，具備一定的產(chǎn)品創(chuàng)新和開發(fā)能力。但我國商業(yè)銀行的服務(wù)手段相對落后，科技化程度較低，各種軟硬件設(shè)施配備不夠，自動化水平較低，柜面壓力較大，各家商業(yè)銀行支付系統(tǒng)各自為政，容易出現(xiàn)故障。非信貸資產(chǎn)浪費較為嚴重，銀行卡、電話銀行、網(wǎng)上銀行的功能比較單一，創(chuàng)收能力不足，深層次的服務(wù)項目遠沒有得到有效開發(fā)。加之由于對數(shù)據(jù)集中后的開發(fā)應用及信息的處理和挖掘方面的薄弱，制約了我國商業(yè)銀行為客戶提供高技術(shù)含量產(chǎn)品的能力。 （三）品牌意識不強，客戶利益考慮較少當前，商業(yè)銀行已開始不同程度的推行差異化戰(zhàn)略，尤其更加注重廣告，在廣告方面做出巨大投入。但商業(yè)銀行之間的差異依然非常模糊，主要原因在于各銀行的品牌意識不強，往往是將產(chǎn)品銷售出去就不管不問，將主要目標放在促銷某種具體產(chǎn)品上而忽略目標客戶對其品牌的認知度，輕視對客戶的后續(xù)跟蹤服務(wù)。結(jié)果，客戶對商業(yè)銀行的品牌形象并不認同，不利于商業(yè)銀行樹立自己的品牌。 （四）營銷層次較低，服務(wù)無差異化零售業(yè)務(wù)成功的前提和基礎(chǔ)是清晰的客戶定位，而客戶群細分更是基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。我國大部分商業(yè)銀行開展的零售業(yè)務(wù)恰恰沒有實行客戶群細分，不同的客戶群體享受著同樣的服務(wù)，使大量低效益甚至無效益的中低端客戶占據(jù)大量資源，使商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的開展處于低層次水平，極大影響了零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。五、花旗銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展策略對我國銀行業(yè)的啟示與對策建議從花旗銀行的零售業(yè)務(wù)發(fā)展策略，我國商業(yè)銀行可以得到兩方面的啟示：一是銀行職能部門的設(shè)置要以建立穩(wěn)健有效的內(nèi)部控制機制為中心；二是具體業(yè)務(wù)的發(fā)展要圍繞市場取向的經(jīng)營理念來進行。（一）風險管理是零售業(yè)務(wù)成功的堅實保障完善風險管理機制案例：花旗銀行的風險管理花旗銀行的風險管理體系中，各部門的責任明確，所有重大的業(yè)務(wù)都置于嚴格的風險管理控制之下。在流動性風險方面，花旗銀行主要依靠資產(chǎn)證券化和分散而穩(wěn)定的資金管理結(jié)構(gòu)，保證銀行有著充分的流動性。對于市場風險，花旗銀行也建立了一套價格風險管理程序，花旗銀行財務(wù)委員會對其每年的風險收益加以限制，規(guī)定其不得超過預期年收益的一定的百分比。至于信用風險，花旗銀行制定了一整套信貸審批、跟蹤、調(diào)整、檢驗程序，并采用成熟的、以概率論和數(shù)理統(tǒng)計方法為基礎(chǔ)的風險分析和控制模型，檢測和分析各類風險，及時發(fā)現(xiàn)風險點，找出風險源，解除或分散風險。風險管理是銀行功能的核心，也是銀行順利開展業(yè)務(wù)、從多變的市場上挖掘機會和收益的工具。對于我國銀行業(yè)，風險管理一直是一個薄弱環(huán)節(jié)，這大大地損害了商業(yè)銀行的競爭力。參照花旗銀行的風險管理經(jīng)驗，首先我們應該利用IT技術(shù)和數(shù)理理論，建立實用的風險模型，實行風險量化管理，增強風險控制能力。其次，可以在銀行內(nèi)部建立相對獨立的風險控制部門，只接受決策者的垂直領(lǐng)導，從而有利于做出獨立、公正、及時的風險判斷。再次，當風險確實發(fā)生時，可以運用保險、資產(chǎn)證券化等多方面的手段，分散或者轉(zhuǎn)移風險。（二）人力資源管理是零售業(yè)務(wù)成功的競爭力所在落實“以人為本”管理觀念 案例：花旗集團的股權(quán)激勵計劃花旗集團采用一系列的股權(quán)激勵計劃，包括有股票期權(quán)計劃(Stock Option)，限制性股票計劃(Restricted Stock)，延遲股票計劃(Deperred Stock Program)和股票購買計劃(Stock Purchase Program)等，以此來吸引、留住和激勵其官員和員工，來褒獎他們?yōu)楣镜陌l(fā)展和盈利所作出的貢獻，并且鼓勵員工通過持有股票的方式建立所有權(quán)關(guān)系。所有的這些長期激勵計劃都由集團董事會下屬的“人事與薪酬委員會”來進行管理，而這個委員會完全由獨立的非雇員董事組成。2003年12月31日，整個花旗集團以長期股票計劃形式授出去的股票為431億股。年底時，花旗集團的總股份為51-18億股，即用于員工激勵的股票占總股本的842?；ㄆ煦y行自創(chuàng)業(yè)初始就確立了“以人為本”的戰(zhàn)略，十分注重對人才的培養(yǎng)與使用。它的人力資源政策主要是不斷創(chuàng)造出“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業(yè)氛圍，讓員工與企業(yè)同步成長，讓員工在花旗銀行有“成就感”、“家園感”。對于加入WTO后的我國銀行業(yè)而言，最為迫切的就是要更新人力資源管理理念，打破一切束縛人的能動性與創(chuàng)造性的條條框框，真正樹立“以人為本”的觀念，從根本上改革人力資源管理機制。目前，一方面要營造良好的政策環(huán)境吸納優(yōu)秀人才，特別是要吸納業(yè)務(wù)經(jīng)營、產(chǎn)品開發(fā)、營銷策劃、電子網(wǎng)絡(luò)、國際金融、數(shù)理分析、經(jīng)濟研究等方面的高級人才，包括引進國際“外援”人才來從事金融新產(chǎn)品開發(fā)。一方面要積極推行“以激勵機制為核心”的職業(yè)經(jīng)理人制度、員工薪酬市場化制度與積極的期權(quán)激勵制度，依靠制度激勵人才。同時，要在培訓上下工夫，著力提高“存量”人才的質(zhì)和量。（三）組織結(jié)構(gòu)建設(shè)是零售業(yè)務(wù)成功的強力支撐提高組織績效案例：花旗銀行的組織架構(gòu)花旗銀行的組織架構(gòu)是以為客戶服務(wù)為中心，以按照產(chǎn)品劃分的扁平化分支機構(gòu)和垂直型管理為主線，輔之以矩陣管理的體系。各前臺部門是按照不同客戶群體的需求設(shè)置的，即由某一業(yè)務(wù)類別的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，負責組成專業(yè)化營銷小組，有針對地滿足這類客戶全方位的金融需求。分支機構(gòu)具有扁平化的特點，即盡可能地減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員，建立一種緊湊的橫向組織。在同一類業(yè)務(wù)上實行垂直管理，使管理鏈條大大縮短，提高了管理效率。同時，通過銀行組織再造，對中后臺業(yè)務(wù)實行專業(yè)化、集中化、標準化的設(shè)計，將后臺服務(wù)中心、數(shù)據(jù)中心、票據(jù)處理中心等集中設(shè)置，有利于充分地利用資源、降低成本、提高效率、控制風險。我國銀行現(xiàn)在層層疊疊的管理層次很多，而且沒有按照個人客戶的需求來詳細劃分業(yè)務(wù)部門，從而損失了效率。所以，在設(shè)計銀行的組織架構(gòu)時，要大膽突破按照行政區(qū)劃、政府層級序列設(shè)置銀行分支機構(gòu)的傳統(tǒng)模式，根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)實狀況和不同特點來合理設(shè)置分支機構(gòu)和配置資源，推行結(jié)構(gòu)的扁平化改革，推行集中化、標準化的后臺管理模式，建立科學、高效的組織構(gòu)架。 （四）利用先進技術(shù)不斷創(chuàng)新是開發(fā)市場的關(guān)鍵不斷創(chuàng)新產(chǎn)品 案例：可轉(zhuǎn)讓定期存單的發(fā)明1961年2月，花旗銀行推出了一種兩全其美的工具可轉(zhuǎn)讓定期存單(CD，Certificate of Deposit)， 銀行發(fā)行一種標準的有固定面額，固定期限和規(guī)定利率的定期存單，這種存單可以在市場上買賣，存單持有者在到期前需要現(xiàn)金時，不是找銀行提前支取，而是拿到市場上轉(zhuǎn)賣給第三方。紐約貼現(xiàn)公司在花旗銀行推出可轉(zhuǎn)讓定期存款的同時，宣布為這種存單開辟二級市場。于是，花期銀行的這一創(chuàng)舉給整個美國銀行業(yè)帶來了巨大的影響，被稱為“美國銀行業(yè)的一場革命”。這種CD的面額通常都在10萬美元以上，并以100萬美元面額最普遍，期限以三個月居多，一般不超過一年，它的利率不受限制，由商業(yè)銀行自行根據(jù)貨幣市場利率變化趨勢來決定(Q條例規(guī)定，對單筆10萬美元以上的定期存款不受利率上限管制)。這種新工具的出現(xiàn)，極大地激發(fā)了人們進行定期存款的積極性。據(jù)說，在推出CD的當年，花期銀行的存款余額就增加了130多億美元。創(chuàng)新是花旗銀行的生命，也是其歷久彌新的法寶。而中國的銀行業(yè)一直缺乏創(chuàng)新的傳統(tǒng)，金融產(chǎn)品品種較少，形式比較單一。所謂的創(chuàng)新多是針對個人存款產(chǎn)品，且基本只有期限和很小范圍內(nèi)利率的組合。產(chǎn)品具有很高的雷同性，可替代性高，也沒有形成自身的品牌，多是初級產(chǎn)品，技術(shù)含量低，且產(chǎn)品之間很少有橫向的功能整合。這就導致了個人金融產(chǎn)品創(chuàng)新滯后和個人客戶多方面的金融消費需求得不到滿足的矛盾。所以，創(chuàng)新是中國銀行業(yè)要不斷開拓市場、贏得個人客戶的關(guān)鍵。首先，可以將現(xiàn)有的產(chǎn)品進行橫向組合，例如信用卡業(yè)務(wù)就可以和存貸業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)、理財服務(wù)結(jié)合起來，讓客戶擁有一張信用卡，就可以享受儲蓄、投資、代理、風險防范等全方位的金融服務(wù)，從而提高客戶的品牌忠誠度。其次，可以在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新，衍生出新的服務(wù)品種。例如可以在住房消費信貸產(chǎn)品的基礎(chǔ)上推出與之相關(guān)聯(lián)的服務(wù)，比如住房貸款保險、房貸全套配套服務(wù)等。最后，要大力發(fā)展、創(chuàng)新中間業(yè)務(wù)?？梢栽谝M國外先進的、符合我國個人金融市場需求的中間業(yè)務(wù)品種的同時，重點發(fā)展針對高端客戶的私人銀行業(yè)務(wù)，提供包括咨詢、理財?shù)热轿坏膫€人化、差別化的金融服務(wù)。這就要求銀行業(yè)從業(yè)人員必須掌握相關(guān)的金融組合理論知識，通過模型、統(tǒng)計等手段，挖掘客戶的需求，并運用科技手段提供更便利的創(chuàng)新服務(wù)。（五）建立“客戶中心型”組織結(jié)構(gòu)樹立零售業(yè)務(wù)營銷觀念 案例：花旗香港分行的零售銀行業(yè)務(wù)圍繞客戶需求進行產(chǎn)品開發(fā)1產(chǎn)品推出前的調(diào)研策略進行充分的市場調(diào)研，通過問卷調(diào)查、發(fā)信函等方式了解掌握客戶的需求和建議，并制定詳細的產(chǎn)品推銷計劃。2產(chǎn)品推出時的營銷策略采用廣告宣傳；面談、電話和郵寄直銷產(chǎn)品；舉辦客戶調(diào)研會；分行推銷等多種營銷方式。3努力推銷分行的產(chǎn)品和服務(wù)花旗銀行非常重視分行推銷，其做法包括：一是電話聯(lián)系現(xiàn)有客戶。二是鼓勵現(xiàn)有客戶介紹新客戶，尤其是重視通過貴賓客戶向其親友推介花旗銀行的產(chǎn)品和服務(wù)來增加貴賓客戶數(shù)量。由于貴賓客戶處于一個階層，相互間了解較多，通過貴賓客戶的介紹，可信度、認知度和接受程度要比銀行自己推介高出許多倍，效果顯著。三是當客戶前來分行時，向其提供最新金融市場信息，衡量其所能承擔的風險，提供多種金融工具，主動發(fā)掘他們的需要，并介紹產(chǎn)品來配合他們的理財服務(wù)。因此，我們要在個人金融領(lǐng)域占領(lǐng)市場，贏得客戶，獲得競爭優(yōu)勢，必須樹立個人金融業(yè)務(wù)市場導向的營銷觀念，將“客戶至上，市場為先”的營銷觀念體現(xiàn)在銀行的服務(wù)方式、管理方式、產(chǎn)品經(jīng)營上面。市場營銷的關(guān)鍵又在于準確的市場定位，市場細分是市場定位的基礎(chǔ)。在零售金融市場，客戶眾多，且具有多樣化的市場需求，銀行不可能也沒有必要滿足所有客戶的所有要求，而是應該找到自己合適的市場位置。市場定位就是銀