3-壽險公司經營管理三階段論.doc

壽險分公司“經營發(fā)展三階段”論唐玉明（新華保險陜西分公司 總經理） 從分公司的發(fā)展來看，壽險分公司從初創(chuàng)期到穩(wěn)定期，主要經歷了三個經營發(fā)展階段：創(chuàng)業(yè)生存期、品牌經營期和引領區(qū)域行業(yè)期。三個階段的總方向與總目標是一致的，但在不同的發(fā)展階段卻有著不同的戰(zhàn)略重點和經營內涵。如何從戰(zhàn)略、全局的角度，在總的發(fā)展目標的引領下，依據(jù)各階段的特征實施不同的經營策略，是一家壽險分公司走向成功的關鍵所在。創(chuàng)業(yè)生存期：六大經營重點“創(chuàng)業(yè)生存期”是壽險分公司發(fā)展歷程中一個不可逾越的發(fā)展階段。因此，正確認清創(chuàng)業(yè)生存期的管理內涵和經營關鍵，科學而藝術地把握創(chuàng)業(yè)生存期的經營重點和經營節(jié)奏，就顯得非常重要。從陜西分公司的經營歷程來看，創(chuàng)業(yè)生存期需要把握以下六大重點問題。（一）生存根基解決生存根基是創(chuàng)業(yè)生存期的首要任務。為此，必須以發(fā)展業(yè)務為核心，以有效運用財務資源為手段，確立階段經營發(fā)展戰(zhàn)略，建立以“隊伍、架構、流程”為根基的運營體系。創(chuàng)業(yè)生存期必須做好打持久戰(zhàn)的思想準備，以艱苦奮斗、勤儉節(jié)約、不畏艱難，艱苦創(chuàng)業(yè)為核心理念，做到“自給自足，豐衣足食”，并以此形成發(fā)展初期的公司文化認同。（二）戰(zhàn)略定位要反復厘清自己現(xiàn)在究竟在哪里？要到哪里去？怎樣分步驟并有效地實現(xiàn)自己的使命及目標？創(chuàng)業(yè)生存期的戰(zhàn)略定位直接決定著分公司未來的發(fā)展方向。戰(zhàn)略定位準確并且有持久發(fā)展的思想，在起點時才會不浮躁，才能夠抵擋住外界的短期誘惑，才會在一個更高的、更堅實的平臺上穩(wěn)步發(fā)展。這個階段的主要使命是為“未來”作鋪墊。因此，發(fā)展伊始，一定要樹立高遠的標準，要建立“行業(yè)視野”，以行業(yè)高標準來布局謀篇，以現(xiàn)代企業(yè)管理的根本準則來設計分公司經營管理及發(fā)展藍圖，從大處和長遠發(fā)展著眼，從小處著手。（三）管理平臺管理平臺要緊緊圍繞“隊伍、架構、制度”三大基本要素來實施管理平臺的體系化建設。隊伍。什么樣的事需要什么樣的人來完成？如何實現(xiàn)人才匹配？現(xiàn)在需要什么樣的人來完成當前的工作任務？未來需要什么樣的人來完成未來的工作任務？怎樣合理解決當前和未來隊伍建設標準的沖突問題？怎樣實現(xiàn)“當前”與“未來”發(fā)展的對接？未來的人才梯隊如何在變革中轉軌及搭建？總之，要考慮到整個隊伍 “生存、成長、發(fā)展”的系統(tǒng)升華問題。架構。要本著“簡便、直接、高效”的原則，搭建分公司的組織架構，各部門都要做到“上馬為將，下馬為兵”，減少環(huán)節(jié)效率損失和過程效率損失，中高層管理者要直接進行工作操作，盡量實現(xiàn)管理工作的一步到位，減少中間環(huán)節(jié)。制度。即管理流程和管理程序，要確立以制度為共同行為標準的制度化運營體系，人的主觀能動性和積極性要在一定制度形式下得以發(fā)揮，并形成“準則同一”的管理格局。（四）隊伍塑造通過經營管理隊伍的塑造，使初期凝聚力弱、文化多樣、標準多重的烏合之眾逐漸熔煉成規(guī)范、高效的正規(guī)軍。忠誠度。熱愛公司、同舟共濟，克服員工的浮躁情緒，培養(yǎng)員工發(fā)展事業(yè)的定力。通過員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與公司發(fā)展目標的趨同化過程，穩(wěn)定一批核心骨干，并通過核心骨干的示范作用帶動全員形成健康向上的事業(yè)團隊，充分運用二八法則效應。習慣力。良好習慣包括職業(yè)精神、團結精神、學習精神、主人翁精神，更重要的是良好的執(zhí)行能力和懂行規(guī)能力，能夠將工作做到極致，做正確的事、正確地做事、把事做正確。和諧性。學會合作、學會協(xié)調、學會包容。要有寬廣的胸懷，具備將工作和生活分開，簡單和諧工作的能力。（五）組織流程在創(chuàng)業(yè)生存期，必須擺正錯位的管理手段與正確的管理理念的關系。創(chuàng)業(yè)生存期，一切都處在不穩(wěn)定狀態(tài)，不可預知的突發(fā)事件很多，管理流程和管理秩序尚處在不斷試驗和建立期。作為管理者必須做到下抓兩級，直接將管理的觸角延伸到經營單元，直接管理。從管理手段看，這一做法似乎違背了層級管理的原則，但在這一時期只有如此，才能克服 “人人負責，人人不負責”的散漫狀態(tài)?？梢哉f，這是創(chuàng)業(yè)生存期特殊而有效的管理手段。（六）凝聚人氣創(chuàng)業(yè)生存期，氛圍至關重要，凝聚人氣也就是經營“造勢”。凝聚人氣的多少，在一定程度上決定了將來發(fā)展的空間大小。凝聚社會政府之氣。樹立分公司良好社會形象。通過多種途徑積極參與到當?shù)厣鐣聞罩校慌c當?shù)卣氨O(jiān)管機關建立良好的關系，取得政府和監(jiān)管機關的支持，為分公司的發(fā)展創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。凝聚行業(yè)之氣。積極協(xié)調與同業(yè)的關系，倡導行業(yè)“共生共榮”的理念，與同業(yè)建立良好的關系，得到同業(yè)的支持與理解，“化敵為友”。同時要向潛水艇一樣，低調做事、積極發(fā)展、一旦浮出、遨游大海。凝聚員工之氣。建立公司與員工的共同利益聯(lián)系機制，培養(yǎng)員工“忠誠公司、以司為家”的理念，在員工中逐漸實踐公司共同的世界觀和價值觀標準。凝聚客戶之氣。通過優(yōu)質的保險產品和服務，培養(yǎng)忠誠客戶；通過“客戶永遠是對的”經營理念，樹立公司良好口碑；通過便捷優(yōu)質的理賠服務，擴大公司的市場影響力；通過讓客戶享受公司的經營成果，建立公司與客戶之間的共同利益機制，為公司發(fā)展贏得客戶之氣。品牌經營期：六大關鍵環(huán)節(jié)品牌經營期是分公司經過快速發(fā)展，有一定原始積累之后，通過理論和思想變革及理念升華引領分公司向著更高的目標發(fā)展的階段。（一）經營格局經營格局即經營的未來版圖。管理者要舉重若輕、綱舉目張。格局是一種理想、一種目標、一種視野、一種眼光、一種境界。分公司在實現(xiàn)業(yè)務快速發(fā)展、做實公司基礎管理的基礎上，根據(jù)市場洞察和判斷，確定分公司在業(yè)務發(fā)展、財務經營、資源配置、風險管控、機構建設、品牌文化等方面的發(fā)展格局，既不急躁冒進，亦不完身而居，打開格局最好的方法就是進攻。（二）文化塑造要將管理制度升華成企業(yè)文化，將員工的正確行為習慣升華為全員的行為標準和價值判斷標準，用文化來經營公司。文化塑造主要體現(xiàn)在“制度文化、行為文化、精神文化、物質文化”四個方面。制度文化。深刻把握發(fā)展的階段特征，用揚棄的態(tài)度對已有的規(guī)章制度進行系統(tǒng)梳理，制定適合新的發(fā)展階段的規(guī)章制度。制度文化塑造的核心是“變革、創(chuàng)新”。行為文化。對員工的工作習慣、態(tài)度、職責、流程等方面進行約束和引導，形成銜接有序、運行高效的運營秩序和管理流程。行為文化的核心在于標準。精神文化。倡導“崗位責任文化”，建立公正、公平、向上的職業(yè)生涯氛圍，讓每位員工頭頂上都有一片藍天。物質文化。通過分公司的快速發(fā)展為員工提供在行業(yè)具有競爭力的薪資福利；通過公司實力建立品牌形象，以“百年老店”為己任。物質文化的核心在提高對員工和客戶對公司的依存度，形成良好的知名度和美譽度。（三）突出主業(yè)突出主業(yè)就是要解決壽險分公司長期經營發(fā)展靠什么以及永續(xù)經營及綜合競爭力的問題。重點發(fā)展個人業(yè)務永遠是壽險分公司經營的主題。在重點發(fā)展個人業(yè)務的同時，還要高效發(fā)展團體業(yè)務和銀行代理業(yè)務。個人業(yè)務的發(fā)展要抵擋住市場的誘惑，耐得住市場的寂寞，做好基礎管理和基礎訓練工作，將組織發(fā)展與業(yè)務品質作為個人業(yè)務發(fā)展的兩個輪子一起抓。（四）系統(tǒng)運作主要體現(xiàn)在“標準化行動、體系化聯(lián)動、系統(tǒng)化推動”的管理行為上。分公司一定要提高“執(zhí)政能力”，中心支公司一定要提高“執(zhí)行能力”。分公司必須建立市場開拓能力、統(tǒng)籌規(guī)劃能力、資源配置能力、文化經營能力、綜合管控能力、系統(tǒng)運營能力、組織協(xié)調能力、品牌提升能力、人力資源開發(fā)能力及機構管理能力。（五）人才升級主要圍繞學習型組織的建立和人才的標準化問題。實現(xiàn)永續(xù)經營必須不斷提高全體員工的專業(yè)技能和綜合素質，必須要推動學習型組織的建立。作為員工和部門要不斷超越自我，不斷否定自我，不斷變革創(chuàng)新，不斷用最新的文明成果武裝員工和干部的頭腦。在人才標準化問題上，要著重解決在新的發(fā)展階段，人才必須具備那些標準和條件。要系統(tǒng)進行工作崗位的分析和評價，確定崗位人才的基本標準和提升標準。建立分公司員工在職培訓的長遠規(guī)劃，對全體員工分課題、分主題、分階段、分層級進行系統(tǒng)培訓，不斷開發(fā)員工潛能，提高全員的專業(yè)技能和綜合素質，實現(xiàn)人才升級。（六）管理模型品牌經營期的管理模型要遵循“戰(zhàn)略指導管理，管理升華戰(zhàn)略”的原則設立，以市場為導向，勇于超越行業(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃作為分公司發(fā)展的綱要性文件，要有超前的發(fā)展意識和系統(tǒng)規(guī)劃能力，要將分公司經營管理的各個環(huán)節(jié)進行統(tǒng)籌規(guī)劃，用戰(zhàn)略規(guī)劃來指導分公司的經營管理，要在日常的經營管理中升華戰(zhàn)略規(guī)劃的內涵和價值。管理模型主要體現(xiàn)在“運營流程、組織架構、管理評估”三個層面。在運營流程方面圍繞“分工協(xié)作、扁平化運作、垂直化管控”的原則，以提高分公司的整體執(zhí)行能力作為主要指標；在組織架構方面，遵循“層級管理、責任上收”的原則，設定不同層級的管理權限和管理職責，明確組織系統(tǒng)的管理程序，對組織流轉的順序、效率、時限、職責進行橫向、縱向界定；在管理評估方面，以價值為導向，以效益為中心，以發(fā)展為指標，以效率為標準，以可持續(xù)發(fā)展能力和綜合競爭能力的提升為落腳點。引領區(qū)域行業(yè)期：六大核心能力分公司引領行業(yè)實質上是在當?shù)厥袌錾希瑢π袠I(yè)進行思想的引領、標準的引領、品牌的引領，要不斷用市場標準來創(chuàng)新行業(yè)標準。（一）哲學思維能力在分公司經營過程中，要把哲學思維能力融入到市場環(huán)境中，看透事物的本質，善于不斷將危機變?yōu)闄C遇?？陀^辯證的分析發(fā)展的歷史機遇和內外部環(huán)境，用“實事求是”的哲學工具，用理論聯(lián)系實際的工作方法，制定分公司在引領行業(yè)期的發(fā)展戰(zhàn)略和具體措施。（二）組織學習能力分公司團隊的學習能力體現(xiàn)在主要管理層的學習意識，特別是核心管理層的學習能力、傳授知識的能力能否不斷超越企業(yè)發(fā)展的需要。組織學習能力實際上是團隊的集體學習和創(chuàng)新能力，團隊的每位成員是否都是創(chuàng)新學習的核心成果，組織學習能力實際上是管理心智的變革。（三）組織變革能力企業(yè)也是一個有機體，必須隨著外界經營環(huán)境的變化而變化。組織變革能力直接體現(xiàn)了組織的應變能力、自我革新和自我發(fā)展能力，要在變革中創(chuàng)新發(fā)展機遇。在變化莫測的競爭環(huán)境中，組織能力是持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，組織變革的最終目標是要不斷獲得競爭優(yōu)勢，形成核心競爭力。（四）創(chuàng)造機會能力在引領區(qū)域行業(yè)期，守住核心根本，就是守住機遇；搶先市場一步，實質是創(chuàng)造機會。企業(yè)要發(fā)展就不能封閉坐等，必須善于識別機會，善于抓住企業(yè)發(fā)展的每一次歷史機遇。作為壽險分公司，一定要緊緊抓住區(qū)域市場的發(fā)展機遇，主動創(chuàng)造發(fā)展機會，搶先一步，加快發(fā)展。（五）需求挖掘能力需求挖掘能力是體現(xiàn)以客戶為導向的專業(yè)能力。要細分客戶，做好客戶的深度開發(fā)和挖掘