采購價格分析與成本控制

采購價格分析與成本控制 2020 4 18 2 目錄 第一部分先進公司采購管理現(xiàn)狀第二部分價格分析與采購成本控制第三部分供應商管理與成本降低的關系第四部分真正招投標管理下的成本控制第五部分采購談判的談與判 2020 4 18 3 第一部分先進公司采購管理現(xiàn)狀 1組織 2020 4 18 4 采購的KPI 2020 4 18 5 2采購組織 購 采 業(yè)務和人 人和業(yè)務 商品策略研究策略供應商選擇策略供應商全球規(guī)劃 材料購置計劃制定和實施材料跟蹤及物流管理審單核數(shù) 授權付款 意義 2020 4 18 6 設施 采購 合作供應商選擇渠道優(yōu)化物料管理生產(chǎn)策略 供應鏈業(yè)務流程決策支持信息流動 信息技術 供應鏈組織 企業(yè)主體流程 需求預測 店鋪控制系統(tǒng) 倉儲管理系統(tǒng) 營銷管理系統(tǒng) 制定供應鏈策略 整合供應鏈計劃 供應 生產(chǎn) 分銷 零售 消費者 供應鏈策略 物料采購 物流分銷管理 客戶定單管理 提供產(chǎn)品 服務 逐步完善 直至建立一個具有高效市場反應的供應鏈 特別是后勤支撐系統(tǒng) 3供應鏈的穩(wěn)定性 2020 4 18 7 銷售應該尊重采購計劃 或提前計劃 預測和前置時間也應該考慮 因為供應部門是人 不是神 4采購計劃的形成 2020 4 18 8 1各職能部門應當為計劃建立一個風險防范的體系 2連續(xù)不間斷的預測 找規(guī)律 沉淀數(shù)據(jù) 沉淀規(guī)律3客戶的屬性或定位 為每一個不同類別的客戶量身定做出適合這個客戶的方案三無客戶有數(shù)據(jù) 但不執(zhí)行執(zhí)行了預測數(shù)據(jù) 但不穩(wěn)定 表現(xiàn)為緊急插單或減單 或取消訂單 4根據(jù)不同的客戶制定出不同預測數(shù)據(jù)的流程5監(jiān)督執(zhí)行這些數(shù)據(jù)6考核 他的目的是為了保證執(zhí)行的有效性7反饋8根據(jù)反饋來修正 3 預測數(shù)據(jù)的流程 9再次執(zhí)行 并固化 2020 4 18 9 預測執(zhí)行的數(shù)據(jù)分析 去年同期的歷史數(shù)據(jù)上個月實際發(fā)生數(shù)據(jù)預測 此數(shù)據(jù)具有一定的強勢性 必須有銷售部門的主觀經(jīng)驗得出 此數(shù)據(jù)必須可以有若干個 但不能照顧高峰值 見下圖foto1 緩沖數(shù)據(jù)執(zhí)行數(shù)據(jù) 最后執(zhí)行數(shù)據(jù) 計劃趕不上變化是因為我們計劃還不到位 預測的數(shù)據(jù)到底從哪里來 2020 4 18 10 客觀預測 2020 4 18 11 讓公司高管參與預測 解釋對各部門工作的好處 激勵各崗位員工積極參與 針對改進預測可能帶來的實際效果 制訂看得見的目標 應用最佳的技術手段 確保各項經(jīng)營數(shù)據(jù)標準可查 聚焦高利潤領域 以集中公司資源做好預測 根據(jù)公司整體目標的達成情況 對參與預測的員工進行獎勵 堅持持續(xù)改進 2020 4 18 12 2020 4 18 13 2020 4 18 14 2020 4 18 15 1 前提 成本不等于單價成本的若干個組成部分降低成本不光是采購部門的責任 并且不應該把這樣的責任只放在采購部門的頭上考核是全方面的 要指標考核 不是成本考核采購成本的最后確認別忘記有庫存的成分采購的最高境界是執(zhí)行 第二部分價格分析與采購成本控制 2020 4 18 16 2 如何對供應商供貨成本構成分析 2020 4 18 17 如何對供應商供貨成本構成分析 2020 4 18 18 3 根據(jù)供應商成本指數(shù)變動對采購價格進行調整 2020 4 18 19 4 對報價進行專業(yè)的滲透性分析 2020 4 18 20 2020 4 18 21 2020 4 18 22 2020 4 18 23 2020 4 18 24 2020 4 18 25 上述分析的結果 2020 4 18 26 5 產(chǎn)品價值分析與價值工程 VA VE 分析 降低采購成本必須從設計開始 2020 4 18 27 6 其他因素的介入對價格的影響 進口的關稅進口備件與設備 單件與整機 的區(qū)別技術障礙與貿易壁壘科技行業(yè)的補貼自有或代理專利權的年限與費用的分攤供應商生產(chǎn)規(guī)模的擴大與產(chǎn)能的萎縮 2020 4 18 28 人工的熟練程度技術步入成熟期更新?lián)Q代的頻率更加突出或步伐加快注意供應商固定成本與可變成本的變化溢折價采購 以上分析條件在面對強勢供方時無效 2020 4 18 29 第三部分供應商管理與成本降低的關系 我們得學會根據(jù)不同的供應商給出不同的管理方法 那是對降低采購成本最大的幫助 2020 4 18 30 用目標來衡量與供方表現(xiàn)的不足 2020 4 18 31 1 供應商管理的利器 分類 2020 4 18 32 對付壟斷或單一供應源供應商 2020 4 18 33 2 開發(fā)與供應商信息的索取 注重開發(fā)方式及信息來源渠道注意我們的需求 質量 價格 交期 服務等注意維護這些供應商的信息 防止信息垃圾的充斥注意更新我們的需求 2020 4 18 34 尋找合適供應商的前提條件 首先明確我們需要什么樣的供應商 并且這樣的目標是暫時的還是永久的 高產(chǎn)品質量的供應商 低價格或低價值的供應商 資本雄厚 可以為我們墊資的供應商 技術研發(fā)的合作伙伴 貿易代理代理商或采購業(yè)務的承包合作伙伴 物流供應商 或承擔庫存的供應商 柔性生產(chǎn)能力很強的供應商 可支持有條件或無條件退貨的供應商 或以上統(tǒng)統(tǒng)兼顧或兼顧部分的供應商 2020 4 18 35 2020 4 18 36 2020 4 18 37 其次 制作適合彼此雙方填寫的信息索取函件及信息反饋報告 2020 4 18 38 2020 4 18 39 2020 4 18 40 2020 4 18 41 2020 4 18 42 2020 4 18 43 2020 4 18 44 2020 4 18 45 2020 4 18 46 根據(jù)不同的原因來制定出具體的措施 改善交期的必經(jīng)之路 駐廠 inhouse 彌補計劃失誤的不足 解決物流的失誤 供應商產(chǎn)能的問題 質量瑕疵 備庫存或VMI vendormanagementinventory 2020 4 18 47 4 改善供貨商質量手段 檔案 2020 4 18 48 2020 4 18 49 2020 4 18 50 2020 4 18 51 2020 4 18 52 2020 4 18 53 2020 4 18 54 2020 4 18 55 2020 4 18 56 2020 4 18 57 6 供應商質量管理 SQE供貨商管理工程師 SupplierQualityEngineer 必須要有供應商跟蹤的方式 質量問題獨立處理的方法 高級職位必須要有成本控制 質量控制管理的清晰思路與意識 堅持的原則底線 供應商的內部品質管理流程 以及可能出現(xiàn)的問題對應方式穩(wěn)定性的保證手段 2020 4 18 58 SQE在公司的定位及職能表現(xiàn) 圍繞保證來料品質這目的 SQE應負起以下四點職責 1 對供應商例行品質績效評估與稽核 2 品質監(jiān)督與異常輔導 3 New EC產(chǎn)品導入時的供貨商制程與產(chǎn)品確認和持續(xù)改善 CIP 4 GP產(chǎn)品及其制程管制等 2020 4 18 59 第四部分真正招投標管理下的成本控制 1 怎樣制作和理解招標文件我們到底需要什么樣的產(chǎn)品我們需要什么樣的供應商我們需要什么樣條件我們需要什么樣的配合 2020 4 18 60 招投標工作的流程和策略 2020 4 18 61 公開我們的需求 質量成本 彈性的區(qū)間 交期服務其他最關鍵的是要量化其需求 絕對不能太朦朧 2020 4 18 62 報價操作 步驟一 2020 4 18 63 報價操作 步驟二 2020 4 18 64 點擊 投標報價 報價操作 步驟三 2020 4 18 65 閱讀報價指南完畢 點擊 確定 報價操作 步驟四 2020 4 18 66 切實為供方服務關注實時報價關注行業(yè) 為供方提供準確需求供方需要我們的準確數(shù)據(jù)幫助供方省去商務成本認真解決處理每個供方投訴搞好一切關系 不管利用什么 潛規(guī)則 跟蹤 2 真正的技巧 2020 4 18 67 3 提高采購議標技巧 成本中心轉化為利潤中心 1 提前設置前提條件2 提前設置障礙 以作為未來談判的籌碼3 任何障礙都要有強有力的理由作為后盾4 及時溝通 2020 4 18 68 第五部分采購談判的談與判 談和判 2020 4 18 69 報盤結構的順序安排可以視情況不同有以下形式 先易后難 先甜后苦 給困難問題的討論打下基礎 先難后易 先苦后甜 1 設計好報盤結構的前提是全面 詳細地掌握信息 2 設計報盤結構 你的開盤價應當是最高價格 3 在你的報盤中 也可以一開始不提出己方的所有要求 而設計在談判中一點一點積累上去 最終達到目的 4 你的報盤結構還可以 虎頭蛇尾 5 你所設計的報盤方案 應當與你將要進行的談判的性質相一致 也只有這樣 才能發(fā)揮它的效用 2020 4 18 70 技巧一 會說不如會聽 傾聽是能夠維持雙方談判最有效的手段了 它也是你在談判中不向對方做出讓步反而能獲得大量信息的過程 因為只有你細心去聽對方說 你才能了解那些你無法在準備階段得到的信息 對方的意圖 需求 然后決定你該向對方說什么 談判技巧的 規(guī)則 及注意事項 2020 4 18 71 技巧二 以退為進 案例 一家大公司要在某市建立一個鋁廠 他們先找到當?shù)啬畴娏疽笠缘蛢r優(yōu)惠供應電力 但對方態(tài)度十分堅決 認為自己是當?shù)匚ㄒ坏囊患译娏?談判很快陷入僵局 此時 這家大公司的談判代表通過多種渠道了解到電力公司其實對此次談判十分重視 一旦雙方簽訂了合同 便會使這家瀕臨破產(chǎn)的電力公司起死回生 由此可知 此次談判對電力公司應該是很更要的 這位大公司的代表充分利用了這一信息 在談判桌上也表現(xiàn)出毫不退步的樣子 最后拋出這樣的話 既然我們無法達成共識 我看再談下去也是沒有希望了 與其花這么多錢 還不如自己建個小型電廠劃算 說完 便離席而走 電力公司談判代表一下被對方的舉措震住了 原先的優(yōu)勢姿態(tài)一掃而光 他們馬上請回離席遠去的代表 一改初衷 立即同意給該大公司最優(yōu)惠的價格 2020 4 18 72 技巧三 讓誰先報價 案例 愛迪生在做某公司電器師時 他的 項發(fā)明獲得丁專利 一天 公司經(jīng)理派人把愛迪生叫到辦公室 表示愿意購買愛迪生的專利 并讓愛迪生出個價 愛迪生想了想 回答道 我的發(fā)明對公司有怎樣的價值 我不知道 請您先開個價吧 那好吧 我出40萬 怎么樣 經(jīng)理爽快地先報了價 談判順利結束了 事后愛迪生這樣說 我原來只想把專利賣5000美元 因為 以后的實驗還要用很多錢 所以再便宜些我也是肯賣的 讓對方先報盤 使愛迪生多獲得了三十多萬的收益 讓對方先報盤可以給你帶來許多好處 2020 4 18 73 就像足球隊需要守門員一樣 談判小組需要一些 典型 角色來使談判順利結束 這些角色包括談判首席代表 白臉 紅臉 強硬派 清道夫 配合每一個談判特定的場合還需要配備其他角色 理想的談判小組應該有3 5人 而且所有關鍵角色都要有 一般來說 一個人擔當一個角色 但