第六章---企業(yè)組織結(jié)構(gòu)PPT課件

第六章中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 第一節(jié)中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu) PARTONE 企業(yè)行為主體的構(gòu)建 一 明確企業(yè)的組織形式迄今為止 企業(yè)組織形式主要有以下三種 1 個(gè)人企業(yè)2 合伙企業(yè)3 公司企業(yè) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分類(lèi) 正式組織 非正式組織 二 組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵 狹義的組織結(jié)構(gòu)是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo) 在組織理論指導(dǎo)下 經(jīng)過(guò)組織設(shè)計(jì)形成的內(nèi)部各個(gè)部門(mén) 各個(gè)層次之間固定的排列方式 即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式 廣義的組織結(jié)構(gòu) 除了包含組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容外 還包括組織之間的相互關(guān)系類(lèi)型 如專(zhuān)業(yè)化協(xié)作 經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體 企業(yè)集團(tuán)等 三 組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境因素企業(yè)所采用的技術(shù)及企業(yè)的規(guī)模因素考慮企業(yè)的人員和文化 二 縱向分工結(jié)構(gòu) 縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型 1 高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu) 是指具有一定規(guī)模的企業(yè)內(nèi)部有很多管理層次 2 扁平組織結(jié)構(gòu) 是指具有一定規(guī)模的企業(yè)內(nèi)部管理的層次較少 2 縱向分工結(jié)構(gòu)內(nèi)部的管理問(wèn)題 1 集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)是指 企業(yè)的高層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力 分權(quán)是指 將全力分配給事業(yè)部 職能部門(mén)以及較低層次的管理人員 2 中層管理人員的人數(shù) 3 信息傳遞4 協(xié)調(diào)與激勵(lì) 2 橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是一種最早的 最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu) 這種組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有職能部門(mén) 從最高管理層到最低管理層實(shí)現(xiàn)直線垂直領(lǐng)導(dǎo) 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單 責(zé)任分明 命令統(tǒng)一 缺點(diǎn) 彈性較小 缺乏專(zhuān)業(yè)分工 依賴(lài)于該中心人員的個(gè)人能力 組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單 運(yùn)行不規(guī)范 集權(quán)度高 2 職能制組織結(jié)構(gòu) 是一種按職能劃分部門(mén)的縱向職能結(jié)構(gòu) 即U型結(jié)構(gòu) 企業(yè)內(nèi)部按職能 如生產(chǎn) 銷(xiāo)售 財(cái)務(wù)等 劃分成若干部門(mén) 各部門(mén)獨(dú)立性很小 均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理 即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮 3 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 實(shí)行 集中政策 分散經(jīng)營(yíng) 是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策相分離 根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品 服務(wù) 客戶 地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部 公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策由不同的部門(mén)和人員負(fù)責(zé) 事業(yè)部是分級(jí)管理 分級(jí)核算 自負(fù)盈虧的一種形式 即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類(lèi)別分成若干個(gè)事業(yè)部 從產(chǎn)品的設(shè)計(jì) 原料采購(gòu) 成本核算 產(chǎn)品制造 一直到產(chǎn)品銷(xiāo)售 均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé) 4 M行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)將企業(yè)劃分成若干事業(yè)部 每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線 5 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)包括國(guó)際事業(yè)部 國(guó)際子企業(yè) 全球產(chǎn)品 跨國(guó)企業(yè) 四 中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素 1 工作專(zhuān)門(mén)化2 部門(mén)化3 命令鏈4 控制跨度5 集權(quán)與分權(quán)6 正規(guī)化 1 組織結(jié)構(gòu)分類(lèi) 直線職能制組織 MI BI VI 職能制組織 直線制組織 矩陣管理制組織 什么是直線制組織 直線制 直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式 它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo) 下屬部門(mén)只接受一個(gè)上級(jí)的指令 各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé) 職能制 職能制又稱(chēng)分職制或分部制 指行政組織同一層級(jí)橫向劃分為若干個(gè)部門(mén) 每個(gè)部門(mén)業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本職能相同 但互不統(tǒng)屬 相互分工合作的組織體制 什么是職能制組織 職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)包括 1 能夠通過(guò)集中單一部門(mén)內(nèi)所有某一類(lèi)型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 2 有利于培養(yǎng)職能專(zhuān)家 3 由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù) 因而工作效率得到提高 4 董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門(mén) 職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)包括 1 橫向協(xié)調(diào)差 2 適應(yīng)性差 3 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重 4 不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的 能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才 直線職能制 把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來(lái) 以直線為基礎(chǔ) 在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén) 分別從事專(zhuān)業(yè)管理 作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀 實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀 指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式 矩陣管理 矩陣管理是一種組織結(jié)構(gòu)的管理模式 由專(zhuān)門(mén)從事某項(xiàng)工作的工作小組形式發(fā)展而來(lái) 矩陣管理結(jié)構(gòu)中的人員分別來(lái)自不同的部門(mén) 有著不同技能 不同知識(shí)和不同背景 大家為了某個(gè)特定的任務(wù) 項(xiàng)目 而共同工作 2 非正式組織 任何正式組織之中都有非正式組織存在 二者常常是相伴而存的 非正式組織和正式組織的最大區(qū)別是前者沒(méi)有共同的目標(biāo) 它的成員和形成是不定的 經(jīng)常變動(dòng)的 三 明確企業(yè)的部門(mén)設(shè)置 在將整個(gè)企業(yè)的工作或活動(dòng)進(jìn)行明確分類(lèi)的基礎(chǔ)上 加以科學(xué)的綜合 就形成我們通常所說(shuō)的部門(mén) 它是企業(yè)的主管人員實(shí)現(xiàn)有效管轄的一個(gè)特定區(qū)域 劃分部門(mén)的目的在于確定企業(yè)中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬 以求分工合理 職責(zé)明確 實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) 部門(mén)的劃分同樣也是CIS的有機(jī)組成部分 它的合理與否同樣也影響著CIS能否得到徹底的貫徹執(zhí)行 1 部門(mén)劃分的方法2 劃分部門(mén)的原則 四 確定管理幅度與層次 管理幅度是指一名主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)和管理下屬的人數(shù) 主管人員要想有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬 必須認(rèn)真考慮自己究竟能管轄多少下屬 超過(guò)了一定的幅度 就必須增加一個(gè)管理層次 管理層次是指管理指揮系統(tǒng)的等級(jí) 較大的管理幅度意味著較少的管理層次 較小的管理幅度意味著較多的管理層次 管理層次多 管理幅度小 組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn) 高聳 形式 反之 呈現(xiàn) 扁平 形式 高聳 結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是 管理嚴(yán)密 便于嚴(yán)格監(jiān)督和控制 上下級(jí)易于協(xié)調(diào) 缺點(diǎn)是 管理層次多 增加了費(fèi)用開(kāi)支 決策傳達(dá)的時(shí)效性和準(zhǔn)確性差 容易影響下級(jí)人員的創(chuàng)造性 扁平 結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是 由于管理層次少而使管理費(fèi)用降低 信息交流速度快 由于管理幅度大成員有較多的自主性和創(chuàng)造性 其缺點(diǎn)是 不能?chē)?yán)密監(jiān)督下級(jí)工作 上下級(jí)協(xié)調(diào)較差 五 授權(quán) 授權(quán)是指上級(jí)委授給下屬一定的權(quán)力 使下屬在一定的監(jiān)督之下 有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán) 授權(quán)的合理與否 直接決定了一個(gè)企業(yè)的決策效率 決策風(fēng)格和行為特點(diǎn) 授權(quán)的原則包括 1 權(quán)力和職責(zé)的對(duì)等授權(quán)必須具有足夠的范圍 以使分派的職責(zé)得以完成 2 責(zé)任的絕對(duì)性權(quán)力與職責(zé)可以被分派給下級(jí) 但對(duì)上級(jí)的責(zé)任 既不能分派 也不能委任 一個(gè)管理者為完成工作負(fù)有某些職責(zé) 即使其下屬人員也有一部分責(zé)任 但該管理者自己不能推卸掉他對(duì)該項(xiàng)工作的最后責(zé)任 3 命令的統(tǒng)一命令的來(lái)源應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一 一個(gè)下級(jí)只從一個(gè)上級(jí)接受分配的職責(zé)和授予的權(quán)力 并僅對(duì)這個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé) 否則 多頭授權(quán) 將使被授權(quán)人無(wú)所適從 企業(yè)內(nèi)部管理制度有什么作用 一 企業(yè)內(nèi)部管理制度與規(guī)范 管理制度可分為規(guī)章制度和責(zé)任制度 規(guī)章制度偏重于工作內(nèi)容 范圍和工作程序 方式 如管理細(xì)則 行政管理制度 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理制度等 責(zé)任制度側(cè)重于規(guī)范要求與責(zé)任 職權(quán)和利益的界限及其相互關(guān)系 通過(guò)有效的制度進(jìn)行科學(xué)管理 才能提高企業(yè)的發(fā)展效率 1 建立健全的各項(xiàng)管理制度 管理制度涉及企業(yè)管理體制模式 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作原則與權(quán)限 企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度與工作守則 企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理責(zé)任制度等方面 2 各職能部門(mén)管理制度的建立 企業(yè)的職能部門(mén)是有計(jì)劃地組織落實(shí)相關(guān)職能規(guī)劃的主體責(zé)任部門(mén) 第二節(jié)企業(yè)文化 PARTTWO 梅貽琦先生 大學(xué) 非大樓之謂也 乃大師之謂也 清華大學(xué)終身校長(zhǎng)梅貽琦大學(xué) 大樓 大師 缺一不可 第一節(jié) 文化 一 文化的概念1 中國(guó)古代的文化概念 文化 一詞在我國(guó)早就出現(xiàn) 最早可以追溯到 易 賁卦 的 彖傳 其中有所謂 觀乎天文 以察時(shí)變 觀乎人文 以化成天下 古人所說(shuō)的 文化 包括文治 教化和禮樂(lè)典章制度等涵意 基本屬于社會(huì)上層建筑 余秋雨先生的觀點(diǎn) 文化 是精神價(jià)值和生活方式上的共同體 中華文化 是中國(guó)人在精神價(jià)值和生活方式上的共同約定 君子人格 在兩岸經(jīng)貿(mào)論壇上的專(zhuān)題報(bào)告 2009 7 11細(xì)究起來(lái) 與現(xiàn)代所說(shuō)的 文化 概念尚有一定差距 文化的溝通 中央電視臺(tái) 文明之旅 中華文化的延續(xù)與發(fā)展 余秋雨2011 7 11當(dāng)年他的一本 文化苦旅 風(fēng)靡大陸 他的另一本書(shū)籍 山居筆記 在臺(tái)灣得到了首發(fā)權(quán)并引起島內(nèi)轟動(dòng) 不僅著作熱銷(xiāo) 他多次赴臺(tái)訪問(wèn)講學(xué) 近十多年來(lái) 他更加頻繁地往返兩岸 甘當(dāng)中華文化的耕耘者和傳播者 文化的溝通 是可以跨越一切障礙的溝通 從訓(xùn)詁學(xué)看 文化 文 通假 紋 說(shuō)文解字 文 錯(cuò)畫(huà)也 象交文 朱芳圃 殷同文字釋叢 文 文身之文 象人正立形 刻畫(huà)之文飾也 文身 紋身 在身上刺畫(huà)花紋或字 2 現(xiàn)代意義上的文化 我們今天所說(shuō)的 文化 與我國(guó)古文里的 文化 含義不盡相同 現(xiàn)代所用的 文化 Culture 概念是19世紀(jì)末從日文轉(zhuǎn)譯過(guò)來(lái)的 其源出于拉丁文的 Cuhura 一詞 原意為耕耘 耕作 后來(lái)被引申為對(duì)自然界的開(kāi)拓 學(xué)者們一般傾向于把文化分為 廣義文化 和 狹義文化 兩個(gè)層次來(lái)分別加以描述 企業(yè)里的三種人 奉獻(xiàn)者 打工者 偷懶者 奉獻(xiàn) 打工 偷懶 企業(yè)三種人的轉(zhuǎn)化 一 評(píng)價(jià) 使奉獻(xiàn)者不吃虧報(bào)酬 使奉獻(xiàn)者多拿 打工者向奉獻(xiàn)者看齊 使偷懶者變成打工者或逃離公司 逃離 奉獻(xiàn) 打工 偷懶 企業(yè)三種人的轉(zhuǎn)化 二 奉獻(xiàn)者經(jīng)常吃虧由投入 回報(bào)投入 回報(bào) 打工者向偷懶者看齊由投入 回報(bào)投入 回報(bào) 使偷懶者變得越來(lái)越多 離開(kāi)公司 無(wú)能者 懶惰者進(jìn)入 企業(yè)文化與企業(yè)人 我們需要什么樣的企業(yè)氛圍 廣義文化 與 狹義文化 廣義文化 是社會(huì)和人類(lèi)在歷史上一定的發(fā)展水平 它表現(xiàn)為人們進(jìn)行生活和活動(dòng)的種種類(lèi)型和形式 以及人們所創(chuàng)造的物質(zhì)和精神財(cái)富 蘇聯(lián)大百科書(shū) 1973 狹義文化 指人們的精神生活領(lǐng)域 首先表現(xiàn)在是精神成果的總和 一 企業(yè)文化的概念目前被廣泛認(rèn)可的企業(yè)文化的概念 是指 在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下 通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí) 價(jià)值觀念 職業(yè)道德 行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和 是一個(gè)企業(yè)或一個(gè)組織在自身發(fā)展過(guò)程中形成的以價(jià)值為核心的獨(dú)特的文化管理模式 企業(yè)文化的內(nèi)涵 人大勞動(dòng)人事學(xué)院彭劍鋒 形成組織效能的 共同認(rèn)知系統(tǒng)大家都能認(rèn)可的 習(xí)慣性行為方式隱含在價(jià)值觀背后的 基本假設(shè)系統(tǒng)企業(yè)成員間達(dá)成的 團(tuán)隊(duì)心里 二 企業(yè)文化的要素 中心要素 價(jià)值觀念 精神境界 理想追求催化要素 教育培訓(xùn) 科學(xué)技術(shù) 文學(xué)藝術(shù) 規(guī)章制度 物質(zhì)要素 物質(zhì)產(chǎn)品 技術(shù)服務(wù) 環(huán)境保護(hù) 社會(huì)贊助 勞動(dòng)條件 習(xí)俗要素 風(fēng)俗 習(xí)慣 傳統(tǒng) 儀式 行為 觀念 習(xí)慣 規(guī)范 氛圍 企業(yè)文化 時(shí)代環(huán)境 社會(huì)文化 傳統(tǒng)觀念 三 企業(yè)文化的結(jié)構(gòu) 一 企業(yè)文化表層 物質(zhì)文化二 企業(yè)文化淺層 行為文化三 企業(yè)文化中層 制度文化四 企業(yè)文化核心 精神文化 四 企業(yè)文化的功能 導(dǎo)向功能凝聚功能激勵(lì)功能約束功能輻射功能穩(wěn)定功能 案例 肯德基的培訓(xùn)案例 橫縱交流 傳播肯德基理念 1 教育培訓(xùn)基地 員工學(xué)堂 肯德基在中國(guó)特別建有適用于當(dāng)?shù)夭蛷d管理的專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練系統(tǒng)及教育基地 教育發(fā)展中心 這個(gè)基地成立于 年 專(zhuān)為餐廳管理人員設(shè)立 每年為來(lái)自全國(guó)各地的 多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程 中心大約每?jī)赡陼?huì)對(duì)舊有教材進(jìn)行重新審定和編寫(xiě) 培訓(xùn)課程包括品質(zhì)管理 產(chǎn)品品質(zhì)評(píng)估 服務(wù)溝通 有效管理時(shí)間 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 人力成本管理和團(tuán)隊(duì)精神等 培訓(xùn)書(shū)目 如何同心協(xié)力做好工作 基本管理 績(jī)效管理 項(xiàng)目管理 個(gè)好習(xí)慣 談判與技巧 肯德基最初的培訓(xùn)課程有來(lái)自于國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的范本 但最主要的是來(lái)自于當(dāng)?shù)刭Y深員工的言傳身教及對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)的總結(jié) 因此 教材的審定和重新編寫(xiě)主要是補(bǔ)充一線員工在實(shí)踐中獲得的新知識(shí) 新方法 每一位參加教育發(fā)展中心培訓(xùn)的員工都既是受訓(xùn)者 也是執(zhí)教者 這所獨(dú)特的 企業(yè)里的大學(xué) 就是肯德基在中國(guó)的所有員工的智囊部門(mén) 中樞系統(tǒng) 2 內(nèi)部培訓(xùn)制度 分門(mén)別類(lèi) 肯德基的內(nèi)部培訓(xùn)體系分為 職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)餐廳員工崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)餐廳管理技能培訓(xùn) 職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)肯德基隸屬于世界上最大的餐飲集團(tuán) 百勝全球餐飲集團(tuán)中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)設(shè)有專(zhuān)業(yè)職能部門(mén) 分別管理著肯德基的市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 營(yíng)建 企劃 技術(shù)品控 采購(gòu) 配送物流系統(tǒng)等專(zhuān)業(yè)工作 餐廳員工崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)作為直接面對(duì)顧客的 窗口 餐廳員工 從進(jìn)店的第一天開(kāi)始 每個(gè)人就都要嚴(yán)格學(xué)習(xí)工作站基本的操作技能 從不會(huì)到能夠勝任每一項(xiàng)操作 新進(jìn)員工會(huì)接受公司安排的平均近 個(gè)工作小時(shí)的培訓(xùn) 通過(guò)考試取得結(jié)業(yè)證書(shū) 從見(jiàn)習(xí)助理 二級(jí)助理 餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理 隨后每一段的晉升 都要進(jìn)入這里修習(xí) 天的課程 根據(jù)粗略估計(jì) 光是訓(xùn)練一名經(jīng)理 肯德基就要花上好幾萬(wàn)元 3 橫縱交流 傳播肯德基理念 1 內(nèi)部縱向交流 為了密切公司內(nèi)部員工關(guān)系 肯德基還舉行不定期的餐廳競(jìng)賽和員工活動(dòng) 進(jìn)行內(nèi)部縱向交流 記者采訪的一位選擇肯德基作為人生中第一份工作的餐廳服務(wù)員說(shuō)在肯德基的餐廳 她學(xué)到的最重要的東西就是團(tuán)隊(duì)合作精神和注重細(xì)節(jié)的習(xí)慣 當(dāng)然 這些對(duì)思想深層的影響今后會(huì)一直伴隨他們 無(wú)論是在哪里的工作崗位工作 2 行業(yè)內(nèi)橫向交流 肯德基從 年 月 日起開(kāi)始強(qiáng)化對(duì)外交流 進(jìn)行行業(yè)內(nèi)橫向交流 肯德基和中國(guó)國(guó)內(nèi)貿(mào)易局已經(jīng)共同舉辦了數(shù)屆 中式快餐經(jīng)營(yíng)管理高級(jí)研修班 為來(lái)自全國(guó)的中高級(jí)中式快餐管理人員提供講座和交流機(jī)會(huì) 由專(zhuān)家為他們講述快餐連鎖的觀念 特征和架構(gòu) 市場(chǎng)與產(chǎn)品定位 產(chǎn)品 工藝 設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化 快餐店?duì)I運(yùn)和配送中心的建立等等 五 員工激勵(lì) 員工激勵(lì)是一種領(lǐng)導(dǎo)行為和獎(jiǎng)懲制度 因而 其本身就是CIS的內(nèi)容之一 也是實(shí)施CIS的重要體現(xiàn) 對(duì)員工的激勵(lì)方式多種多樣 比較常用的有 1 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)2 關(guān)懷激勵(lì)3 榮譽(yù)激勵(lì)4 榜樣激勵(lì)5 目標(biāo)激勵(lì)6 參政激勵(lì)7 職位升遷 六 員工行為規(guī)范 一 員工行為的重要作用 二 員工行為規(guī)范策劃的主要內(nèi)容1 儀表儀容的規(guī)范2 崗位紀(jì)律3 工作程序規(guī)范4 待人接物規(guī)范5 環(huán)境與安全規(guī)范6 素質(zhì)與修養(yǎng)要求 肯德基個(gè)人儀容 儀表要求我們是屬于食品服務(wù)行業(yè) 整潔地儀容對(duì)顧客極為重要 因此在上班時(shí)你必須梳戴整齊 展現(xiàn)專(zhuān)業(yè)地服裝儀容 我們要求你特別注意如下事項(xiàng) 1 工作時(shí) 必須穿戴整潔地深色防滑皮鞋 必須穿襪子 2 女性可化淡妝 男性不可蓄胡須 3 根據(jù)衛(wèi)生要求 在生產(chǎn)區(qū)工作時(shí)間不可戴任何首飾及手表 4 女性頭發(fā)應(yīng)當(dāng)梳理整齊 不得遮面 男性前發(fā)不過(guò)耳 后發(fā)不可越領(lǐng) 5 手指甲應(yīng)修剪整齊并不可涂抹指甲油 6 在工作開(kāi)始前 休息后回到工作區(qū)域或任何手可能變臟的時(shí)候 必須洗手消毒 7 如果你患的疾病有傳染性 如重感冒或傳染性眼炎 餐廳管理組有權(quán)要求你暫不上班 待健康情形完全恢復(fù)再開(kāi)始工作 七 決策行為 決策是指企業(yè)管理人員在調(diào)研分析的基礎(chǔ)上為解決某一問(wèn)題而制定行動(dòng)方案并在所有備選方案中擇優(yōu)的過(guò)程 科學(xué) 有效的決策行為是企業(yè)導(dǎo)入BIS的目的之一 也是BIS設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的決策行為是否科學(xué) 有效 首先要看是否按照科學(xué)的程序進(jìn)行決策 一般而言 決策的程序按照以下步驟進(jìn)行 1 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 確定目標(biāo) 2 調(diào)研分析 尋找原因 3 擬定各種解決方案 4 評(píng)價(jià)和選擇最優(yōu)方案 5 決策的執(zhí)行與檢查 6 決策調(diào)整 八 領(lǐng)導(dǎo)行為 領(lǐng)導(dǎo)行為是企業(yè)行為識(shí)別系統(tǒng)的有機(jī)組成部分 另一方面 領(lǐng)導(dǎo)行為的科學(xué)與否在很大程度上決定著B(niǎo)IS是否能得到徹底貫徹執(zhí)行 1 領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)2 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)3 領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù) 九 內(nèi)部溝通 正式溝通 非正式溝通 正式溝通 在企業(yè)內(nèi)根據(jù)明文規(guī)定進(jìn)行信息傳遞與交流 如企業(yè)內(nèi)部的文件傳達(dá) 召開(kāi)會(huì)議 上下級(jí)之間的定期交流等 分下向 上向 橫向和外向溝通幾種方式 非正式溝通是指通過(guò)正式組織途徑以外的信息流通 這些途徑繁多且無(wú)定向 例如 同事之間隨意交談 親朋好友之間的傳聞等 對(duì)于非正式溝通 領(lǐng)導(dǎo)者要盡量做到 正本清源 使信息正式公開(kāi)化 避免員工過(guò)于閑散 使員工對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生信任和好感 案例 摩托羅拉員工溝通方式 IDE IndividualDignityEnsured肯定個(gè)人尊嚴(yán) 這是摩托羅拉創(chuàng)新的溝通方式 使每個(gè)摩托羅拉員工都得到理想的個(gè)人發(fā)展及最佳的工作環(huán)境 IRecommend 我建議 書(shū)面形式提出對(duì)公司各方面的意見(jiàn)建議 全面參與公司管理 SpeakOut 暢所欲言 這是一種保密的雙向溝通渠道 如果員工要對(duì)真實(shí)的問(wèn)題進(jìn)行評(píng)論或投訴 應(yīng)訴人必須在3天之內(nèi)對(duì)隱去姓名的投訴信給予答復(fù) 整理完畢后由第三者按投訴人要求的方式反饋本人 全過(guò)程在9天內(nèi)完成 GMDialogue 總經(jīng)理座談會(huì) 每周四召開(kāi)的座談會(huì) 大部分問(wèn)題可以當(dāng)場(chǎng)回答 7日內(nèi)對(duì)有關(guān)問(wèn)題的處理結(jié)果予以反饋 案例 摩托羅拉員工溝通方式 NewspaperandMagazines 報(bào)紙與雜志 內(nèi)部報(bào)紙名為 大家庭 內(nèi)部有線電視臺(tái)叫做 大家庭 電視臺(tái) DBS 每日簡(jiǎn)報(bào) 方便快捷地了解公司和部門(mén)的重要事件和通知 TownhallMeeting 員工大會(huì) 由經(jīng)理直接傳達(dá)公司信息 EducationDay 教育日 每年重溫企業(yè)文化 公司歷史 公司理念 NoticeBoard 墻報(bào) HotLine 熱線電話 24小時(shí)有人值守 ESC EmployeeSteeringCommittee職工委員會(huì) 是員工與管理層直接溝通的另一座橋梁 委員會(huì)主席由員工關(guān)系部經(jīng)理?yè)?dān)任 SkipLever 超級(jí)對(duì)話 與間接的下屬的對(duì)話 阿里巴巴集團(tuán)制度 從建筑到員工考核 都被打上了深深的阿里文化烙印 那么 到底什么是阿里文化 企業(yè)文化是如何影響企業(yè)的 阿里巴巴集團(tuán)績(jī)效考核負(fù)責(zé)人賈老師分享了阿里巴巴如何對(duì)30000名員工進(jìn)行績(jī)效考核 他的思路是 績(jī)效管理很簡(jiǎn)單 就是日常管理 阿里是怎樣做新人培訓(xùn) 新員工進(jìn)入阿里之后 都會(huì)經(jīng)歷三個(gè)時(shí)期的培訓(xùn) 首先是入職后27天的專(zhuān)職培訓(xùn) 在這27天之內(nèi) 新員工將接觸到三大類(lèi)培訓(xùn) 即文化制度類(lèi) 產(chǎn)品知識(shí)類(lèi) 技能心態(tài)類(lèi)這三者的課程比例分別是42 28 30 融入項(xiàng)目培訓(xùn) 上崗后 新員工還將接受3 6個(gè)月融入培訓(xùn) 一般而言 上崗第一天 新員工將會(huì)被介紹給團(tuán)隊(duì)成員 在一個(gè)月之內(nèi) 還將安排團(tuán)隊(duì)聚餐 接下來(lái) 在一年之后 三年之后和五年之后都分別有不一樣的培訓(xùn)內(nèi)容 阿里打造文化的五大工具 文化道具阿里巴巴會(huì)借助一些 物語(yǔ) 來(lái)與員工的心連接 通過(guò)借物管心 比如 淘寶的所有員工都要學(xué)會(huì)倒立 淘寶希望員工能夠在工作中換個(gè)角度看問(wèn)題 傳承布道阿里認(rèn)為 價(jià)值觀的宣導(dǎo)和傳遞需要在企業(yè)內(nèi)部形成一定的傳播機(jī)制 員工不應(yīng)是衛(wèi)道士 而應(yīng)該成為布道者 比如阿里對(duì)老員工的管理 一個(gè)值得注意的細(xì)節(jié)是 在阿里 只有五年以上的老員工才能佩戴橙色的工牌 這個(gè)工牌只針對(duì)工齡 跟職位并無(wú)關(guān)系 這是阿里給老員工的一種榮譽(yù)和尊敬 同時(shí)也是激勵(lì)著老員工主動(dòng)去傳播企業(yè)文化 制度與文化的協(xié)同阿里認(rèn)為 缺乏制度保障的文化是空洞的 缺乏文化支持的制度是乏力的 例如 當(dāng)嚴(yán)重違規(guī)的人員被開(kāi)除之后 阿里一般的做法是 在一定范圍內(nèi)為員工還原事情本來(lái)的真相 而不是讓謠言繼續(xù)傳播 固定儀式每年的5月10日 是阿里集團(tuán)集體婚禮的日期 無(wú)論多忙 馬云都會(huì)親自來(lái)主持婚禮 事實(shí)上 5月10日對(duì)阿里有著重大意義 這一天是阿里戰(zhàn)勝 非典 的日子 除了集體婚禮之外 這一天還是阿里開(kāi)放日 在開(kāi)放日 阿里員工可以家屬一起上班 也可以帶上自己的寵物一起到公司 更為有趣的是 2009年的員工大會(huì) 阿里的高管在馬云的帶領(lǐng)下集體演出了一個(gè)話劇 白雪公主 馬云現(xiàn)在在網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳的劇照就是出自這場(chǎng)演出 故事傳播阿里的每一個(gè)管理都要成為故事的發(fā)現(xiàn)者 收集者和傳播者 新員工入職之后 一般都會(huì)聽(tīng)到幾個(gè)故事 有的是當(dāng)年創(chuàng)業(yè)艱辛的 有的是努力工作的 除了講述之外 阿里還會(huì)將自己?jiǎn)T工的故事拍成視頻 給其他員工做激勵(lì) 鼓勵(lì)輪崗 阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點(diǎn)是鼓勵(lì)輪崗 這就意味著 一位員工的能力并不是一位主管說(shuō)了算 而是多位主管共同評(píng)價(jià)的結(jié)果 這就讓員工得到了相