工程管理項目前期策劃與實施規(guī)劃資料

對項目經(jīng)濟性影響的程度 項目累計投資和影響對比 費用 時間 項目建議和可行性研究 設(shè)計和計劃 施工 交付 對項目的影響 累計投資曲線 一個項目的建設(shè)是否成功 取決于項目實施各方PM的成效項目的PM系統(tǒng) OPM DPM CPM SPM 其中OPM起主導(dǎo)作用 施工為主體的項目管理 公司層次的項目管理 項目部層次的項目管理 2 2工程管理 工程管理 涉及建設(shè)工程項目的全過程的管理 涉及參與建設(shè)工程項目的參與方對工程的管理 對工程管理學(xué)科的內(nèi)涵 學(xué)科的邊界 的理解 DM DevelopmentManagement PM ProjectManagement FM FacilityManagement 決策階段 實施階段 設(shè)計準(zhǔn)備 設(shè)計 施工 運營階段 2 2工程管理 涵蓋項目各參與方的管理 工程管理 涵蓋項目各參與方的管理 DM PM FM 投資方 DM PM 開發(fā)商 PM 設(shè)計方 PM 施工方 PM 供貨方 FM 物業(yè)管理方 業(yè)主方和代表業(yè)主利益的工程管理 生命周期 lifecycle 產(chǎn)品系統(tǒng)中前后銜接的一系列階段 從原材料的獲取或自然資源的生成 直至最終處置 GB T24040 1999idtISO14040 1997環(huán)境管理生命周期評價 項目構(gòu)思和設(shè)想 決策 開始實施 項目完成 開始運營 報廢 拆除 運營階段 實施階段 決策階段 項目管理 PM 開發(fā)管理 DM 物業(yè)管理 項目全壽命管理 保修期 1 2年 DM PM FM和LM的時間范圍 FM 設(shè)想 可行性研究 設(shè)計 施工 驗收 投產(chǎn) 拆除 計劃 建設(shè)項目的全壽命過程 從不同階段開始的項目管理 項目總控與項目管理 工程監(jiān)理的關(guān)系和區(qū)別 直接面向施工和供貨單位 直接面向業(yè)主方的管理層 直接面向設(shè)計單位 項目總控與項目管理 工程監(jiān)理的關(guān)系和區(qū)別 2 3工程項目交易方式和管理模式 第2 0 3條項目發(fā)包人 employer 按招標(biāo)文件或合同中約定 具有項目發(fā)包主體資格和支付合同價款能力的當(dāng)事人以及取得該當(dāng)事人資格的合法繼承人 簡稱為發(fā)包人 第2 0 4條項目承包人 contractor 按合同中約定 被發(fā)包人接受的具有項目承包主體資格的當(dāng)事人 以及取得該當(dāng)事人資格的合法繼承人 簡稱為承包人 理解 是建設(shè)工程項目合同的當(dāng)事人之一 是以協(xié)議或其他完備手續(xù)取得項目發(fā)包主體資格 承認(rèn)全部合同條件 能夠而且愿意履行合同義務(wù) 主要是工程款支付能力 的合同當(dāng)事人 項目發(fā)包人 項目發(fā)包人可以是具備法人資格的國家機關(guān) 事業(yè)單位 國有企業(yè) 集體企業(yè) 私營企業(yè) 經(jīng)濟聯(lián)合體和社會團體 也可以是依法登記的合伙人或個體經(jīng)營者 與發(fā)包人合并的單位 兼并發(fā)包人的單位 購買發(fā)包人合同和接受發(fā)包人出讓的單位和人員 或其他取得發(fā)包人資格的合法繼承人 均可成為發(fā)包人 發(fā)包人可以是建設(shè)單位 也可以是取得建設(shè)單位通過合法手續(xù)委托的總承包單位或項目管理單位 還可以是取得承包權(quán)利后的承包人 發(fā)包人可以以不同的發(fā)包方式 分不同階段發(fā)包給具有合法資質(zhì)的承包人 2 3工程項目交易方式和管理模式 第2 0 5條項目承包 constructioncontracting 受發(fā)包人的委托 按照合同約定 對工程項目的勘察 設(shè)計 采購 施工 試運行和竣工驗收等實行全過程或分階段承包的活動 簡稱為工程承包 第2 0 6條項目分包 constructionsubcontracting 承包人將其承包合同中所約定工作的一部分發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)承擔(dān) 簡稱為工程分包 2 3工程項目交易方式和管理模式 工程項目交易方式 1 直接委托方式2 招標(biāo)方式3 指令方式 按獲得承包任務(wù)的途徑分類 2 3工程項目交易方式和管理模式 工程項目交易方式 按承包內(nèi)容分類 1 總承包方式2 專業(yè)工程承包3 工程項目管理承包 1 交鑰匙EPC2 設(shè)計 施工D B3 設(shè)計 采購E P4 采購 施工P C5 施工總承包 2 3工程項目交易方式和管理模式 工程項目交易方式 按承包的地位分類 1 總承包方式 大型工程項目2 分承包3 獨立承包 小型工程項目4 聯(lián)合承包 特大型工程項目 2 3工程項目交易方式和管理模式 工程項目管理模式 1 建設(shè)單位自行組織模式 小生產(chǎn)方式 2 工程指揮部 用行政手段管理生產(chǎn) 3 設(shè)計 招標(biāo) 建造模式 國際上最為通行的模式 4 管理咨詢 ConstructionManagement 模式 CM模式 邊設(shè)計邊發(fā)包的階段性發(fā)包方式 業(yè)主 CM經(jīng)理 建筑師組成聯(lián)合小組 5 管理總承包 ManagementContracting 模式 MC模式 業(yè)主直接委托一家公司進行管理承包 管理承包人與設(shè)計 施工承包人簽訂合同 6 建造 運營 移交 BOT 模式 東道國政府授予項目公司特許權(quán) 由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè) 建成后負(fù)責(zé)運行和償還貸款 在特許期滿后將工程無條件移交給東道國政府 管理咨詢 ConstructionManagement 模式 CM模式 發(fā)包人 CM項目經(jīng)理 管理咨詢公司 1 參與設(shè)計階段的協(xié)調(diào)工作 2 負(fù)責(zé)施工階段的管理 1 設(shè)計的可施工性好 2 設(shè)計施工合理搭接 節(jié)省了時間 縮短了工期 3 減少了設(shè)計和施工的對立 改善了溝通渠道 提高了效率 4 分包人有發(fā)包人和管理承包人共同決定 分包人發(fā)包人簽訂合同 第3章項目范圍管理 1 項目范圍管理的概念 第2 0 7條項目范圍管理 constructionprojectscopemanagement 對項目工作范圍進行的定義 計劃 控制和變更等活動 理解 項目范圍管理的核心問題是要確保完成全部規(guī)定的任務(wù) 而且只是完成規(guī)定要做的 很多項目失敗就是項目范圍管理沒搞好 反例 美國某企業(yè)做一個關(guān)于潛艇的軍事項目 功虧一簣畫蛇添足 不做完不行 做多了也不對 項目范圍管理的過程 1 項目范圍的確定2 項目結(jié)構(gòu)分析3 項目范圍控制等 2 項目范圍的確定 項目實施前 組織應(yīng)明確界定項目的范圍 提出項目范圍說明文件 作為進行項目設(shè)計 計劃 實施和評價的依據(jù) 確定項目范圍應(yīng)主要依據(jù)下列資料 1項目目標(biāo)的定義或范圍說明文件 2環(huán)境條件調(diào)查資料 3項目的限制條件和制約因素 4同類項目的相關(guān)資料 3 項目結(jié)構(gòu)分析 組織應(yīng)根據(jù)項目范圍說明文件進行項目的結(jié)構(gòu)分析 項目結(jié)構(gòu)分析應(yīng)包括下列內(nèi)容 1工作分解 2工作單元定義 3工作界面分析 在項目規(guī)劃的過程中 人們往往會求助于WBS方法進行項目工作內(nèi)容的分解 在此基礎(chǔ)之上再進行資源的分配 進度計劃并估計項目的成本 WBS隨著項目規(guī)模的差異所起的作用不盡相同 在項目管理過程中 良好的項目規(guī)劃 項目進度項目質(zhì)量項目投資項目安全 很好的控制作用 單位工程 分部工程 分項工程 按內(nèi)容分解的編號表 10000 11000 12000 13000 14000 11100 11200 12100 12200 12300 13100 13200 14100 14200 12210 12220 12230 12221 12222 12221A 12221B 工作包2 工作包3 工作包1 按內(nèi)容分解的缺點是不能表示過程順序和相互間的聯(lián)系 這個過程里最重要的是 工作分解 這一工具或技術(shù) WorkBreakdownStructure 縮寫為WBS WBS在整個項目管理中的作用也是非常重要的 沒有WBS 各種工作無法開展 各項計劃也無從著手 成本預(yù)算 資源計劃 人力配備 風(fēng)險管理 時間進度 這一切工作都要在工作分解的基礎(chǔ)上來進行 小的項目只需要很簡單的WBS結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)的劃分基本上是一目了然的 得到的結(jié)果容易得到認(rèn)可 項目規(guī)模越大 WBS也越重要 從另外一個角度來講也越難做好 對大型項目而言 確定項目的WBS結(jié)構(gòu)往往不可一蹴而就 需要經(jīng)過多次反饋 修正 最后才能得到一個項目各方都能接受的WBS結(jié)構(gòu) 一般情況下 確定項目的WBS結(jié)構(gòu)需要組合幾種方法進行 在WBS的不同層次使用不同的方法 劃分項目的WBS結(jié)構(gòu)的方法 按照專業(yè)劃分按照子系統(tǒng)子工程按照項目不同的階段組合以上幾種方法 劃分項目的WBS結(jié)構(gòu)的方法 各種WBS劃分方法的優(yōu)缺點 這是一種最自然的劃分方法 優(yōu)點是容易讓人接受 缺點是不易協(xié)調(diào) 按照專業(yè)劃分項目 容易界定項目范圍 但有時候顯得不那么直觀 其特點是系統(tǒng)與系統(tǒng)之間界面比較清楚 所以按照系統(tǒng)對項目進行劃分更容易界定子項目或子工程的范圍 在項目實施過程中更容易控制結(jié)果 按照系統(tǒng) 子工程劃分 項目的不同階段劃分 WBS結(jié)構(gòu)有利于項目管理者控制中間結(jié)果 1 確定項目特性并確定WBS層次 比如項目的不確定有多大 項目的規(guī)模又是多大 2 確定項目管理的重點 為項目管理目標(biāo)劃分優(yōu)先級別 比如 項目質(zhì)量是放在第一位的 還是項目進度居于首位 3 針對項目管理目標(biāo)的優(yōu)先級別確定每級WBS劃分方法 4 確定WBS結(jié)構(gòu) 具體說來 劃分項目的WBS結(jié)構(gòu)必須遵循以下步驟 單位工程 分部工程 分項工程 線性責(zé)任圖 責(zé)任矩陣 LRC 責(zé)任 通知 支持 批準(zhǔn) 項目管理實踐 曼特爾著 責(zé)任分配表 負(fù)責(zé) 審批 輔助 承包 通知 責(zé)任者 工作單元應(yīng)是分解結(jié)果的最小單位 便于落實職責(zé) 實施 核算和信息收集等工作 工作單元即工作包 可以落實責(zé)任 實施 核算和收集信息 體現(xiàn)項目分解結(jié)構(gòu)的作用 所以 應(yīng)編制工作包表 見下頁 工作包表 項目分解應(yīng)符合下列要求 1內(nèi)容完整 不重復(fù) 不遺漏 2一個工作單元只能從屬于一個上層單元 3每個工作單元應(yīng)有明確的工作內(nèi)容和責(zé)任者 工作單元之間的界面應(yīng)清晰 4工作分解應(yīng)有利于項目實施和管理 便于考核評價 工作界面分析應(yīng)達(dá)到下列要求 1工作單元之間的接口合理 必要時應(yīng)對工作界面進行書面說明 2在項目的設(shè)計 計劃和實施中 注意界面之間的聯(lián)系和制約 3在項目的實施中應(yīng)注意變更對界面的影響 4 項目范圍控制 跟蹤檢查 記錄檢查結(jié)果 建立文檔 判斷工作范圍有無變化 對范圍的變更和影響進行分析與處理 結(jié)束階段 確認(rèn)項目范圍 總結(jié) 變更有正面和負(fù)面之分 項目范圍變更管理應(yīng)符合下列要求 1項目范圍變更要有嚴(yán)格的審批程序和手續(xù) 2范圍變更后應(yīng)調(diào)整相關(guān)的計劃 3重大的項目范圍變更 應(yīng)提出影響報告 第4章項目管理規(guī)劃 國外制定項目計劃的過程 工序計劃表 工序計劃表 計劃要求 標(biāo)準(zhǔn)要求 目標(biāo)和范圍 部門 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 人 機 料預(yù)算 工作包 責(zé)任矩陣 網(wǎng)絡(luò)計劃 工序計劃表 HOWMUCH HOW WHEN HOW WHEN WHAT WHY WHERE WBS WHAT WHAT WHO ProjectManagementforExecutivesKerzner Harold 分解 1 3 2 X Y Z 分解 項目計劃 分解 組成 主要內(nèi)容 4 1一般規(guī)定4 2項目管理規(guī)劃大綱4 3項目管理實施規(guī)劃 1 項目管理規(guī)劃的概念 什么是規(guī)劃 管理學(xué)中的定義 規(guī)劃是一個綜合性的 完整的 全面的總體的計劃 它包括目標(biāo) 政策 程序 任務(wù)的分配 要采取的步驟 要使用的資源以及為完成既定行動方針?biāo)枰钠渌蛩?什么是項目管理規(guī)劃 對項目全過程中的各種管理職能工作 各種管理過程以及各種管理要素 進行完整的 全面的 總體的計劃 它包括兩大類文件 項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃 施工過程 公司層次的項目管理 投標(biāo)過程 建筑企業(yè)項目管理的主要過程 簽訂合同 竣工驗收 取得合同 回訪 項目經(jīng)理部層次的項目管理 履行合同 履行合同 回訪保修 建筑企業(yè)不同層次的項目管理 簽訂合同 竣工驗收 獲取合同 回訪保修 公司層次的項目管理 項目經(jīng)理部層次的項目管理 由管理層主持編制項目管理規(guī)劃大綱 戰(zhàn)略策劃 施工組織總體設(shè)計 由項目經(jīng)理主持編制項目管理實施規(guī)劃 項目計劃 施工組織設(shè)計 履行合同 履行合同 對項目經(jīng)理部的考核與評價 回訪 回訪返修 項目管理規(guī)劃大綱與項目管理實施規(guī)劃的關(guān)系 項目管理規(guī)劃大綱 投標(biāo)前 企業(yè)管理層 指導(dǎo)投標(biāo) 簽訂合同 項目管理實施規(guī)劃 開工前 項目經(jīng)理 指導(dǎo)施工 編制依據(jù) 具體化和深化 2項目管理規(guī)劃的必要性 完成項目管理的首要環(huán)節(jié) 在合同目標(biāo)的基礎(chǔ)上 通過項目管理規(guī)劃 確定項目目標(biāo)控制應(yīng)實現(xiàn)的計劃目標(biāo) 對目標(biāo)的實現(xiàn)做出事先安排 設(shè)計出實現(xiàn)目標(biāo)的保證措施 3項目管理規(guī)劃的作用 制定項目管理目標(biāo) 規(guī)劃實施項目管理目標(biāo)的組織 程序 方法 落實責(zé)任 作為項目管理的規(guī)范 作為考核項目經(jīng)理部的依據(jù)之一 4施工項目管理規(guī)劃與施工組織設(shè)計的關(guān)系 施工組織設(shè)計是施工規(guī)劃而非施工項目管理規(guī)劃 當(dāng)承包人以編制施工組織設(shè)計代替項目管理規(guī)劃 施工組織設(shè)計應(yīng)增加相關(guān)內(nèi)容 以滿足項目管理規(guī)劃的要求 使之成為項目管理的指導(dǎo)性文件 項目管理規(guī)劃包含了施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容 這就是施工方案 施工進度計劃 施工平面圖 但是 項目管理規(guī)劃的內(nèi)容比施工組織設(shè)計更豐富 更能滿足項目管理的需要 項目管理規(guī)劃的內(nèi)容中 比施工組織設(shè)計突出了管理目標(biāo) 風(fēng)險管理和技術(shù)組織措施 項目管理規(guī)劃大綱是為項目管理組織使用的 主要不是對外的 按招標(biāo)文件要求編制投標(biāo)書時 不可把項目管理規(guī)劃的全部內(nèi)容寫進投標(biāo)書 只能從中摘錄招標(biāo)文件要求的施工組織設(shè)計內(nèi)容 在提交監(jiān)理機構(gòu)審查施工組織設(shè)計時 也只摘錄制度要求的施工組織設(shè)計內(nèi)容 5項目管理規(guī)劃大綱的編制 編制依據(jù)1可行性研究報告 2設(shè)計文件 標(biāo)準(zhǔn) 規(guī)范與有關(guān)規(guī)定 招標(biāo)文件及有關(guān)合同文件 相關(guān)市場信息與環(huán)境信息 項目管理規(guī)劃大綱的內(nèi)容 1項目概況 2項目范圍管理規(guī)劃 3項目管理目標(biāo)規(guī)劃 4項目管理組織規(guī)劃 5項目成本管理規(guī)劃 6項目進度管理規(guī)劃 7項目質(zhì)量管理規(guī)劃 8項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃 9項目采購與資源管理規(guī)劃10項目信息管理規(guī)劃 11項目風(fēng)險管理規(guī)劃 12項目收尾管理規(guī)劃 6項目管理實施規(guī)劃的編制 編制依據(jù)1項目管理規(guī)劃大綱 2項目條件和環(huán)境分析資料 3工程合同及相關(guān)文件 4同類項目的相關(guān)資料 項目管理實施規(guī)劃的內(nèi)容 1項目概況2總體工作計劃3組織方案4實施方案5進度管理計劃6質(zhì)量管理計劃7職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計劃8成本管理計劃9資源需求計劃10風(fēng)險管理規(guī)劃11信息管理計劃12項目現(xiàn)場平面布置圖13項目目標(biāo)控制措施14技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo) 2001版規(guī)范 工程概況施工部署施工方案施工進度計劃資源供應(yīng)計劃施工準(zhǔn)備工作計劃施工平面圖技術(shù)組織措施計劃項目風(fēng)險管理信息管理技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)分析 施工項目流程圖 領(lǐng)取招標(biāo)文件 調(diào)查工程現(xiàn)場 分析發(fā)標(biāo)人提供的信息和資料 投標(biāo)決策 編制項目管理規(guī)劃大綱 投標(biāo) 簽訂施工合同 簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書 項目部分析施工合同 施工條件 目標(biāo)責(zé)任書 編寫項目管理實施規(guī)劃 報請企業(yè)管理層審批 總監(jiān)審核 修改 修改 交底 實施 檢查 調(diào)整 項目結(jié)束 總結(jié)分析 歸檔保存 選定項目經(jīng)理 第5章項目管理組織 5 1一般規(guī)定5 2項目經(jīng)理部5 3團隊建設(shè) 內(nèi)容 1企業(yè)管理層 項目管理層 勞務(wù)作業(yè)層的關(guān)系 企業(yè)管理層與項目管理層之間的關(guān)系應(yīng)是服務(wù)與服從 監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系 企業(yè)管理層 對整個企業(yè)行使管理職能 項目管理層 對自身項目行使管理職能 同時管理多個項目 管理對象唯一 宏觀調(diào)控 微觀管理 企業(yè)管理層 項目管理層 項目 間接 直接 宏觀 綜合 微觀 利潤保證中心 成本控制中心 監(jiān)督調(diào)控 具體實施 指導(dǎo) 監(jiān)督 監(jiān)察 服務(wù) 統(tǒng)一體 目標(biāo)統(tǒng)一 企業(yè)管理層對生產(chǎn)要素的調(diào)控體系要服務(wù)于項目層次生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置 項目層次生產(chǎn)要素的動態(tài)管理要服從于企業(yè)層次的宏觀調(diào)控 企業(yè)要對項目管理全過程進行必要的監(jiān)督 調(diào)控 項目經(jīng)理部則要按照與企業(yè)簽訂的項目管理目標(biāo)責(zé)任書 抓好項目的具體實施 項目管理層與勞務(wù)作業(yè)層之間的關(guān)系 應(yīng)是平等的經(jīng)濟合同關(guān)系 企業(yè)管理層 項目管理層 勞務(wù)公司 簽訂勞務(wù)分包合同 共同履約 決策層 勞務(wù)作業(yè)層 項目管理目標(biāo)責(zé)任書 授權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)與具體實施 項目管理層與勞務(wù)作業(yè)層之間的關(guān)系 應(yīng)是平等的經(jīng)濟合同關(guān)系 多年來的實踐證明 用合同關(guān)系來說明二者之間的關(guān)系 符合項目管理體制改革關(guān)于勞務(wù)作業(yè)層既可面向企業(yè) 也可面向社會 實行雙向服務(wù)并逐步向企業(yè)化方向發(fā)展 建立具有獨立法人資格的勞務(wù)承包企業(yè)的要求 這也正適應(yīng)了建設(shè)部87號令 2001 4 18 關(guān)于 建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定 的要求 3 運行機制總部宏觀調(diào)控 項目委托管理 專業(yè)施工保障 社會力量協(xié)調(diào) 企業(yè)法人層次的宏觀調(diào)控機制到位 項目經(jīng)理部科學(xué)管理到位 產(chǎn)品質(zhì)量提升和安全監(jiān)控措施到位 項目管理目標(biāo)責(zé)任書履約兌現(xiàn)到位 2項目經(jīng)理部 2 1項目經(jīng)理部是項目管理組織必備的管理機構(gòu) 2 2項目經(jīng)理部應(yīng)由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo) 接受企業(yè)職能部門的指導(dǎo) 監(jiān)督 檢查 服務(wù)和考核 并加強對現(xiàn)場資源的合理使用和動態(tài)管理 2 3項目經(jīng)理部應(yīng)在項目啟動前建立 并在項目竣工驗收 審計完成后解體 2 4項目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)項目的規(guī)模 結(jié)構(gòu) 復(fù)雜程度 專業(yè)特點 人員素質(zhì)和地域范圍確定 2 5項目經(jīng)理部所制訂的規(guī)章制度 應(yīng)報上一級組織管理層批準(zhǔn) 2 6建立項目經(jīng)理部應(yīng)遵循下列步驟 1根據(jù)項目管理規(guī)劃大綱確定項目經(jīng)理部的管理任務(wù)和組織結(jié)構(gòu) 2根據(jù)項目管理目標(biāo)責(zé)任書進行目標(biāo)分解與責(zé)任劃分 3確定項目經(jīng)理部的組織設(shè)置 4確定人員的職責(zé) 分工和權(quán)限 5制定工作制度 考核制度與獎懲制度 項目經(jīng)理部設(shè)立步驟 1 確定項目經(jīng)理部的任務(wù)和組織形式 2 確定項目經(jīng)理部的層次 3 定人定崗 劃分各類人員的職責(zé) 權(quán)限 4 目標(biāo)分解 落實到崗 到人 5 制定管理制度 目標(biāo)考核和獎懲制度 項目管理規(guī)劃大綱 決策層 監(jiān)督管理層 業(yè)務(wù)實施層 因事設(shè)崗 高效精干的原則 項目管理目標(biāo)責(zé)任書 有章可循 2 7項目經(jīng)理部的組織形式 應(yīng)根據(jù)項目的規(guī)模 結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度 專業(yè)特點 人員素質(zhì)和地域范圍確定 大中型項目 遠(yuǎn)離企業(yè)管理層型項目 小型項目 矩陣式項目管理模式 事業(yè)部式項目管理模式 直線職能式項目管理模式 會展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組組長 市政府秘書長副組長 市財政局副局長市監(jiān)察局副局長市建設(shè)局副局長會展中心總經(jīng)理 會展部 人事部 副總經(jīng)理蘭鐵民 業(yè)主代表 副總經(jīng)理歐旭 物業(yè)管理部 保衛(wèi)部 辦公室 財務(wù)部 財務(wù)部負(fù)責(zé)人王琪 工程部 職能型組織結(jié)構(gòu) 工程部 施工管理組 組長 副組長 組員 設(shè)備材料采購組 招投標(biāo)與合同管理組 投資控制組 財務(wù)組 市政協(xié)調(diào)組 設(shè)計管理組 電氣組 強電 智能化 組長 副組長 組員 組長 副組長 組員 組長 副組長 組員 組長 副組長 組員 組長 副組長 組員 組長 副組長 組員 組長 副組長 組員 職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 1 專業(yè)化程度較高 給各成員提供職業(yè)和技能上交流進步的工作環(huán)境2 技術(shù)專家可同時被不同的項目所使用3 職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)4 在人員的使用上具有較大的連續(xù)性5 職能部門可為本部門專業(yè)人員提供正常晉升途徑 職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點 1 職能部門有其日常工作 項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮 客戶并不是活動和關(guān)心的焦點 2 職能部門工作方式常常面向本部門活動 而項目工作方式必須面向問題 3 經(jīng)常會出現(xiàn)沒有一個人承擔(dān)項目全部責(zé)任的現(xiàn)象 4 對客戶要求的響應(yīng)比較遲緩和艱難 因為在項目和客戶之間存在多個管理層次 5 項目常常得不到很好的對待 6 調(diào)配給項目的人員 其積極性往往不是很高 7 技術(shù)復(fù)雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作 跨部門之間的交流溝通較困難 矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例一 矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例二 項目主任 ProjectDirector 項目經(jīng)理甲 項目經(jīng)理乙 多平面矩陣組織結(jié)構(gòu) A 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍及特點 適合于有多個規(guī)模及復(fù)雜程度不同的項目的公司矩陣形組織結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的混合 它既有事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)注重項目和客戶的特點 也保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點 項目經(jīng)理對項目的結(jié)果負(fù)責(zé) 職能經(jīng)理負(fù)責(zé)提供所需資源 在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中 明確項目經(jīng)理和職能經(jīng)理任務(wù)和管理職能分工很重要 項目經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介 確定做什么 工作內(nèi)容 何時完成 進度計劃 費用 預(yù)算 等問題 職能經(jīng)理的職責(zé)是決定如何完成分配的任務(wù) 每項任務(wù)由誰負(fù)責(zé) 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 1 項目是工作的焦點 2 項目可以分享各部門的技術(shù)人才儲備 3 項目組成員與項目具有很強的聯(lián)系 但對職能部門也有一種 家 的感覺 4 對客戶和公司組織內(nèi)部的要求都能快速作出反映 5 部分成員來自行政部門 能在公司規(guī)章制度執(zhí)行過程中保持與公司一致性 6 可以平衡資源以保證各個項目都能完成各自的進度 費用及質(zhì)量要求 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點 1 命令源的非唯一性 2 資源在不同項目中的分配較困難 容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗 項目目標(biāo)而非公司整體目標(biāo)成為項目經(jīng)理考慮的核心 3 對項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)提出非常高的要求 3項目團隊建設(shè) 3 1項目組織應(yīng)樹立項目團隊意識并滿足下列要求 1圍繞項目目標(biāo)而形成和諧一致 高效運行的項目團隊 2建立協(xié)同工作的管理機制和工作模式 3建立暢通的信息溝通渠道和各方共享的信息工作平臺 保證信息準(zhǔn)確 及時和有效地傳遞 3 2項目團隊主要指項目經(jīng)理及其領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理部和各職能管理部門 3 3項目經(jīng)理應(yīng)對項目團隊建設(shè)負(fù)責(zé) 盡早地培育團隊精神 識別關(guān)鍵成員 進行工作授權(quán) 定期評估團隊運作績效 最大限度的發(fā)揮和調(diào)動各成員的工作積極性和責(zé)任感 3 4項目經(jīng)理應(yīng)通過獎勵 表彰 集中辦公 召開會議 學(xué)習(xí)培訓(xùn)等方式和諧團隊氛圍 統(tǒng)一團隊思想 加強集體觀念 處理管理沖突 提高項目運作效率 砂子 石子 水泥 水 凝固 團隊成員 團隊氛圍 配合比 團隊的知識結(jié)構(gòu) 技能 經(jīng)驗 年齡 性別合理互補 攪拌 攪拌機 項目經(jīng)理 建立明確的共同目標(biāo)建立良好的規(guī)章制度營造積極進取團結(jié)向上的氛圍建立有效的溝通渠道形成結(jié)構(gòu)合理 優(yōu)勢互補的梯隊 第6章項目經(jīng)理責(zé)任制 1項目經(jīng)理責(zé)任制的概念 2 0 12項目經(jīng)理責(zé)任制 responsibilitysystemofprojectmanager 以項目經(jīng)理為責(zé)任主體 確保項目管理目標(biāo)實現(xiàn)的責(zé)任制度 6 1 2項目經(jīng)理責(zé)任制的核心是貫徹實施項目管理目標(biāo)責(zé)任書 其具體內(nèi)容包括 項目經(jīng)理的職責(zé) 權(quán)限 利益與獎罰 6 1 1項目經(jīng)理責(zé)任制是項目管理工作的基本制度 是實施和完成項目管理目標(biāo)的根本保證 同時也是評價項目經(jīng)理績效的依據(jù)和基礎(chǔ) 目標(biāo)要求 責(zé)任明確 權(quán)力匹配 利益對等 效益直觀 理解 1 責(zé)任主體 項目經(jīng)理2 項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在承包的建設(shè)工程項目上的委托代理人 3 企業(yè)在進行項目管理時 應(yīng)實行項目經(jīng)理責(zé)任制 項目經(jīng)理是由企業(yè)法定代表人選派任命 其工作應(yīng)對法定代表人負(fù)責(zé) 法定代表人應(yīng)為其提供必要的工作條件 創(chuàng)造良好的工作氛圍 2 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理與企業(yè)法定代表人關(guān)系的處理 項目經(jīng)理與法人代表之間的關(guān)系是委托與被委托 授權(quán)與被授權(quán)的關(guān)系 不是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系 授權(quán)的時間長短 范圍大小和具體內(nèi)容應(yīng)考慮四個因素 應(yīng)根據(jù)項目經(jīng)理的素質(zhì)項目位置的遠(yuǎn)近企業(yè)對項目控制力的強弱企業(yè)職能部門管理跨度等因素綜合確定 項目經(jīng)理在企業(yè)中的地位主要表現(xiàn)在以下三個方面 1 項目經(jīng)理是建筑企業(yè)法定代表人在項目上的委托授權(quán)代理人 2 項目經(jīng)理是項目生產(chǎn)要素合理投入和優(yōu)化組合的組織者 是項目責(zé) 權(quán) 利的主體 是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系在項目上密切協(xié)作配合的橋梁和紐帶 他代表企業(yè)承擔(dān)著履約的責(zé)任 履行合同的義務(wù) 執(zhí)行合同的條款 處理合同的糾紛 3 項目經(jīng)理對項目實施進行控制 既是建設(shè)項目工程質(zhì)量 安全生產(chǎn) 成本盈虧的責(zé)任人 又是各種信息集散的中心 項目經(jīng)理在企業(yè)中的地位 規(guī)范中的規(guī)定 6 2 1項目經(jīng)理應(yīng)由法定代表人任命 并根據(jù)法定代表人授權(quán)的范圍 時間和內(nèi)容 對項目實施全過程 全面的管理 6 2 2大中型項目的項目經(jīng)理必須取得工程建設(shè)類相應(yīng)專業(yè)注冊執(zhí)業(yè)證書 6 2 4項目經(jīng)理不能同時承擔(dān)兩個項目的領(lǐng)導(dǎo)崗位工作 6 2 5在項目運行正常的情況下 企業(yè)不得隨意撤換項目經(jīng)理 特殊原因需要撤換項目經(jīng)理時 應(yīng)進行審計 第6