F6.如何當(dāng)好班組長

如何當(dāng)好班組長課程講義第一講 班組長在企業(yè)管理中的作用1. 引言2. 班組長的地位和使命3. 班組長的重要作用第二講 班組長的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)1. 班組長的管理水平現(xiàn)狀2. 角色認(rèn)知對自己和環(huán)境的分析3. 成就動機4. 技能要求第三講 如何做計劃1. 如何做計劃2. 計劃的實施第四講 如何組織生產(chǎn)（上）1. 崗位之間的“接口”處理2. 如何執(zhí)行規(guī)章制度3. 再造生產(chǎn)流程第五講 如何組織生產(chǎn)（中）1. 如何決斷2. 如何用人第六講 如何組織生產(chǎn)（下）1. 如何協(xié)調(diào)2. 監(jiān)督與控制3. 如何對待非正式組織第七講 班組長的權(quán)力和管理原則1. 管理工作的內(nèi)容和方面2. 班組長的管理原則3. 班組長的權(quán)力類型第八講 權(quán)變管理理論（上）1. 學(xué)會權(quán)變管理的意義2. 領(lǐng)導(dǎo)方式和環(huán)境的關(guān)系3. 領(lǐng)導(dǎo)方式和下級成熟度的關(guān)系（一）第九講 權(quán)變管理理論（下）1. 領(lǐng)導(dǎo)方式和下級成熟度的關(guān)系（二）2. 管理方格圖第十講 激勵理論的運用1. 激勵理論的類型2. 滿意理論3. 雙因素理論4. 期望理論第十一講 管理者的挫折管理1. 挫折的涵義和原因2. 決定抗挫折能力的因素3. 一般人受挫之后的反應(yīng)4. 人的性格的類型和特點第十二講 班組長的心理素質(zhì)1. 不同類型的人面對壓力的反應(yīng)2. 心理疾病的危害3. 自我心理調(diào)整的步驟第1講 班組長在企業(yè)管理中的作用【本講重點】班組長的地位班組長的使命班組長的重要作用班組長的職責(zé)班組長的地位1企業(yè)的縱向管理層次在企業(yè)中，從縱向結(jié)構(gòu)上劃分為三個層次：經(jīng)營、管理和執(zhí)行。圖11 企業(yè)縱向的管理層次經(jīng)營層指總經(jīng)理、董事長。負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策。管理層指部長、科長、車間主任等。負(fù)責(zé)層層組織和督促員工們保質(zhì)保量地積極生產(chǎn)市場上所急需的各種產(chǎn)品。執(zhí)行層就是最基層的管理者，例如工段長、隊長、領(lǐng)班，更多的是班組長。2班組長的地位班組的地位班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業(yè)才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個個細(xì)胞，只有人體的所有細(xì)胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。班組長的地位班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，班組長是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項管理活動，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性，團結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生“112”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達(dá)的各項生產(chǎn)計劃指標(biāo)。在實際工作中，經(jīng)營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長來組織開展工作，那么經(jīng)營層的政策就很難落實。班組長既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。班組長對三個階層人員的不同立場班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話。總之，班組長的特點可以用16個字來概括：職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責(zé)任不小。班組長的使命使命是最根本性的任務(wù)。班組長的使命就是在生產(chǎn)現(xiàn)場組織創(chuàng)造利潤的生產(chǎn)活動。班組長的使命通常包括四個方面。提高產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量關(guān)系到市場和客戶，班組長要領(lǐng)導(dǎo)員工為按時按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力。提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創(chuàng)新并挖掘生產(chǎn)潛力、改進(jìn)操作和管理，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。降低成本降低成本包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。防止工傷和重大事故有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切。一定要堅持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進(jìn)機械設(shè)備的安全性能，監(jiān)督職工嚴(yán)格按照操作規(guī)程辦事等。很多事故都是由于違規(guī)操作造成的。班組長的重要作用班組是企業(yè)的“細(xì)胞”，班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。無論什么行業(yè)、工種，它的共性就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此班組長有三個重要作用：班組長影響著決策的實施，因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實現(xiàn)；班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶；班組長是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手?！咀詸z】下表中列出了三類班組長及其班組的工作情況，請你針對三個班組的工作情況分別對三個班組長進(jìn)行評價。類別工作現(xiàn)場人員一天的工作量你的評價作業(yè)人員班組長總?cè)藬?shù)作業(yè)人員平均量/人總產(chǎn)量全體人員平均量A10人班組長徒有虛名和作業(yè)人員一樣10人1個10個1個B9人專職班長1人10人1個9個09個C9人（同上）10人14個13個13個見參考答案11班組長的職責(zé)班組長是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊伍，班組長綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。班組長的職責(zé)主要包括：勞務(wù)管理人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、衛(wèi)生、福利、保健、團隊建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。生產(chǎn)管理職責(zé)生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理、機器保養(yǎng)等等。輔助上級班組長應(yīng)及時地向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但不少班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒有充分發(fā)揮出班組長的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用?！颈局v小結(jié)】班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動中的基層單位，是企業(yè)最基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業(yè)才能有旺盛的活力并能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，他是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，肩負(fù)著提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、降低成本、防止工傷和重大事故的使命，以及勞務(wù)管理、生產(chǎn)管理、輔助上級的職責(zé)?？傊?，班組長職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責(zé)任卻不??！作為一名班組長，一定要明確自己的地位、使命和職責(zé)，確保班組這一企業(yè)“細(xì)胞”的健康。請牢記，有了健康的“細(xì)胞”，企業(yè)才會充滿活力！第2講 班組長的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)【本講重點】班組長的管理水平現(xiàn)狀角色認(rèn)知成就動機技能要求班組長的管理水平現(xiàn)狀隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索，積累經(jīng)驗來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識。經(jīng)驗很重要，但是經(jīng)驗畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經(jīng)過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來提高管理水平，使管理工作由自發(fā)上升到自覺的層次?，F(xiàn)在企業(yè)的班組長的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大類型：1生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型的班組長往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機器的方法來對待人，用對待自然科學(xué)的方式對待很多社會現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對這一類的班組長有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。2盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型的班組長帶有比較濃厚的計劃經(jīng)濟時期的特點，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的感覺。3大撒把型在企業(yè)中，有些班組長本身不是很樂意擔(dān)任這一職務(wù)，所以上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責(zé)任心。所以這樣的班組長實際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也沒有任何威信。4勞動模范型在工作中，勞動模范型的班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對這部分人如果不進(jìn)行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。5哥們義氣型哥們義氣型的班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團體的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。總之，現(xiàn)在的班組長由于種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發(fā)事件的能力，所以導(dǎo)致了很好的企業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴(yán)重地影響了企業(yè)的最終效益，甚至還嚴(yán)重地?fù)p害了企業(yè)的良好形象。角色認(rèn)知為了提高管理水平，班組長應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力。角色認(rèn)知是組織行為學(xué)里中的一個概念，意思是指每個人都像生活在一個大舞臺上，都在充當(dāng)著一定的角色，在這個舞臺上你是什么角色就唱什么調(diào)，絕不能反串。在實際工作中如果出現(xiàn)反串，就屬于角色錯位。1對自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握班組長要代表三個立場：對下代表經(jīng)營者的立場，對上代表生產(chǎn)者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。如果班組長不清楚這一規(guī)范，也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，應(yīng)扮演何種角色，那么他雖然占據(jù)著班組長的位置，卻未能發(fā)揮班組長的作用，是沒有實際價值的班組長。當(dāng)然，在對自己角色的把握上也不可過激，西方把這種現(xiàn)象稱為印象整式，說得通俗些就是“裝蒜”，以至不認(rèn)識或不了解下級群眾。2了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值作為下級，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。有時候作為下級的你費了很大的力氣做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，結(jié)果費了力氣反而沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。當(dāng)然也有可能你是正確的，但是領(lǐng)導(dǎo)不了解，怎么辦呢？這時要選擇適當(dāng)?shù)臅r機把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準(zhǔn)確地接受或者采納你的建議?，F(xiàn)在西方有一種說法：駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo)，即要了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開展好工作。3了解下級對你的期望值下級對上級有以下五個方面的期望：辦事要公道辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由于過去長期受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟和計劃經(jīng)濟的影響，公平常常被錯當(dāng)成平均主義，所以需要班組長在分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。關(guān)心部下缺乏對員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會不滿意你。目標(biāo)明確目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個最重要和最起碼的前提。作為一個班組長，目標(biāo)也應(yīng)非常明確，否則就純粹是一個糊涂官。準(zhǔn)確發(fā)布命令班組長作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機場上的管制員給飛行員發(fā)布命令一樣的準(zhǔn)確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過程中必然會出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。及時指導(dǎo)工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導(dǎo)，因為上司的及時指導(dǎo)就是對下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。需要榮譽作為班組長還應(yīng)做到非?？犊匕褬s譽和獎金分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作就能做得越好?！咀詸z】你對自己的角色認(rèn)知有多深？填寫下表，明確自己的角色定位，并在工作中不斷地改進(jìn)和提高自己的角色認(rèn)知能力。對自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握領(lǐng)導(dǎo)對你的期望值下級對你的期望值成就動機根據(jù)馬斯洛需求層次理論，可以把管理者的成功與否分為三個層次：成功的領(lǐng)導(dǎo)者、一般的領(lǐng)導(dǎo)者和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有五個需求層次，從低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實現(xiàn)需求。當(dāng)人的一個最基本的需求滿足之后又會有另外一個新的需求產(chǎn)生。當(dāng)好班組長，除了有較明確的決策認(rèn)知之外，還應(yīng)具備強烈的成就動機。成就動機是組織行為學(xué)上的一個名詞，把它和馬斯洛的需求層次論結(jié)合起來，如圖21所示，凡是成功的班組長其需求層次也相應(yīng)地都比較高，通常都有較強的自我價值實現(xiàn)和尊重的需求。如果擔(dān)任班組長的職務(wù)僅僅是為了追求以下的愿望：每個月多拿幾十塊錢的崗位津貼、分房時的多幾平方米這些最基本的生理上的需求和安全上的需求，這樣的班組長就不是一名成功的管理者。圖21 馬斯洛需求層次理論與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系技能要求1對于管理層的技能要求以縱向結(jié)果來劃分，企業(yè)的管理層可分為高層（總經(jīng)理、董事長一級）、中層（車間主任一級）和基層（班組長一級）。對于管理層的技能主要有三類要求：見識、人情和技術(shù)。2不同管理層的三項技能的權(quán)重比例對于不同的管理層而言，三項技能所占的權(quán)重也各不相同。表21 管理者的技能要求及權(quán)重見識人情技術(shù)高層（總經(jīng)理、董事長一級）473518中層（車間主任一級）314227基層（班組長一級）183547高層領(lǐng)導(dǎo)對于高層領(lǐng)導(dǎo)，見識所占的權(quán)重最高，也就是說高層領(lǐng)導(dǎo)需要制定政策、預(yù)見未來、指引方向；技術(shù)所占的權(quán)重最低，當(dāng)然高層領(lǐng)導(dǎo)并不一定是門外漢，只要懂得就可以，高層領(lǐng)導(dǎo)的主要精力應(yīng)用在制定政策和戰(zhàn)略方向上。中層領(lǐng)導(dǎo)對于中層領(lǐng)導(dǎo)，人情所占的權(quán)重最高，也就是說在實際管理中應(yīng)發(fā)揮柔性管理，重在監(jiān)督。班組長對于班組長，技術(shù)所占的權(quán)重最高。作為一個兵頭將尾，一定是業(yè)務(wù)尖子，行家里手，只有如此才能說話有分量、有權(quán)威，當(dāng)然班組長的人際協(xié)調(diào)能力也應(yīng)較強，所占的權(quán)重是35。見識所占的權(quán)重最低，實際上班組長也需要一些見識，但是班組長的工作精力主要應(yīng)用在一線操作上。3中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求是德、法、術(shù)。所謂德，是指德行、品德，領(lǐng)導(dǎo)者一定要有好的品德。所謂法，是指制定規(guī)章制度的能力，以及執(zhí)行規(guī)章制度的能力。所謂術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有靈活應(yīng)變的能力，尤其是在改革開放的時代，在市場競爭越來越激烈的時刻，一定要具備很強的靈活應(yīng)變能力。因此新時期的班組長，要德、法、術(shù)三者兼具，才是一名好的領(lǐng)導(dǎo)者。【自檢】請你根據(jù)、三人的三項技能權(quán)重的不同，判斷他們分別屬于那一層的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者見識人情技術(shù)所屬層級A 473518高層 中層 基層B 314227高層 中層 基層C 183547高層 中層 基層見參考答案22【本講小結(jié)】隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們大都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索、積累的經(jīng)驗來了解、感悟什么是管理，缺乏系統(tǒng)的管理知識，因此目前企業(yè)中的班組長的總體水平還不能盡如人意。為了提高他們的管理水平，班組長應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力，還需要進(jìn)行管理方法、領(lǐng)導(dǎo)水平方面的培訓(xùn)，并不斷地進(jìn)行知識更新。企業(yè)要發(fā)展，班組是基礎(chǔ)；班組要發(fā)展，班組長是關(guān)鍵！第3講 如何做計劃【本講重點】如何做好計劃計劃的實施如何做好計劃在實踐中，發(fā)現(xiàn)有的基層管理人員“胸有無數(shù)點子，情況不明卻膽子大”，這些都屬于工作沒有計劃。無論那一級的管理者都應(yīng)做好計劃，尤其是班組長在一線操作，更應(yīng)有詳細(xì)、周密的計劃才成。做計劃的基本程序具體包括：調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問題班組長在制定工作計劃之前要對自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，找出問題所在。這里講的問題是廣義的概念，例如出了差錯稱為問題；為自己制定更高的奮斗目標(biāo)也稱之為問題；上級給你下達(dá)了新的指標(biāo)，也稱之為問題，在此，問題是個中性詞。1弄清楚問題的性質(zhì)對于問題首先要弄清楚問題的性質(zhì)，看看這一問題是常見問題，還是純屬個案。如果是常見問題，就應(yīng)作出規(guī)律性的解釋以及用相應(yīng)的政策來解決。如果純屬個案就應(yīng)具體情況具體處理。此外，還要分清楚有些事情屬于常見問題的首次出現(xiàn)，還有些事情過去沒有遇到，因此在規(guī)章制度中沒有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以后可能還會重復(fù)地出現(xiàn)，此時就應(yīng)對計劃、規(guī)章制度進(jìn)行重新修訂。2查找影響問題的主要原因這一步驟稱之為為本部門進(jìn)行診斷并確診的過程。如果條件不具備，那么計劃的標(biāo)準(zhǔn)可以適當(dāng)?shù)囟ǖ酶泻蠈嶋H一些，不要操之過急，否則欲速則不達(dá)。決定事物性質(zhì)的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其它矛盾就都會迎刃而解。例如最近一段時間的客戶投訴比較多，究竟是什么原因造成的？通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)有以下原因：客戶比較刁難；新員工多，需要培訓(xùn)；兩個部門之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通；領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；整體需要管理培訓(xùn)。此時就需要通過排除法，在眾多的原因中找出最主要的原因，這個最主要的原因決定著事物的性質(zhì)。確立目標(biāo)目標(biāo)錯了，一切都將隨之也錯，南轅北轍說的就是這個道理。目標(biāo)應(yīng)符合明確、具體、協(xié)調(diào)、可行的要求。班組長一級的計劃，一般來說屬于戰(zhàn)術(shù)性的計劃，因此需要量化的要盡量量化，不能量化的也要說明結(jié)果。管理大師比德德魯克曾說過，在確定目標(biāo)時一定要確定邊界條件，或者說要實現(xiàn)這一目標(biāo)，一定要具備哪些最基本的條件。邊界條件又稱為原則，在很多情況下原則比目標(biāo)更重要，也就是說制定什么樣的目標(biāo)取決于你的辦事原則。此外，確立目標(biāo)時要適當(dāng)?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟?，不要把元氣全部耗盡，以保持可持續(xù)發(fā)展。計劃擬定有了目標(biāo)，就要開始擬定計劃。在擬定計劃的過程中，應(yīng)盡量地多征求部屬的意見。1征求部屬意見的兩個原則獨立性原則所謂獨立是指員工在提建議時應(yīng)保證讓其暢所欲言，獨立并沒有任何心理壓力地提出自己的觀點，防止從眾心理起作用。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區(qū)別。盲目從眾的人，一般說來大多文化素質(zhì)比較低，沒有自己的主見；被迫從眾的人雖然也有自己的觀點，但是因怕影響某人的的觀點及權(quán)威而不提出自己的意見。不管哪一種從眾心理，都影響了員工獨立發(fā)表自己的真知灼見，所以既然想集思廣益，就要號召員工充分地發(fā)表意見，把心里想說的都說出來。排斥性原則排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。只有一個方案的方案，不是好方案，為什么呢？根據(jù)成功與失敗概率各占50%的原理，只有一個方案失敗的概率占50%，所以應(yīng)另外再提出一個互相排斥的方案。例如春運時為了解決人多，坐不上車的困難，有人提出增加機車的數(shù)量，這是一種方案；還有人提出增加車皮的數(shù)量，這從表面看來，似乎是另外一種方案，但實際上卻是一個方案，因為增加了機車就得增加車皮，增加車皮勢必要增加機車的數(shù)量，所以這兩個方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家過春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。這種不同的意見能保證我們的頭腦清醒，可以使我們在方案的實施過程中，有一定的應(yīng)變能力，即使員工提出的方案不正確，也便于我們及時把握員工的脈搏。當(dāng)一個班組中的大多數(shù)意見高度一致時，常常容易做出比較冒險的決策，因為這時容易輕視對方或輕視困難，做出的決策容易遠(yuǎn)離實際。所以我們希望在制訂計劃的過程中有一些不同的聲音，我們把它稱為眾謀和詳慮，眾謀是指大家共同策劃，詳慮是指仔細(xì)論證，也就是今天所說的民主決策。2員工的參與度圖3-1 員工的參與度如圖31所示，決策的認(rèn)可度表示員工對決策的關(guān)心程度，決策質(zhì)量表示決策對班組有哪些至關(guān)重要的、關(guān)系成敗的影響。低認(rèn)可，低質(zhì)量象限稱之為雙低，即低認(rèn)可，低質(zhì)量，也就是說員工對這項決策不是很關(guān)心，而且決策對班組前途的影響也不大，這樣的事情就沒有必要讓大家參與。例如過年、過節(jié)安排值班。高認(rèn)可，低質(zhì)量象限為高認(rèn)可，低質(zhì)量，是指某一部分人對這一決策非常關(guān)心，但決策對整個班組的命運影響不大。例如班組要買一臺新機器，這臺機器只有少數(shù)幾個人使用，其他人由于工種不同，并不使用這臺機器，對這件事情就沒有必要整個班組進(jìn)行討論，與使用這臺機器的員工商量一下即可。高質(zhì)量，低認(rèn)可象限為高質(zhì)量，低認(rèn)可，是指這項決策確實影響到班組的前途，但是有一部分人由于技術(shù)原因不懂或由于利益問題不關(guān)心，這樣的決策與相關(guān)專家，相關(guān)人員研究一下即可。例如涉及一些技術(shù)問題，有一部分人可能不懂，因此只與某些高級技工商討即可。高認(rèn)可，高質(zhì)量象限為高認(rèn)可，高質(zhì)量，是指這項決策既關(guān)系到大家的命運，又關(guān)系到組織的命運。例如分配制度的改革，整個班組計劃的制定等，這些決策應(yīng)集體研究。【自檢】請你判斷以下說法的正誤。關(guān)于過年的值班安排，下午全班組集體討論。班組要新進(jìn)一臺機床設(shè)備供小王和小李使用，班組長召集了小王和小李對購買何種性能、型號、品牌的機器設(shè)備進(jìn)行討論。班組的生產(chǎn)線要進(jìn)行技術(shù)升級改造，由于這一改造影響到班組的每一個成員，所以班組長召集全班組成員進(jìn)行集體研討。公司要進(jìn)行分配制度的改革，要求每個班組拿出一個方案，于是，班組長決定召開班組全體會議來討論此事。見參考答案31計劃的制定當(dāng)方案擬定之后，就應(yīng)對方案進(jìn)行制定，此時，就需要班組長定奪。這時班組長要避免成為人云亦云的群眾的尾巴。計劃擬定之后，一般會出現(xiàn)三種情況：三個草案或者五個草案都不錯，這時制定計劃比較輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中選好；草案雖然都不錯，但實施的條件不具備，暫時擱置，創(chuàng)造時機，以待實現(xiàn)；幾種草案都不好，但只能實行幾個草案之中的一個，從不好的草案中選出一個相對較好的草案。無論遇到哪種情況，班組長在計劃制定時都應(yīng)遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則。計劃的實施計劃制定好了實施更重要，如果實施不力，再好的計劃也不能發(fā)揮作用。1浴盆曲線規(guī)律在計劃實施過程中常常會呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。如圖32所示：圖32 浴盆曲線規(guī)律縱軸是失效率，橫軸是過程。在整個計劃實施的過程中，早期的失效率比較高，因為計劃本身有不甚完善的地方，這是正常現(xiàn)象。中期的失效率則降低了，即計劃的有利條件和優(yōu)越性已經(jīng)充分顯示出來。這就提醒管理者，防止半途而廢，防止中途效應(yīng)，一定要堅持，因為計劃既然經(jīng)過了充分論證，那么就要果斷地堅持。后期的失效率又會升高，因為計劃已經(jīng)老化，需要被新的計劃所取代。2改變計劃的原則積極原則所謂積極原則是指既然有不適合實際情況的地方，一定要積極改正，但是一般情況下應(yīng)以微調(diào)為主。慎重原則大方向既然論證了就不要輕易改動，如果輕易改動大方向，會給員工造成很多迷惑，中國有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來變?nèi)?，員工就會不知所措，另一方面政策的糊涂也證明管理者的頭腦糊涂?！颈局v小結(jié)】無論那一級的管理者都應(yīng)認(rèn)真地做好計劃，尤其是班組長在一線操作，更應(yīng)有詳細(xì)、周密的計劃。然而，在實踐中卻發(fā)現(xiàn)很多基層干部的工作完全沒有計劃，作為班組長的你，一定要本著增收與節(jié)支，按質(zhì)按量地完成任務(wù)的原則，遵守先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀的基本程序，一絲不茍地制定每一個計劃。制定計劃的目的是通過實施而獲得效益，如果實施不力，再好的計劃也不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。在計劃實施過程中常常會呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。班組長應(yīng)根據(jù)浴盆曲線規(guī)律，適時地修改、完善、堅持或更新計劃。第4講 如何組織生產(chǎn)（上）【本講重點】崗位之間的接口處理如何執(zhí)行規(guī)章制度崗位之間的接口處理1缺乏應(yīng)有接口的弊端在生產(chǎn)管理中的班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。一臺計算機的配置再高，如果接口處理不好，也不能正常運轉(zhuǎn)。班組類似一臺機器，每個員工的素質(zhì)都很高，如崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。在接口處理上，應(yīng)該明確誰負(fù)主要責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果?！咀詸z】請你看完以下這則案例后回答文中提出的問題。某城市有一所民居失火了，消防隊滅火之后查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于電線老化所造成的。于是消防員就批評用戶發(fā)現(xiàn)電線老化為什么不及早處理，為什么不報告。用戶說我報告了供電局，供電局也確實派了位老師傅來修，正準(zhǔn)備修時發(fā)現(xiàn)這段破損的電線旁邊一米的地方有一棵樹，他無可奈何的留下一句話：按照操作規(guī)程破損的線旁邊不能有樹，麻煩你先把這棵樹鋸掉，我再來修這條電線。要鋸樹就得找綠化部門，園林綠化部門也來了位老師傅，正準(zhǔn)備鋸樹時看到樹旁邊有一段破損的電線，也留下一句話：對不起，按照操作規(guī)程，樹旁邊不能有破損的電線，請你先把這段電線拆掉，我再來鋸樹。由于供電局和園林綠化部門的互相扯皮，事情就這樣無奈地拖著，直到著火。請問，這則故事說明了什么問題？見參考答案41_2管理零空白一個班組是一條工作鏈或一條服務(wù)鏈，如果職責(zé)不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會給工作帶來掉棒的危險，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中往往容易出現(xiàn)問題，因此提倡一個原則：管理零空白。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒事兒干，也不能有事兒沒人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責(zé)任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效率。3原始臺賬一件貨物從始發(fā)地到終點，要經(jīng)過很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，必須有原始臺賬。此外上個班次和下個班次交接班的時候，也必須有非常明確的原始臺賬記錄。只有這樣才能清楚地劃分責(zé)任人，才能準(zhǔn)確查找事故的原因?！景咐坑幸患矣脩魪膹V東買了一臺計算機，運到北京以后才發(fā)現(xiàn)計算機只剩下一個空殼，于是問貨運部門，但貨運部門根本查不清楚在什么地方發(fā)生了失竊，為什么？因為沒有原始臺賬。這也是在交接過程中出現(xiàn)了管理空白。4海爾經(jīng)驗一般的班組管理叫5，海爾創(chuàng)造性地發(fā)展為6，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。海爾將6非常醒目的貼在工作現(xiàn)場。6又稱為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。為了有效地貫徹這些思想，海爾還創(chuàng)造性地將市場鏈的概念運用于企業(yè)內(nèi)部管理，即每一個崗位、部門，都把下一個崗位、部門當(dāng)做客戶一樣對待。下一個環(huán)節(jié)有權(quán)向上一個環(huán)節(jié)提出必須提供滿意服務(wù)的要求。這就把市場的壓力和來自客戶的壓力層層加壓到每個工作環(huán)節(jié)中，每個工作環(huán)節(jié)即使沒有直面市場和客戶也感到了來自市場的壓力，因為員工的下一個環(huán)節(jié)就是員工的用戶。這樣就把來自市場的壓力層層施加到工作中的每一個環(huán)節(jié)。如何執(zhí)行規(guī)章制度1嚴(yán)格執(zhí)行各項規(guī)章制度如果將崗位責(zé)任明確地比作計算機的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計算機的軟件。班組長是生產(chǎn)的直接組織者，也是各項規(guī)章制度的執(zhí)行者。作為班組長，必須嚴(yán)格地執(zhí)行各項規(guī)章制度。有些企業(yè)規(guī)章制度非常完善，但是管理水平卻始終得不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一種擺設(shè)，造成企業(yè)中有法不依，有規(guī)章制度不循的現(xiàn)象。要處理這一問題，班組長應(yīng)充分運用手中的獎懲大權(quán)，凡是認(rèn)真地執(zhí)行規(guī)章制度的，進(jìn)行獎勵，如果違反了操作規(guī)章制度，就堅決進(jìn)行懲罰。有些班組長不愿意使用懲罰權(quán)，結(jié)果就造成了戰(zhàn)斗力低下，組織紀(jì)律松懈，實際上對自己的管理十分不利。2執(zhí)行規(guī)章制度時應(yīng)遵循的原則先嚴(yán)后寬千萬不要讓員工認(rèn)為規(guī)章制度只是一種擺設(shè)，沒有權(quán)威性。交朋友時有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說在前面。遵守規(guī)章制度的，獎勵；違反規(guī)章制度的，懲罰，經(jīng)過“循環(huán)往復(fù)”的獎與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)督，員工也會自覺地遵照規(guī)章制度來辦事。【案例】西方有個馬戲團有一個絕活跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊的地方跳，也不超過一尺高。馬戲團是怎么訓(xùn)練跳蚤的呢？原來馬戲團把跳蚤抓來以后，剛開始時跳蚤也亂蹦，為了防止跳蚤亂蹦，馬戲團找了一根一尺高的筆直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不見，它只要跳高了就把它彈回來，往旁邊跳了也把它彈回來，跳蚤雖然沒有大腦，但也知道疼，一段時間之后，跳蚤逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，后來把玻璃管撤掉，跳蚤也習(xí)慣成自然地、仍然非常規(guī)矩地、筆直地跳一尺高。這種現(xiàn)象在行為學(xué)中稱為強化理論，反復(fù)多次，就養(yǎng)成了一種習(xí)慣。對事不對人企業(yè)中常常有這樣的現(xiàn)象，某個員工觸犯了規(guī)章制度，但是由于觸犯規(guī)章制度的是個勞模，為了維護(hù)他的威信，就免于處罰。如果用這種方法來處理，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。要維護(hù)規(guī)章制度的權(quán)威性，就要一視同仁，使其產(chǎn)生“爐火效應(yīng)”，即誰摸它都燙手，老總也不例外。流程再造隨著改革的發(fā)展，組織機構(gòu)的變更，很多機構(gòu)的硬件變了，軟件也發(fā)生了變化，作為班組長應(yīng)做到與時俱進(jìn)，對生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。流程再造分為四個方面：清除、簡化、整合、自動化。表41 流程再造清除 簡化 整合 自動化過量生產(chǎn) 表格 工作 臟活等待時間 程序 團隊 難活運輸 溝通 顧客 險活加工 技術(shù) 供應(yīng)商 乏味的工作庫存 流程 數(shù)據(jù)采集缺陷/失誤 問題區(qū)域 數(shù)據(jù)傳送重復(fù) （水平或用人不當(dāng)） 數(shù)據(jù)分析重排格式檢驗協(xié)調(diào)清除等待時間，由于上一個環(huán)節(jié)總是不到位，出現(xiàn)虛耗，這就是一種浪費，必須清除。缺陷/失誤，由于失誤，在工作中產(chǎn)生了殘次品，而每生產(chǎn)一個殘次品就是對成本的提高，就是對資源的浪費，必須清除。重復(fù)性勞動，單位中有時會存在因人設(shè)事或重復(fù)性的勞動，這些都是要堅決清除的。簡化某些表格很繁瑣，為了拿一只燈泡，要經(jīng)過好幾個部門簽字，而這些部門還振振有詞地問，你怎么連表都不會填，像這些就需要簡化。問題區(qū)域也需要簡化。某個環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)問題，稱之為問題區(qū)域。問題區(qū)域往往是因工作水平問題或用人不當(dāng)造成的，這是應(yīng)該關(guān)注的一個重點。整合對工作進(jìn)行整合有這樣一個原則，凡是一個人能干的活就不要安排兩個人干，安排兩個人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失誤的機會，所以一個人能干的活安排兩個人，不僅造成了人員的浪費，而且還造成了失誤概率的增加。對顧客進(jìn)行整合，例如現(xiàn)在吃自助餐，不用服務(wù)員遞菜，把顧客進(jìn)行整合，顧客自己執(zhí)行了服務(wù)員遞菜的功能，降低了成本，減少了勞動力。自動化表41羅列了六七種臟活，難活、險活、乏味的工作，這些工作能用自動化方式的盡量用自動化方式，這樣才能有效地提高工作效率?！咀詸z】科技的發(fā)展日新月異，組織機構(gòu)的變更頻繁發(fā)生，很多機構(gòu)的硬件變了，軟件也隨著發(fā)生了變化。作為班組長要跟上時代的步伐，就要適時地對流程進(jìn)行再造。仔細(xì)填寫下表，認(rèn)真思考你的班組需要在哪些方面進(jìn)行流程再造。清除簡化整合自動化（1）（1）（1）（1）（2）（2）（2）（2）（3）（3）（3）（3）【本講小結(jié)】在生產(chǎn)管理中，班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。如果崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。在接口處理上，應(yīng)該明確誰負(fù)主要責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，就容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。如果將崗位責(zé)任明確地比作計算機的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計算機的軟件。試想一臺計算機只有硬件，沒有軟件將會怎樣？為了保證班組高效、穩(wěn)定的運行，班組長必須嚴(yán)格執(zhí)行各項規(guī)章制度。第5講 如何組織生產(chǎn)（中）【本講重點】如何決斷如何用人如何決斷1決斷的特點作為一名班組長，每天都會遇到大量需要決斷的事情。班組長的決斷與高層領(lǐng)導(dǎo)對重大經(jīng)營活動的決策不同，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一般都有嚴(yán)格的論證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。班組長遇到的很多問題大都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時間內(nèi)就做出應(yīng)有的回答，常常來不及進(jìn)行一步一步的論證（有時也沒有必要進(jìn)行論證），而且決斷對于班組長而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的，所以班組長在做決斷時，通常腦子里沒有嚴(yán)格的邏輯思考和推理，有時完全憑借平時的經(jīng)驗積累、直覺以及個人的風(fēng)格，這就是決斷的特點。2組員請示的問題在一線工作，常常會遇到班組成員向你請示問題，面對提示，班組長應(yīng)如何處理？首先判斷請示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時向上級匯報。如果確實屬于自己的權(quán)限范圍，也不必急于回答，而應(yīng)先詢問下級認(rèn)為應(yīng)該怎么辦。因為每個人在請示問題時，大腦中都有一兩種想法，只不過他不敢做主或拿不定主意，班組長的反問不僅能充分調(diào)動了下級的積極性，而且同時能把握住下級的脈搏。如果下級確實無法解決，此時根據(jù)自己的管理經(jīng)驗，再幫助下級決斷也不遲，作為一名班組長也才更加主動。3非規(guī)范化問題非規(guī)范化問題是指在規(guī)章制度中沒有現(xiàn)成答案的問題。隨著改革的深入、機構(gòu)的變更、新生事物的出現(xiàn)，在管理過程中無論從技術(shù)上，還是從管理上可能都會有大量的非規(guī)范化的事情出現(xiàn)。當(dāng)遇到這一情況時，班組長應(yīng)把目光不斷地盯向新問題，找出規(guī)律性的東西來，制定新政策，對原來的規(guī)章制度進(jìn)行彌補，再交給下級執(zhí)行?！咀詸z】作為一名班組長，不可避免地會遇到組員的請示，面對組員的請示，通常你是如何處理的？學(xué)過本課程之后，你將如何改進(jìn)你現(xiàn)有的處理方式？組員的請示通常的處理方式改進(jìn)后的處理方式常規(guī)問題非規(guī)范化問題如何用人作為一班之長，面對性格各異、特長不同、需求不同，甚至為了不同的目標(biāo)走到一起來的班組成員，如何團結(jié)班組成員齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作，發(fā)揮班組成員的特長呢？作為一名班組長，用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。班組長在用人的過程中應(yīng)本著以下原則：1量才使用，揚長避短現(xiàn)代社會分工越來越精細(xì)，任何一個人都難以成為全能冠軍，所以一個人的長處越長可能短處也就越短。古人云“峰谷并存”，意在說明山峰越高峽谷也就越深，用今天的話來表達(dá)就是優(yōu)點突出，缺點也突出，其實這屬于正?，F(xiàn)象。作為管理者應(yīng)把員工安排到最合適的崗位上，把員工的長處用到極致?！咀詸z】日本某企業(yè)中有一名員工最大的毛病就是上班時愛打盹兒，主管們很為這名員工的出路發(fā)愁，最后想來想去終于為他找到了一個好的工作，安排他到街上賣睡衣。這名員工在街上一邊賣，一邊就睡著了。顧客也因此而認(rèn)為睡衣的質(zhì)量絕對過硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷。通過這則小故事，你從中得到了什么啟發(fā)？_見參考答案522容短在用人上要用長就要容短。俗話說有長就有短，短處如果不是原則性的問題，就要容短，不要過分地計較。有的人總是試圖去改造別人，實際上往往不現(xiàn)實。據(jù)調(diào)查，一個人在青少年時期形成的個性一直到年老都非常頑固的保持著，也就是所謂的“江山易改，本性難移”。不必試圖改造你的班組成員，而是要了解他，理解他，然后發(fā)揚其長處，避開他的短處。3容長有的人能夠容短，但是不能容長。如果管理者不能容長，就壓抑了人才。英國政論家帕金森說過，人有一種劣跟性，你可以設(shè)想一頭獅子率領(lǐng)著一群綿羊前進(jìn)，卻很難設(shè)想一只綿羊能率領(lǐng)著一群獅子前進(jìn)。通常情況下一個二流人才會找三流人才做自己的助手，而三流人才也會找四流人才做自己的助手。作為一名管理者要克服這一缺點，要敢于使用能力超過自己的人?？突怪俱懮嫌幸痪涿裕哼@里安葬了一個人，他善于把那些能力超過自己的人安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?。在科技飛速發(fā)展的時代，任何人都很難再成為全能冠軍，所以管理者應(yīng)該敢于使用那些實力超過自己的人，這實際上也正是自己實力的一種表現(xiàn)。【本講小結(jié)】作為一名班組長，每天都會遇到大量需要決斷的事情，而且班組長遇到的很多問題都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時間內(nèi)就必須做出應(yīng)有的回答，同時決斷對于班組長而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的。那么，面對班組成員的提問，班組長應(yīng)如何來決斷呢？首先應(yīng)正確地判斷所請示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時向上級匯報。如果確實屬于自己的權(quán)限范圍，則應(yīng)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗進(jìn)行決斷。此外，要組織好生產(chǎn)就不可避免地涉及到用人的問題，用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。班組長在用人的過程中應(yīng)本著量才使用，揚長避短，既能容短，又能容長的原則。第6講 如何組織生產(chǎn)（下）【本講重點】如何協(xié)調(diào)監(jiān)督與控制如何對待非正式的小群體如何協(xié)調(diào)個體心理常識1個性的心理學(xué)涵義每個人都有自己的個性，心理學(xué)中的個性是指在先天的生理條件基礎(chǔ)之上，在一定的歷史條件下，受后天環(huán)境的影響，在活動中經(jīng)常表現(xiàn)出的較為穩(wěn)固的，有別于其他人的個性傾向和個性心理特征的組合，它使一個人戴上了有別于他人的行為特征，人們稱之為個性。2個性的差異氣質(zhì)氣質(zhì)是先天的，或者說是遺傳的，它沒有什么好壞之分。古希臘人已經(jīng)對人的氣質(zhì)進(jìn)行了分類，他們分別是多血質(zhì)、黏液質(zhì)、膽汁質(zhì)、抑郁質(zhì)四種。多血質(zhì)的人一般來說性格比較活潑好動，工作中喜歡找捷徑。膽汁質(zhì)的人容易受外界環(huán)境的影響，愛興奮，愛激動。黏液質(zhì)的人很喜歡安靜，往往是你有千般妙計我有一定之規(guī)，做事穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)。抑郁質(zhì)的人性格比較壓抑。值得注意的是，這種提法與人們?nèi)粘Ｉ钪兴f的氣質(zhì)的含義不同，平時所說的氣質(zhì)實際上是指風(fēng)度，這里所說的則是心理學(xué)上的概念。性格性格基本上是后天可塑的。例如對人的態(tài)度是冷淡還是熱情，對工作是認(rèn)真還是敷衍，生活中是勤勞還是懶惰，這些稱之為性格。性格有比較多的價值取向的成分。3情緒人們在活動中常常會受情緒的影響，情緒在人的個性中起著非常重要的作用。情緒與性格的區(qū)別在于：性格是比較穩(wěn)定的一種心理體驗的表象，而情緒變化較多，反復(fù)較大，經(jīng)常處于不同的變化之中。情緒由于客觀事物和主觀需要產(chǎn)生了差異，從而使人產(chǎn)生喜怒哀樂等一些主觀的心理體驗，不同的人在相同的環(huán)境之下可能會產(chǎn)生不同的情緒反應(yīng)。通常在班組中，影響職工情緒的要素有：社會、家庭、工作環(huán)境、人際關(guān)系、身體等（參見圖61）。圖61 影響職工情緒的要素在不同的環(huán)境中，不同的人會產(chǎn)生不同的行為，了解了這些就能有助于掌握人們的行為規(guī)律，找到改變行為的誘因。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者首先要了解員工情緒產(chǎn)生的原因，目的是為了改造他或改造環(huán)境。群體心理群體心理是指一群人在圍繞共同的目標(biāo)進(jìn)行活動時，出現(xiàn)的一些共性的心理反應(yīng)。群體心理是人類心理的一部分，它與個體心理存在著重要的區(qū)別。處理好群體心理，有助于提高士氣，提高團隊的凝聚力。1群體心理的特點直接性。命令一出，群體成員馬上有反應(yīng)。混沌性。群體成員仁者見仁，智者智者，常常使領(lǐng)導(dǎo)者陷入一種進(jìn)退兩難的境地。感染性。群體成員會互相影響。2群體心理的功能整合功能如果群體心理呈積極向上的趨勢，那么經(jīng)過整合之后，使系統(tǒng)出現(xiàn)112的力量，那么群體的效率就會更高。顯示器功能群體心理可以直接反映出員工的心態(tài)，命令一出來，群體成員是贊成，是反對，都會反映在臉上，這是直接性的一種具體性體現(xiàn)。警示器功能群體心理積累到一定程度時，就會亮起紅燈警示，此時需要對某些政策進(jìn)行有效的調(diào)整。如果群體受到挫折，由于群體之間的互相感染，導(dǎo)致群體心理的感染性就會產(chǎn)生放大效應(yīng)，所以當(dāng)群體出現(xiàn)負(fù)面情緒的時候，一定要注意把它控制在萌芽狀態(tài)，或者引導(dǎo)到正確的方向。影響士氣的功能一個班組士氣是否旺盛相當(dāng)重要，拿破侖說過，軍隊打仗，23打的是士氣。班組同樣如此，如果有良好的人際關(guān)系，群體心理呈積極向上的態(tài)勢，那么士氣高，工作效率就高。在非常愉快的環(huán)境中，士氣高，工作效率會比平時會高出5%10%，如果士氣低落，工作效率會比平時低5%10%。3根據(jù)群體心理特點建立相關(guān)機制建立良好的反饋機制所謂反饋機制就是班組長要與員工增加溝通，政策要公開、透明，防止流言出現(xiàn)。建立良好的調(diào)整機制有些政策，有些規(guī)章制度如果不夠完善就要及時進(jìn)行微調(diào)，同時還要建立宣泄機制，例如員工有一些情緒，不要讓他們總是壓抑在心里，而要讓他們及時宣泄。建立良好的誘導(dǎo)機制做好人的心理工作和思想工作，把握員工的脈搏，掌握他們的情緒及某些心理產(chǎn)生的原因，以改造他的行為。提高溝通技巧1影響溝通的障礙語言障礙我國的語言非常豐富，常常是一句話包含多種意思，容易造成對方的曲解。知識經(jīng)驗差距產(chǎn)生