以流程優(yōu)化國有企業(yè)集團(tuán)管控模式.doc

以流程優(yōu)化國有企業(yè)集團(tuán)管控模式/content-14767.htm美訊在線網(wǎng) 2009年 02月 17日 10:35 來源：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)集團(tuán)管控是母公司為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略和目標(biāo)，以集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境為基礎(chǔ)，權(quán)變選擇管控模式，運(yùn)用管控手段和流程，促使子公司實(shí)現(xiàn)母公司意圖的一種方法。管控模式是企業(yè)集團(tuán)管控的標(biāo)準(zhǔn)形式或參考樣式，管控流程是集團(tuán)管控模式的支撐和基礎(chǔ)。在當(dāng)前金融危機(jī)的背景下，國有企業(yè)集團(tuán)面臨更為復(fù)雜多變及困難的發(fā)展環(huán)境，國有企業(yè)集團(tuán)管控模式的優(yōu)化是提升國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力，為實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)在“保增長、促轉(zhuǎn)型”中起到“龍頭”作用的重要途徑。而管控流程的優(yōu)化是國有企業(yè)集團(tuán)以管控模式提升效率最為直接和有效的手段和方式。企業(yè)集團(tuán)管控模式是一個(gè)復(fù)雜的體系和系統(tǒng)，包括影響和決定企業(yè)集團(tuán)管控模式因素的分析、集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇、對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式、管控流程體系和信息系統(tǒng)等。而決定企業(yè)集團(tuán)管控模式的因素主要受行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展階段、組織規(guī)模等因素的影響，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)深入分析自身相關(guān)因素的現(xiàn)狀與特點(diǎn)來選擇相適應(yīng)的管控模式。企業(yè)集團(tuán)管控模式的類型，按照集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)管控緊密程度和集、分權(quán)程度的不同，有三種典型的管控模式，即投資管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型。其中投資管控型管控模式主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報(bào);戰(zhàn)略管控型管控模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部可以視情況設(shè)置具體業(yè)務(wù)部門。操作管控型管控模式主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理，其關(guān)注重點(diǎn)包括成員企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長。而不同的管理模式，其管控職能和流程也不同。改革開放30年，國有企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展體制和機(jī)制方面實(shí)現(xiàn)了全方位的突破和提高，但在集團(tuán)管控模式方面仍存在諸多問題：1.管理模式不清晰。國有企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)本級(jí)職能部門與下屬子公司的管理尚未形成清晰、有效的管理模式，容易造成多頭管理，分工交叉的現(xiàn)象。2.發(fā)展戰(zhàn)略未協(xié)同。大部分的國有企業(yè)母公司目標(biāo)和戰(zhàn)略與子公司發(fā)展目標(biāo)尚未融合，存在各自為政，未能統(tǒng)一協(xié)調(diào)。3.經(jīng)營層分工不盡科學(xué)合理。多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)的公司經(jīng)營層存在分工交叉、定位缺位或越位、權(quán)責(zé)不對(duì)等的現(xiàn)象。4.母公司職能部門運(yùn)作未到位。受原有管理模式的限制、職能部門制度和流程尚未完善、職能部門部分職責(zé)未完全履行等原因使職能部門的運(yùn)作存在未履行或有缺失現(xiàn)象，管控效果不佳。5.母子公司關(guān)系不明確。母公司職能部門、子公司董事會(huì)、子公司管理層三方的相互關(guān)系、各自權(quán)限、信息溝通和反饋、決策審批程序等方面均未形成規(guī)范、科學(xué)的機(jī)制。6.績效考核制度尚需完善，考核結(jié)果與職工薪酬、提拔晉升結(jié)合不緊密，激勵(lì)效果不明顯。7.集團(tuán)管控信息系統(tǒng)和流程不暢通。由于集團(tuán)的管理鏈較長，各種投資、管理、財(cái)務(wù)、人力資源等信息資源的共享方面比較薄弱。集團(tuán)的決策和審批流程尚不科學(xué)，形成決策效果不佳、辦事效率較低、相互推諉等現(xiàn)象。針對(duì)這些狀況，最直接和有效的方式是對(duì)企業(yè)集團(tuán)管控模式中的管控職能和流程進(jìn)行完善和改進(jìn)。國有企業(yè)集團(tuán)管控流程的完善和改進(jìn)應(yīng)以管控模式優(yōu)化為目標(biāo)，以管控職能為基礎(chǔ)，以COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理為框架，以制度和內(nèi)控為形式，建立以戰(zhàn)略規(guī)劃流程等為核心的六大管控流程。1.戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃為企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略帶來共同的管理目標(biāo)，是企業(yè)管理程序中的關(guān)鍵連接點(diǎn)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃流程的目的在于明確企業(yè)的發(fā)展和管理核心。戰(zhàn)略規(guī)劃是不間斷的，應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計(jì)是一個(gè)不間斷的流程。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程主要分為六個(gè)階段：(1)分工，組建企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組及明確經(jīng)營層相關(guān)負(fù)責(zé)人;(2)戰(zhàn)略問題的發(fā)現(xiàn)和解決，對(duì)發(fā)現(xiàn)并確定戰(zhàn)略問題，提出解決方案;(3)形成戰(zhàn)略規(guī)劃草案，集團(tuán)公司決策層評(píng)估草案并確定新問題;(4)戰(zhàn)略規(guī)劃的完善，就規(guī)劃提出問題并解決;(5)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃通過并執(zhí)行;(5)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃分解至子公司，形成企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同;(6)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤反饋。2.資產(chǎn)管理流程優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報(bào)告體系，建立相應(yīng)的資產(chǎn)和股權(quán)管理制度。規(guī)范維護(hù)管理資產(chǎn)的具體措施以及處置資產(chǎn)應(yīng)遵循的流程。對(duì)企業(yè)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)、資產(chǎn)運(yùn)營、財(cái)務(wù)管理、投資運(yùn)作等進(jìn)行管理和監(jiān)督，建立有效的控制與激勵(lì)機(jī)制，以提高企業(yè)集團(tuán)的整體運(yùn)作效率和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。3.財(cái)務(wù)監(jiān)控流程建立合理的財(cái)務(wù)管理體系，保持集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)一，使下屬企業(yè)在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下高效、步調(diào)一致地前進(jìn)，并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng);建立并規(guī)范財(cái)務(wù)預(yù)算編制和調(diào)整，明確財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行與考核的體系;明確公司內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和人員，內(nèi)審職權(quán)，內(nèi)審程序及獎(jiǎng)懲制度的方式規(guī)范公司內(nèi)部審計(jì)工作;建立集團(tuán)公司資金監(jiān)管體系。4.人力資源流程建立相應(yīng)招聘錄用、薪酬福利以及檔案管理等制度。建立高級(jí)人才選拔與考核流程。在集團(tuán)規(guī)劃實(shí)施的全過程中，需要大批優(yōu)秀的人才在各個(gè)崗位實(shí)施具體戰(zhàn)術(shù)操作，進(jìn)而保證集團(tuán)長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。因此，集團(tuán)需要建立高級(jí)人才的考核與選拔流程來確保每一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5.投資發(fā)展流程完善投資決策和后評(píng)估體系，確保發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，保證效果和后續(xù)評(píng)估，帶動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn);建立有效的控制機(jī)制，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的組織資源、資產(chǎn)、投資等經(jīng)營運(yùn)作過程中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，保障資金運(yùn)營的安全性和收益性，提高公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。6.內(nèi)控考核流程建立相應(yīng)的薪酬與經(jīng)營目標(biāo)完成情況相掛鉤的考核制度，薪