第三講-企業(yè)組織PPT課件

企業(yè)管理學(xué) 吳秉松安徽大學(xué)江淮學(xué)院聯(lián)系方式 wubingsong1980 第二篇 企業(yè)組織與戰(zhàn)略 第三講企業(yè)組織 問題 組織設(shè)計原則 組織結(jié)構(gòu)圖及其繪制原則 組織變革的動因 太上 不知有之 其次 親之豫之 親而譽之 其次 畏之 其次 侮之 信不足焉 有不信焉 悠兮其貴言 功成事遂 百姓皆謂我自然 引入案例 同類企業(yè)的差距 思考 為什么同樣的企業(yè)差距這樣大 寶鋼效益好 主要原因是它的組織機構(gòu)是現(xiàn)代化的 但是與同行業(yè)的國外企業(yè) 如日本新日鐵公司下屬的 君井制鐵所 還是有差距的 寶鋼的組織機構(gòu)完全是與 君井制鐵所 對口學(xué)來的 但是仍達不到他們的標(biāo)準(zhǔn) 三千多人主要多在管理機構(gòu)上 一是多在社會主義企業(yè)中政工 黨 政 工 團 系統(tǒng)管理人員上 二是多在生活后勤部門的人員上 日本是社會化大生產(chǎn) 這兩方面是不需要的 一 企業(yè)組織設(shè)計 1 企業(yè)組織設(shè)計是指為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo) 以工作流程 或業(yè)務(wù)流程 信息流程為基礎(chǔ) 通過分工與協(xié)調(diào) 使承擔(dān)一定責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機體 2 組織設(shè)計的階段古典組織理論階段 馬科思 韋伯 亨利 法約爾的行政組織理論為依據(jù)近代組織理論階段 以行為科學(xué)為理論依據(jù)現(xiàn)代組織理論階段 以權(quán)變管理理論為依據(jù) 3 設(shè)計原則 1 任務(wù)目標(biāo)原則 2 分工協(xié)助原則 3 統(tǒng)一指揮原則 4 合理管理幅度原則 5 責(zé)權(quán)對等原則 6 集權(quán)與分權(quán)原則 7 執(zhí)行部門與監(jiān)督部門原則 8 精于高效原則 4 組織設(shè)計的原因組織是有確定目的 有精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)活動系統(tǒng)的社會實體 組織架構(gòu)是從戰(zhàn)略的功能定位出發(fā) 涉及組織架構(gòu)設(shè)計 公司治理結(jié)構(gòu) 以及責(zé)權(quán)體系 管理流程 業(yè)務(wù)流程 控制體系等一整套的工程 組織是實施戰(zhàn)略的保證 一等人用組織 二等人用人才 5 企業(yè)在組織方面存在的核心問題戰(zhàn)略與組織脫節(jié) 組織不能支持戰(zhàn)略的發(fā)展 組織復(fù)雜與組織功能缺位并存 公司組織不精簡 管理層級過多 部門職責(zé) 權(quán)限不清晰 工作中相互推諉 扯皮 公司缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào) 部門核心業(yè)務(wù)流程不明確 工作忙亂 大部份企業(yè)組織架構(gòu)以職能為主導(dǎo) 而不是以市場 客戶服務(wù)以流程為主導(dǎo) 對發(fā)展戰(zhàn)略和快速變化的競爭環(huán)境沒有形成有力支持 內(nèi)部控制體系不完善 監(jiān)督檢查職能不完整 管理漏洞很多 導(dǎo)致資源流失 集團化公司對各業(yè)務(wù)單元管控不清 管理失控或管理過死 6 職能分析與設(shè)計 7 職權(quán)設(shè)計與分析 1 直線職權(quán) 指揮權(quán) 2 參謀職權(quán) 輔助性職權(quán) 3 職能職權(quán) 介于上面兩者之間 直線權(quán)的賦予 8 部門劃分 二 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 建立企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 必須遵循以下基本原則 一 目標(biāo)一致原則二 有效管理跨度原則三 統(tǒng)一指揮原則四 責(zé)權(quán)對等原則五 適當(dāng)授權(quán)原則六 分工協(xié)作原則七 精簡與效率原則八 彈性結(jié)構(gòu)原則 一 直線制組織直線制組織的優(yōu)點 機構(gòu)簡單 指揮統(tǒng)一 上傳下達迅速 工作效率高 解決問題快 垂直聯(lián)系 責(zé)任明確 局限性 只適用于小型企業(yè) 規(guī)模大或者管理工作比較復(fù)雜就不適宜采用 職能制組織的優(yōu)缺點 優(yōu)點 管理分工較細 管理深入 能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用 缺點 多頭領(lǐng)導(dǎo) 妨礙統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo) 二 職能制組織 直線職能指組織的優(yōu)缺點 優(yōu)點 繼承了直線制組織和職能制組織兩者的優(yōu)點 既可以統(tǒng)一指揮 又存在管理的職能分工 缺點 下級缺乏自主權(quán) 職能部門間聯(lián)系較差 信息傳遞的路線太長等 三 直線職能制組織 又稱為直線參謀制組織 四 事業(yè)部制組織 優(yōu)點 有利于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常事務(wù) 集中精力搞好戰(zhàn)略決策 長遠規(guī)劃和人才的開發(fā) 事業(yè)部相對獨立的利潤中心或責(zé)任中心 有利于事業(yè)部之間的競爭 增強企業(yè)的活力 有利于發(fā)揮事業(yè)部的主觀能動性 增強經(jīng)營管理的能力 這種組織具有穩(wěn)定性和適應(yīng)性較強的雙重優(yōu)點 缺點 總部和事業(yè)部機構(gòu)重疊會造成結(jié)構(gòu)臃腫 提高管理費用 降低工作效率 事業(yè)部之間橫向聯(lián)系差 協(xié)調(diào)配合難 容易產(chǎn)生本位主義 各事業(yè)部往往只考慮自己的利益 而忽視企業(yè)整體利益 導(dǎo)致短期行為等 事業(yè)部組織一般適用于規(guī)模較大 產(chǎn)品種類較多 各種產(chǎn)品之間工作差別較大 技術(shù)比較復(fù)雜和市場廣闊多變的企業(yè) 此外 傳統(tǒng)組織還有網(wǎng)絡(luò)組織 多維組織等形式 事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點 五 矩陣制組織 優(yōu)點 打破了單向領(lǐng)導(dǎo) 加強了管理部門間的聯(lián)系和配合 有利于信息溝通和共同決策 提高工作的效率 把不同的專業(yè)人員組織在一起 有利于激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性 提高技術(shù)水平和管理水平 把完成任務(wù)所需的各種專業(yè)知識和經(jīng)驗集中在一起 提高了管理組織的機動性和靈活性 缺點 雙重領(lǐng)導(dǎo) 難免發(fā)生矛盾 也不易分清責(zé)任 組織成員不是固定的 易產(chǎn)生臨時的觀念 對工作有一定的影響 這種組織適用于 生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的企業(yè) 特別適宜于創(chuàng)新性和開發(fā)性的項目 矩陣制組織的優(yōu)缺點 一 組織變革的動因1 組織變革的現(xiàn)實意義 變革不僅無所不在 而且還持續(xù)不斷 這已成了常態(tài) 組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化 及時對組織中的要素及其關(guān)系進行調(diào)整 以適應(yīng)組織未來發(fā)展的要求 任何一個組織 無論過去如何成功 都必須隨著環(huán)境的變化而不斷地調(diào)整自我并與之相適應(yīng) 三 組織變革 OrganizationalChange 2 外部環(huán)境因素 整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化 科技進步的影響 資源變化的影響 競爭觀念的改變 內(nèi)部環(huán)境因素 組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求 保障信息暢通的要求 克服組織低效率的要求 快速決策的要求 提高組織整體管理水平的要求 二 組織變革的類型和目標(biāo) 1 組織變革的類型 1 戰(zhàn)略性變革戰(zhàn)略性變革是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革 如果組織決定進行業(yè)務(wù)收縮 就必須考慮如何剝離非關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù) 如果組織決定進行戰(zhàn)略擴張 就必須考慮購并的對象和方式 以及組織文化重構(gòu)等問題 2 結(jié)構(gòu)性變革結(jié)構(gòu)性變革是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革 并重新在組織中進行權(quán)力和責(zé)任的分配 使組織變得更為柔性靈活 易于合作 3 流程主導(dǎo)性變革流程主導(dǎo)性變革是指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力 充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)造 這種變革會使組織結(jié)構(gòu) 組織文化 用戶服務(wù) 質(zhì)量 成本等各個方面產(chǎn)生重大的改變 4 以人為中心的變革組織中人的因素最為重要 組織如若不能改變?nèi)说挠^念和態(tài)度 組織變革就無從談起 以人為中心的變革是指組織必須通過對員工的培訓(xùn) 教育等引導(dǎo) 使他們能夠在觀念 態(tài)度和行為方面與組織保持一致 2 組織變革的目標(biāo) 1 使組織更具環(huán)境適應(yīng)性環(huán)境因素具有不可控性 組織要想阻止或控制環(huán)境的變化可能只是自己的一廂情愿 組織要想在動蕩的環(huán)境中生存并得以發(fā)展 就必須順勢變革自己的任務(wù)目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 決策程序 管理制度等等 只有如此 組織才能有效地把握各種機會 識別并應(yīng)對各種威脅 使組織更具環(huán)境適應(yīng)性 2 使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性一個組織中 管理者是決策的制定者和組織資源的分配人 在組織變革中 管理者必須要能清醒地認(rèn)識到自己是否具備足夠的決策 組織和領(lǐng)導(dǎo)能力來應(yīng)對未來的挑戰(zhàn) 因此 管理者一方面需要調(diào)整過去的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和決策程序 使組織更具靈活性和柔性 另一方面 管理者要能根據(jù)環(huán)境的變化要求重構(gòu)層級之間 工作團隊之間的各種關(guān)系 使組織變革的實施更具針對性和可操作性 3 使員工更具環(huán)境適應(yīng)性組織變革的最直接感受者就是組織的員工 組織如若不能使員工充分認(rèn)識到變革的重要性 順勢改變員工對變革的觀念 態(tài)度 行為方式等 就可能無法使組織變革措施得到員工的認(rèn)同 支持和貫徹執(zhí)行 1 對人員的變革人員的變革是指員工在態(tài)度 技能 期望 認(rèn)知和行為上的改變 變革的主要任務(wù)是組織成員之間在權(quán)力和利益等資源方面的重新分配 2 對結(jié)構(gòu)的變革結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系 協(xié)調(diào)機制 集權(quán)程度 職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化 管理者的任務(wù)就是要對如何選擇組織設(shè)計模式 如何制定工作計劃 如何授予權(quán)力以及授權(quán)程度等一系列行動做出決策 現(xiàn)實中 固化式的結(jié)構(gòu)設(shè)計往往不具有可操作性 需要隨著環(huán)境條件的變化而改變 管理者應(yīng)該根據(jù)實際情況靈活改變其中的某些組成要素 3 對技術(shù)與任務(wù)的變革技術(shù)與任務(wù)的改變包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計 修正和組合 包括更換機器設(shè)備 采用新工藝 新技術(shù)和新方法等待 由于產(chǎn)業(yè)競爭的加劇和科技的不斷創(chuàng)新 管理者應(yīng)能與當(dāng)今的信息革命相聯(lián)系 注重在流程再造中利用最先進的計算機技術(shù)進行一系列的技術(shù)改造 同時 組織還需要對組織中各個部門或各個層級工作任務(wù)進行重新組合 三 組織變革的內(nèi)容 1 組織變革的過程與程序 1 組織變革的過程組織變革的過程包括解凍 變革 再凍結(jié)三個階段 解凍階段變革階段再解凍階段 三 組織變革的過程與程序 2 組織變革的程序通過組織診斷 發(fā)現(xiàn)變革征兆分析變革因素 制定改革方案選擇正確方案 實施變革計劃評價變革效果 及時進行反饋 個人阻力 利益上的影響 變革從結(jié)果上看可能會威脅到某些人的利益 如機構(gòu)的撤并 管理層的扁平化等都會給組織成員造成壓力和緊張感 心理上的影響 變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破 要求成員調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣了的工作方式 而且變革意味著要承擔(dān)一定風(fēng)險 四 組織變革的阻力 團體阻力 組織結(jié)構(gòu)變動的影響 組織結(jié)構(gòu)變革可能會打破過去固有的管理層級和職能機構(gòu) 并采取新的措施對責(zé)權(quán)利重新做出調(diào)整和安排 這就必然要觸及某些團體的利益和權(quán)力 人際關(guān)系調(diào)整的影響 組織變革意味著組織固有的關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變 組織成員之間的關(guān)系也隨之需要調(diào)整 客觀分析變革的推力和阻力的強弱勒溫曾提出運用力場分析的方法研究變革的阻力 其要點是 把組織中支持變革和反對變革的所有因素分為推力和阻力兩種力量 前者發(fā)動并維持變革 后者反對和阻礙變革 當(dāng)兩力均衡時 組織維持原狀 當(dāng)推力大于阻力時 變革向前發(fā)展 反之變革受到阻礙 管理層應(yīng)當(dāng)分析推力和阻力的強弱 采取有效措施 增強支持因素 削弱反對因素 進而推動變革的深入進行 五 消除組織變革阻力的管理對策 創(chuàng)新組織文化冰山理論認(rèn)為 假如把水面上冰山比作組織結(jié)構(gòu) 規(guī)章制度 任務(wù)技術(shù) 生產(chǎn)發(fā)展等要素的話 那么 水面之下的冰體便是由組織的價值體系 組織成員的態(tài)度體系 組織行為體系等組成的組織文化 只有創(chuàng)新組織文化并滲透到每個成員的行為之中 才能使露出水面的改革行為變得更為堅定 也才能使變革具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ) 創(chuàng)新策略方法和手段為了避免組織變革中可能會造成的重大失誤 使人們堅定變革成功的信心 變革者必須采用比較周密可行的變革方案 并從小范圍逐漸延伸擴大 特別是要注意調(diào)動管理層變革的積極性 盡可能削減團體對組織變革的抵觸情緒 力爭使變革的目標(biāo)與團體的目標(biāo)相一致 提高員工的參與程度 五 組織沖突及其管理 一 組織沖突概述1 含義沖突是指組織內(nèi)部成員之間 不同部門之間 個人與組織之間由于在工作方式 利益 性格 文化價值等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此相抵觸 爭執(zhí)甚至攻擊等行為 組織沖突的影響因素競爭是導(dǎo)致團體內(nèi)部或團體之間發(fā)生沖突的最直接因素 競爭勝利帶來的影響 有利于加強和保持團體的凝聚力 組織內(nèi)部氣氛更為輕松 緊張有所消除 同也容易推動繼續(xù)奮斗的意志 容易滋生驕傲和得意忘形的情緒 強化組織內(nèi)部的協(xié)作 組織更為關(guān)心成員的心理需求 但對于完成工作及任務(wù)的關(guān)心則有減少的趨勢 組織成員容易感到滿足和舒暢 不愿對其自身的不足重作估計和彌補 也不想重新反思還需要根據(jù)環(huán)境的變化作進一步的改善 2 競爭失敗對組織的影響是 如果勝敗的界限不是很分明 則團體會以種種借口和理由來掩飾自己的失敗 團體之間也容易產(chǎn)生偏見 每個團體總是只看到對方的弱處 而非長處 當(dāng)團體發(fā)現(xiàn)失敗是毋庸置疑的事實時 依據(jù)團體的基本狀況 如平時的團結(jié)程度 失敗的程度 對挫折的忍受程度等 可以存在兩種情況 一種是團體內(nèi)部可能發(fā)生混亂與斗爭 以及頻繁的攻擊現(xiàn)象 團體最終趨于瓦解 另一種是全體成員可能會知恥而奮起 通過努力探尋失敗的原因 大膽改進 勤奮工作 以求走出失敗 競爭失敗后的團體往往不太關(guān)心成員的心理需求 而只集中精力于自己的本職工作 組織中的組織性和紀(jì)律性明顯增強 組織有集權(quán)化的傾向 成員以往的自信心會受到極大的打擊 過去的固執(zhí)和偏見經(jīng)過失敗檢驗之后不得不重新進行檢討和反思 實際上 這也正給了組織一個自我檢討和改革的機會 組織沖突都會存在兩種結(jié)果 建設(shè)性沖突和破壞性沖突 二 組織沖突的類型 組織內(nèi)涵層面 組織結(jié)構(gòu)層面 沖突管理層面 正式組織 非正式組織 直線部門 職能部門 參謀部門 委員會A部門 委員會B部門 三 組織沖突的解決 認(rèn)識沖突的風(fēng)格審慎沖突評價沖突當(dāng)事人評價沖突源 改變組織文化運用小道消息引進新鮮血液重新構(gòu)建組織 見下頁托馬斯沖突解決模型 正式的權(quán)利溝通整合對話與談判第三方顧問成員輪換共同使命和超級目標(biāo)部門間培訓(xùn) 案例分析 RB能源科技公司 以下簡稱RB 是江南Z省S市一家成立于1999年的筆記本電腦電池 手機電池生產(chǎn)企業(yè) 屬于新型能源高科技產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 員工約1500人 年銷售收入4億元左右 是這個行業(yè)的大型企業(yè) 是國內(nèi)同行本土企業(yè)中生產(chǎn)規(guī)模最大的民營股份制企業(yè) 其客戶的特點是數(shù)量不多 主要集中于IBM HP DELL ACER等大型電腦制造企業(yè)和諾基亞 波導(dǎo) 聯(lián)想等手機制造商 自成立以來 發(fā)展基本穩(wěn)定 不過 自2001年以來 公司面臨困境 1 產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定 返工現(xiàn)象驟升 直接導(dǎo)致生產(chǎn)線很忙但是應(yīng)收賬款增加 利潤歸零甚至客戶撤單的現(xiàn)象 公司現(xiàn)金流面臨嚴(yán)重問題 2 訂單延期現(xiàn)象越來越嚴(yán)重 客戶抱怨普遍 大客戶開始流失 進而導(dǎo)致生產(chǎn)線排期困難和生產(chǎn)不飽和 以至內(nèi)部怨言很多 3 核心骨干員工出現(xiàn)大規(guī)模流失現(xiàn)象 甚至一些中層管理骨干也出現(xiàn)了人心浮動的征兆 直接影響了員工人心的穩(wěn)定 正是在這種背景下 國富創(chuàng)新管理咨詢公司 以下簡稱國富 受RB公司董事會以及CEO劉總邀請對RB公司進行全面組織診斷并提供組織創(chuàng)新咨詢 原因1 2000年那次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整只是相關(guān)人員責(zé)任的調(diào)整 并沒有進行相應(yīng)權(quán)力責(zé)任體系的調(diào)整 力圖打破垂直管理的