公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理第四章習(xí)題及答案

實(shí)用文檔第四章 戰(zhàn)略實(shí)施一、單項(xiàng)選擇題1( )是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。 A組織結(jié)構(gòu) B企業(yè)文化 C. 企業(yè)構(gòu)型 D組織設(shè)計(jì)2下列更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)的企業(yè)是( )。 A. 產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè) B產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為松散的企業(yè) C產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為密切的企業(yè) D產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為松散的企業(yè)3下列有關(guān)組織文化與組織設(shè)計(jì)間關(guān)系的陳述，正確的是( )。 A組織的規(guī)范化有利于形成鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織文化 B管理層次越多，越有利于培養(yǎng)員工的自主性和主動(dòng)性 C以內(nèi)部招聘為主的組織有利于形成穩(wěn)定的組織文化 D個(gè)人績(jī)效評(píng)估體系有利于培養(yǎng)員工的合作精神4下列各項(xiàng)中，適用于多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式的是（ ）A. 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) B. 職能制組織結(jié)構(gòu) C. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) D. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)5矩陣制組織結(jié)構(gòu)在( )環(huán)境中較為有效。 A簡(jiǎn)單靜態(tài) B復(fù)雜靜態(tài) C. 簡(jiǎn)單動(dòng)態(tài) D復(fù)雜動(dòng)態(tài)6某建筑公司設(shè)有集團(tuán)財(cái)務(wù)部、設(shè)計(jì)部、規(guī)劃部、工程部、物資部、行政部這6個(gè)主要部門(mén)，當(dāng)公司承接一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目時(shí)由設(shè)計(jì)部、規(guī)劃部、工程部、物資部、行政部各抽調(diào)人員組成項(xiàng)目小組進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和實(shí)施。談建筑公司所采取的組織結(jié)構(gòu)為( )。 AM型組織結(jié)構(gòu) B職能制組織結(jié)構(gòu) C.矩陣制組織結(jié)構(gòu) D事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)7以下有關(guān)管理幅度的論述正確的是( )。 A管理幅度也稱(chēng)為組織層次，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量 B管理幅度也稱(chēng)為管理跨度，它是指組織中所有組織等級(jí)的數(shù)量 C管理幅度也稱(chēng)為管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量 D管理幅度也稱(chēng)為組織層次，它是指組織中所有組織等級(jí)的數(shù)量8某公司的組織結(jié)構(gòu)如下： 銷(xiāo)售部（經(jīng)理1）采購(gòu)部（經(jīng)理2）財(cái)務(wù)部經(jīng)理3人事部經(jīng)理4銷(xiāo)售員甲銷(xiāo)售員乙銷(xiāo)售員丙銷(xiāo)售員丁采購(gòu)員甲采購(gòu)員乙會(huì)計(jì)甲出納乙招聘員甲培訓(xùn)員乙總經(jīng)理 (1)該公司銷(xiāo)售部經(jīng)理的管理幅度為( )。 A2 B4 C. 10 D3 (2)接上題，請(qǐng)問(wèn)該公司的管理層次為( )。 A2 B4 C. 10 D39下列各項(xiàng)中，表明組織的縱向復(fù)雜程度的因素是( )。 A管理幅度 B管理層次 C. 分工形式 D集權(quán)程度10下列各項(xiàng)中，不屬于集權(quán)決策優(yōu)點(diǎn)的是( )。 A. 易于協(xié)調(diào)各職能間的決策 B能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致 C高級(jí)管理層能夠重視個(gè)別部門(mén)的不同要求 D有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)11下列各項(xiàng)中，最能體現(xiàn)平衡計(jì)分卡優(yōu)點(diǎn)的是( )。 A. 財(cái)務(wù)角度 B顧客角度 C.內(nèi)部淀程角度 D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度12( )的主要形式是統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告。A. 圖形式 B表格式 C. 文章式 D圖表式 13與多國(guó)本土化戰(zhàn)略相配套的組織結(jié)構(gòu)是( )。 A全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu) B全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) C國(guó)際部結(jié)構(gòu) D跨國(guó)結(jié)構(gòu)14與全球化戰(zhàn)略相配套的組織結(jié)構(gòu)是( )。A全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu) B全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) C國(guó)際部結(jié)構(gòu) D跨國(guó)結(jié)構(gòu)15適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)是( )。A. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) B職能制組織結(jié)構(gòu) C. 矩陣制組織結(jié)構(gòu) D控股公司組織結(jié)構(gòu)16下列各項(xiàng)中，適用于職能制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是( )。A相互適應(yīng)，自行調(diào)整 B直接指揮，直接控制C. 工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化 D工作成果標(biāo)準(zhǔn)化17下列各項(xiàng)中，適用于矩陣制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是( )。A. 相互適應(yīng)，自行調(diào)整 B直接指揮，直接控制 C. 工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化 D.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化18. 根據(jù)錢(qián)德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題，與市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是（ ）A. 簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu) B. 職能部門(mén)結(jié)構(gòu) C. 事業(yè)部制結(jié)構(gòu) D. 矩陣結(jié)構(gòu)19. 根據(jù)錢(qián)德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題，與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是（ ）A. 簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu) B. 職能部門(mén)結(jié)構(gòu) C. 事業(yè)部制結(jié)構(gòu) D. 矩陣結(jié)構(gòu)20. 缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制的組織戰(zhàn)略類(lèi)型是（ ）A. 開(kāi)拓型組織 B. 防御型組織 C. 分析型戰(zhàn)略組織 D. 反映型戰(zhàn)略組織21. 企業(yè)文化與組織績(jī)效之間具有相關(guān)性，下列說(shuō)法錯(cuò)誤的是（ ）A. 企業(yè)文化成為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑 B. 企業(yè)文化也可能損害企業(yè)的績(jī)效C. 符合特定條件的企業(yè)文化可以成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉D企業(yè)文化增加了企業(yè)處理信息的難度22俱樂(lè)部、協(xié)會(huì)、專(zhuān)業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司通常采用的企業(yè)文化類(lèi)型是( )。A權(quán)力導(dǎo)向型文化 B角色導(dǎo)向型文化 C. 任務(wù)導(dǎo)向型文化 D人員導(dǎo)向型文化23當(dāng)企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企組織目前的文化不大一致。在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點(diǎn)是( )。A. 實(shí)施以企業(yè)使命為基礎(chǔ)的變革 B加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用C. 根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理 D重新制定戰(zhàn)略24戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是( )。A. 組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu) B產(chǎn)生共同愿景C. 組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列 D組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略25實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，由于全體員工沒(méi)有理解和接受戰(zhàn)略出現(xiàn)差異而導(dǎo)致的戰(zhàn)略失效稱(chēng)為( )。A. 早期失效 B偶然失效 C. 晚期失效 D預(yù)期失效26戰(zhàn)略控制通常采用的方法有( )。A. 定性方法 B定量方法 C. 現(xiàn)場(chǎng)控制 D定性方法和定量方法27 以下屬于股東觀衡量企業(yè)業(yè)績(jī)存在的矛盾A. 企業(yè)沒(méi)有上市，沒(méi)有相應(yīng)的市場(chǎng)來(lái)估計(jì)其資本回報(bào)率B. 家族企業(yè)的經(jīng)理人與股東之間的矛盾C. 企業(yè)成長(zhǎng)與短期利益的矛盾 D. 企業(yè)成長(zhǎng)與財(cái)務(wù)獨(dú)立性的矛盾28. 預(yù)算控制的關(guān)鍵性要素不包括（ ）A.資源有效利用程度 B.管理者溝通有效性 C. 生產(chǎn)成本控制程度 D. 提供服務(wù)控制性29. 增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算，或者（ ）作為基礎(chǔ)來(lái)編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。A. 預(yù)計(jì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī) B. 實(shí)際業(yè)績(jī) C. 基期生產(chǎn)預(yù)算 D. 基期采購(gòu)預(yù)算30. 在基期成本費(fèi)用水平的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量及有關(guān)降低成本的措施，通過(guò)調(diào)整有關(guān)原有成本項(xiàng)目而編制的預(yù)算，稱(chēng)為( )。A彈性調(diào)算 B零基預(yù)算 C增量預(yù)算 D滾動(dòng)預(yù)算31增量預(yù)算編制方法的缺點(diǎn)不包括( )。A工作量大 B可能導(dǎo)致保護(hù)落后 C. 滋長(zhǎng)預(yù)算中的“平均主義” D不利于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展32下列各項(xiàng)中，屬于零基預(yù)算的是( )。A生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)羞期預(yù)算調(diào)整本期預(yù)算 B采購(gòu)部門(mén)根據(jù)基期實(shí)際發(fā)生額調(diào)整本期預(yù)算C管理部門(mén)根據(jù)預(yù)期重新編制預(yù)算 D制造部門(mén)繼續(xù)采用上期預(yù)算33平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略控制中的一種重要工具，它使用由多個(gè)角度組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效，這些角度包括：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度和( )。A. 風(fēng)險(xiǎn)角度 B成本角度 C. 戰(zhàn)略角度 D創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度二、多項(xiàng)選擇題1組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是( )。 A分工 B集權(quán) C. 整合 D規(guī)范2下列各項(xiàng)中，屬于組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的有( )。A創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) B職能制組織結(jié)構(gòu)C. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) D矩陣制組織結(jié)構(gòu) 3下列各項(xiàng)中，屬于職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)的有( )。A有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) B有利于提高工作效率C. 有利于監(jiān)控各個(gè)部門(mén) D有利于協(xié)調(diào)4. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)不同類(lèi)型的劃分依據(jù)包括( )。A. 產(chǎn)品 B服務(wù) C.市場(chǎng) D地區(qū)5. 下列各項(xiàng)中，屬于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)的有( )。 A降低了總部的控制跨度 B減輕了總部的信息過(guò)度C使事業(yè)部之間能夠更好的協(xié)調(diào) D易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效6. 關(guān)于矩陣制組織結(jié)構(gòu)，下列說(shuō)法正確的 A有利于項(xiàng)目經(jīng)理更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中 B有利于做出更有質(zhì)量的決策 C有利于權(quán)力劃分清晰 O雙重權(quán)利容易使管理者之間產(chǎn)生沖突 7下列各項(xiàng)中，不屬于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)的有( )。 A有利于公司高層擺脫具體事務(wù)的束縛 B有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的活力 C. 有利于公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致 D有利于節(jié)約管理成本8下列關(guān)于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的說(shuō)法中，正確的有( )。 A它有利于總公司的最高層集中精力于戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃 B它有利于把聯(lián)合化和專(zhuān)業(yè)化結(jié)合起來(lái)，提高生產(chǎn)效率 C它能增強(qiáng)企業(yè)的活力 D它適合于產(chǎn)品種類(lèi)多且產(chǎn)品之間工藝差別小的企業(yè)9矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有( )。 A有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作配合 B有利于提高企業(yè)的穩(wěn)定性 C. 有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān) D有利于職能部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)相互制約 10下列各項(xiàng)中，屬于集權(quán)決策的缺點(diǎn)有( )。 A. 不利于協(xié)調(diào)各職能間的決策 B離級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門(mén)的不同要求 C一般情況下的決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng) D對(duì)級(jí)別較低的管理者而育，其職業(yè)發(fā)展有限 11下列屬于扁平型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的有( )。 A. 較少的管理層次 B控制幅度較寬 C. 容易造成管理的失控 D對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較快 12管理幅度過(guò)窄主要的缺點(diǎn)有( )。 A管理層次會(huì)因此而增多，管理成本會(huì)大大增加 B使組織的垂直溝通更加復(fù)雜 C. 管理層次增多會(huì)減慢決策速度 D容昌造成對(duì)下屬監(jiān)督過(guò)嚴(yán)，妨礙下屬的自主性 13下列組織結(jié)構(gòu)中，屬于分權(quán)型結(jié)構(gòu)的有( )。 A. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) B控股企業(yè)組織結(jié)構(gòu) C. 職能制組織結(jié)構(gòu) D矩陣制組織結(jié)構(gòu) 14公司采用集權(quán)型還是分權(quán)塑組織，需要考慮的因素有( )。 A. 公司采取的組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型 B對(duì)各個(gè)級(jí)別的權(quán)力的分配 C. 企業(yè)文化 D決策度與責(zé)任的大小15下列屬于全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的有( )。 A使公司能夠獲得更高的當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力和靈活性 B會(huì)加大生產(chǎn)和管理成本 C對(duì)其自治的子公司施行支配性的戰(zhàn)略時(shí)產(chǎn)生阻力和困難 D母公司與下屬公司的互動(dòng)缺乏創(chuàng)造力16下列屬于橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制的有( )。 A相互適應(yīng)，自行調(diào)整 B工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化 C工作成果標(biāo)準(zhǔn)化 D技藝(知識(shí))標(biāo)準(zhǔn)化17在探索戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系方面，錢(qián)德勒在其經(jīng)典著作(戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu))中，首次提出組織結(jié) 構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論。下列說(shuō)法中，屬于該理論觀點(diǎn)的有( )。 A. 企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化 B企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的改變 C戰(zhàn)略重點(diǎn)決定著組織結(jié)構(gòu) D組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)施18根據(jù)錢(qián)德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題，與多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)有( )。 A. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu) B職能部門(mén)結(jié)構(gòu) C事業(yè)部制結(jié)構(gòu) D矩陣結(jié)構(gòu) 19下列說(shuō)法中，屬于開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織特點(diǎn)的有( )。A. 開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)是組織的戰(zhàn)略核心任務(wù) B組織的結(jié)構(gòu)采取“有機(jī)的”機(jī)制C適合于較為穩(wěn)定的行業(yè) D組織缺乏效率性20下列說(shuō)法中，屬于分析型戰(zhàn)略組織特點(diǎn)的有( )。A. 開(kāi)拓型組織與防御型組織的結(jié)合體 B經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)具有兩重性C. 組織的應(yīng)變能力受到限制 D開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)是組織的戰(zhàn)略核心任務(wù) 21一個(gè)企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織，其主要原因有( )。A. 決策層沒(méi)有明確表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略 B管理層次中沒(méi)有形成適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)C只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化 D缺乏良好的企業(yè)文化22英國(guó)當(dāng)代最知名的管理大師查爾斯?jié)h迪在1976年提出的關(guān)于企業(yè)文化的分類(lèi)至今仍具 有相當(dāng)重要的參考價(jià)值。他將文化類(lèi)型從理論上分為( )。 A權(quán)力導(dǎo)向型 B角色導(dǎo)向型 C任務(wù)導(dǎo)向型 D人員導(dǎo)向型23下列有關(guān)權(quán)力導(dǎo)向型文化的說(shuō)法中，正確的有( )。 A. 集權(quán)式的文化 B在企業(yè)運(yùn)行中忽視人的價(jià)值和一般福利 C. 通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè) D企業(yè)可以很快做出決策24下列有關(guān)任務(wù)導(dǎo)向型文化的說(shuō)法中，正確的有( )。 A組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的 B這類(lèi)文化具有較強(qiáng)的適應(yīng)性 C專(zhuān)長(zhǎng)是個(gè)人權(quán)力和職權(quán)的主要來(lái)源 D個(gè)人能高度掌控自己分內(nèi)的工作 25下列屬于企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑有( )。 A文化可以簡(jiǎn)化信息處理 B文化補(bǔ)充了正式控制 C文化可以促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本 D文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉26當(dāng)企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織的要素會(huì)發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。為了處理這種重大的變革，企業(yè)可以從( )方面采取管理行動(dòng)。A企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革的意義B要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用C. 將獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)放在具有新文化意識(shí)的事業(yè)部或個(gè)人的身上D設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范27以下可能導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的有( )。A推出不被消費(fèi)者接受的產(chǎn)品 B戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中各種信息不能有效傳遞C主管人員玩忽職守 D戰(zhàn)略不能適應(yīng)外部環(huán)境的巨變28以下可以用作戰(zhàn)略是否有效的判斷依據(jù)的有( )。A. 是否能原封不動(dòng)地運(yùn)用到底 B每個(gè)細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實(shí)際執(zhí)行中得以實(shí)現(xiàn)C能否成功地適應(yīng)現(xiàn)實(shí) D能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做出調(diào)整和修正以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)29靜雅餐飲集團(tuán)的下列活動(dòng)中屬于正式戰(zhàn)略控制活動(dòng)的有( )。A. 檢查其提高顧客個(gè)人消費(fèi)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況 B階段性進(jìn)行顧客滿意度的調(diào)查C由于該戰(zhàn)略取得良好成效對(duì)企業(yè)相關(guān)人員實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)D內(nèi)部監(jiān)督部門(mén)出具監(jiān)控報(bào)告30構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮( )。A. 及時(shí)性 B全面性 C. 變化 D風(fēng)險(xiǎn)31在戰(zhàn)略控制中，企業(yè)在制訂具有較弱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略控制時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)控制( )。A產(chǎn)品質(zhì)量 B產(chǎn)品數(shù)量 C. 產(chǎn)品的市場(chǎng)份額 D產(chǎn)品的顧客滿意度32股東觀衡量企業(yè)業(yè)績(jī)時(shí)，基于市場(chǎng)的方法與下列( )傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的政策可能發(fā)生矛盾。A歷史成本計(jì)量原則 B會(huì)計(jì)科目用來(lái)記錄交易C資產(chǎn)負(fù)債表只反映符合確認(rèn)與計(jì)量原則的資產(chǎn) D債務(wù)政策是變化的33下列各項(xiàng)中，使用市場(chǎng)價(jià)值衡量方法，可能會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)股東價(jià)值可能失效的有( )。A市場(chǎng)受人操控 B. 股票市場(chǎng)出現(xiàn)超乎尋常的高市盈率C股票價(jià)格瞬息萬(wàn)變 D公司沒(méi)有上市34預(yù)算活動(dòng)能夠解決的問(wèn)題包括( ) 。A. 各部門(mén)都從自己部門(mén)的當(dāng)前利益出發(fā)進(jìn)行決策 B采購(gòu)部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)的預(yù)算起點(diǎn)的不同 C. 上下級(jí)之間溝通的困難 D企業(yè)員工缺乏提高業(yè)績(jī)的動(dòng)力35增量預(yù)算方法的假定條件包括( )。 A. 現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動(dòng)是企業(yè)必需的 B原有的各項(xiàng)開(kāi)支都是合理的 C. 未來(lái)預(yù)算期的費(fèi)用變動(dòng)是在現(xiàn)有費(fèi)用的基礎(chǔ)上調(diào)整的結(jié)果 D所有的預(yù)算支出以零為出發(fā)點(diǎn)36下列各項(xiàng)中，屬于增量預(yù)算的缺點(diǎn)的有( )。 A不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力 B是一個(gè)復(fù)雜的耗費(fèi)時(shí)間的過(guò)程 C可能強(qiáng)凋短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo) D沒(méi)有降低成本的動(dòng)力37與編制零基預(yù)算相比，編制增量預(yù)算的主要缺點(diǎn)包括( )。 A. 可能不加分析地保留或接受原有成本支出B可能按主觀臆斷平均削減原有成本支出 C. 容昌使不必要的開(kāi)支合理化 D增加了預(yù)算編制的工作量，容易顧此失彼38下列各項(xiàng)中，屬于零基預(yù)算優(yōu)點(diǎn)的有( )。 A不受現(xiàn)有費(fèi)用項(xiàng)目限制 B能調(diào)動(dòng)降低費(fèi)用的積極性 C不受預(yù)算期開(kāi)支水平和費(fèi)用項(xiàng)目限制 D不受現(xiàn)有開(kāi)支水平限制39下列各項(xiàng)中，能夠促使企業(yè)股票的市盈率提高的有( )。 A利率的降低 B本年度利潤(rùn)的良好預(yù)期 C企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的穩(wěn)定增長(zhǎng) D利率的升高40平衡計(jì)分卡反映了( )。 A. 財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡 B長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡 C. 外部和內(nèi)部的平衡 D不同利益相關(guān)者的平衡41平衡計(jì)分卡從( )角度，衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而幫助企業(yè)解決兩個(gè)關(guān)健問(wèn)題：有效的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略的實(shí)施。 A. 財(cái)務(wù) B客戶 C. 內(nèi)部流程 D學(xué)習(xí)與創(chuàng)新42平衡計(jì)分卡的內(nèi)部流程角度主要關(guān)注( )。 A. 員工能力評(píng)估和發(fā)展 B工程進(jìn)度完成率 C新客戶開(kāi)發(fā)率 D處理客戶訂單時(shí)間 三、簡(jiǎn)答題1、乙公司是一家歷史悠久的英國(guó)奶制品公司業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國(guó)同行業(yè)排行第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉。全脂成人奶粉、各類(lèi)乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場(chǎng)上銷(xiāo)售。 乙公司在英國(guó)總部聘用了400余名營(yíng)銷(xiāo)人員，分別負(fù)責(zé)各地區(qū)的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。大多數(shù)營(yíng)銷(xiāo)人員的大部分時(shí)間均出差在外國(guó)，與當(dāng)?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷(xiāo)商洽談業(yè)務(wù)。乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場(chǎng)均設(shè)于英國(guó)市郊，采用勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)及包裝模式。乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運(yùn)營(yíng)成本的30，比同行業(yè)平均水平高約5。 近年來(lái)，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、祟尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。由于乙公司未能對(duì)各個(gè)地區(qū)市場(chǎng)變化采取應(yīng)對(duì)措施，導(dǎo)致其總體市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率均下降10以上，在成人奶粉細(xì)分市場(chǎng)的份額下降了20。 經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)乙公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理等方面存在缺陷，急需進(jìn)行調(diào)整。最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行，全新的運(yùn)營(yíng)模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織。要求：(1)簡(jiǎn)述選擇戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)的三種類(lèi)型，并確定乙公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類(lèi)型。 (2)簡(jiǎn)要分析乙公司在成人奶粉市場(chǎng)面對(duì)的挑戰(zhàn)，并提出可以增強(qiáng)乙公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可選戰(zhàn)略建議。 (3)簡(jiǎn)要分析乙公司實(shí)施“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的好處，并提出乙公司應(yīng)如何組織區(qū)域事業(yè)部制“組織結(jié)構(gòu)的建議”。2、乙公司為一家已成立兩年的玩具生產(chǎn)商，有3名董事。董事們一致認(rèn)為，良好的公司治理非常重要，應(yīng)當(dāng)包括于每年年初為公司編制一個(gè)精準(zhǔn)的預(yù)算，并根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。要求： (1)判斷乙公司董事的見(jiàn)解是否恰當(dāng)，并簡(jiǎn)要說(shuō)明戰(zhàn)略管理的過(guò)程。 (2)簡(jiǎn)述兩種編制預(yù)算的方法。 3、2002年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理，簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)企業(yè)，直線式管理的弊端漸現(xiàn)，各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位只埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大類(lèi)，近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷(xiāo)售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷(xiāo)脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。2008年，H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部制的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開(kāi)。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)，原有的五大類(lèi)核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)。 H集團(tuán)副總裁陳先生描述道：實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天剩晚忙得焦頭爛顴，原材料沒(méi)有了，找總裁；“產(chǎn)品有次品，找總裁。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車(chē)的時(shí)間，用來(lái)抬頭看路了，從日常工作中解脫出來(lái)，有時(shí)間思考企業(yè)文比、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。 要求：(1)簡(jiǎn)要分析H公司創(chuàng)業(yè)時(shí)采取的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型之所以是適宜的，并取得成功的原因。（2）簡(jiǎn)要分析H集團(tuán)后來(lái)實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功的原因。4. 簡(jiǎn)述戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性二者之間的關(guān)系5簡(jiǎn)述錢(qián)德勒有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)選擇理論的要點(diǎn)。6簡(jiǎn)述一個(gè)企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織的主要原因。7筒述組織的戰(zhàn)略類(lèi)型及其具體內(nèi)容。 8. 簡(jiǎn)述錢(qián)德勒的戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性命題9. 簡(jiǎn)述戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異?！?0. 簡(jiǎn)述識(shí)別戰(zhàn)略控制成功關(guān)健因素的意義。四、綜合題馬格納國(guó)際公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“馬格納”)是北美十大汽車(chē)制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，幾乎為所有在美國(guó)設(shè)有工廠的大汽車(chē)制造商提供配件。馬格納的高層管理當(dāng)局長(zhǎng)期以來(lái)力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁有1萬(wàn)多名員工，年銷(xiāo)售額近10億加元。員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的產(chǎn)品品牌開(kāi)展活動(dòng)。馬格納的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模(不超過(guò)200人)以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。 當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過(guò)其能力所能處理的業(yè)務(wù)時(shí)，馬格納不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開(kāi)辦一個(gè)新企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。工廠經(jīng)理們不僅可以享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利，這樣，不用公司出面干涉，工廠經(jīng)理們就會(huì)主動(dòng)設(shè)立新廠，向外舉債，并與汽車(chē)制造商簽訂供貨合同。 但泡影在1990年破滅了。那時(shí)，汽車(chē)的銷(xiāo)售量大幅下降，受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來(lái)10億美元的新債務(wù)。1990年，馬格納的銷(xiāo)售額為6億美元，而虧損達(dá)到了191億美元，公司面臨破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。1991年1月份，馬格納的股票價(jià)格跌到了每股2美元。然而；馬格納并沒(méi)有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局果斷采取措施，挽救了公司的命運(yùn)。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠進(jìn)行了相應(yīng)的整合，將相關(guān)產(chǎn)品品牌進(jìn)行歸類(lèi)，在此基礎(chǔ)上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務(wù)。公司管理當(dāng)局成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車(chē)上獲得更多的使用。到1992年，馬格納的銷(xiāo)售額增加到20億美元，盈利達(dá)到081億美元。公司的股價(jià)已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱(chēng)，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。 要求：根據(jù)上述資料，回答以下問(wèn)題： (1)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型，描繪馬格納在不同階段的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型以及該組織結(jié)構(gòu)的含義；(2)簡(jiǎn)述馬格納在不同階段所采用組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)(3)馬格納并不是唯一的一家對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。請(qǐng)簡(jiǎn)述理由。第四章 戰(zhàn)略實(shí)施一、單項(xiàng)選擇題12345678910AACADCCBDBC11121314151617181920DCABBCAABD21222324252627282930DDCDADABBC313233ACD 二、多項(xiàng)選擇題12345678910ACABCDABCABCDABCDABDCDABCACDBCD11121314151617181920ABCDABCDABDABCDABCABCDABCDACDABDABC21222324252627282930ABCABCDABCDABCDABCACDABCDCDABCDCD31323334353637383940ACABCDABCDABCDABADABCABDABCABCD4142ABCDBD三、簡(jiǎn)答題1、答案 (1)戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)可分為三類(lèi)： 提前性變革：這是一種及時(shí)發(fā)生的變革。當(dāng)管理者能及時(shí)預(yù)測(cè)未來(lái)的危機(jī)或?qū)I(yè)務(wù)的威脅，提前進(jìn)行必要的變革。 反應(yīng)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的危機(jī)或威脅當(dāng)中，并為企業(yè)帶來(lái)不利影響，如利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額下降等。 危機(jī)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)根本性危機(jī)或威脅，在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。例如，政府突然改變政策而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重不利影響。這是一種被迫性的變革。 由于乙公司正意識(shí)到導(dǎo)致企業(yè)在總體市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率下降的種種跡象，而決定作出反應(yīng)，進(jìn)行戰(zhàn)略變革。這屬于反應(yīng)性變革。 (2)乙公司正面對(duì)的抗戰(zhàn)包括： 高生產(chǎn)成本，比同業(yè)高約5。 在某些市場(chǎng)中未能滿足顧客的需要，例如：全脂成人奶粉與某些市場(chǎng)興起的“以瘦為美”文化互相抵觸。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)始減弱。 面對(duì)挑戰(zhàn)，乙公司可采用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)或改善生產(chǎn)技術(shù)來(lái)降低生產(chǎn)成本，超越同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者。 現(xiàn)在乙公司以勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)模式運(yùn)作，加上廠房在英國(guó)勞動(dòng)成本很高，乙公司可考慮以技術(shù)改善生產(chǎn)過(guò)程，由目前的勞動(dòng)為主的方式轉(zhuǎn)為系統(tǒng)化生產(chǎn)或分散部分生產(chǎn)線到成本較低的國(guó)家。 整異化戰(zhàn)略是通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異來(lái)獲得優(yōu)勢(shì)。 乙公司可以逼過(guò)增加其產(chǎn)品的多樣化，包括提供不同類(lèi)型的成人奶粉供消費(fèi)者選擇，如不同的口味(如草莓、巧克力)的奶粉或低脂奶粉，或以其他品牌推出同類(lèi)產(chǎn)品。 (3)利用“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)可使乙公司實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策，為海外業(yè)務(wù)的環(huán)境變化作出及時(shí)反應(yīng)，并進(jìn)行有效管理，與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相比，更可以削減營(yíng)銷(xiāo)員工長(zhǎng)期出差的成本。 乙公司可按銷(xiāo)售區(qū)或國(guó)家地區(qū)來(lái)進(jìn)行劃分，如分為北美，東南亞及歐洲等國(guó)家來(lái)管理，如有需要，可在進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分。2、答案： (1)乙公司董事的見(jiàn)解不恰當(dāng)。戰(zhàn)略是站在企業(yè)整體的角度對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，而預(yù)算則是提供了一個(gè)短期目標(biāo)，就二者的關(guān)系而言，應(yīng)該是先有戰(zhàn)略，后有預(yù)算。預(yù)算是戰(zhàn)略控制的方法，是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)的，而并不是根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)：戰(zhàn)略分析(回答的問(wèn)題是“企業(yè)的目前狀況”)。戰(zhàn)略分析的主要目的是評(píng)價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略分析的內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面：1)外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境(包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和市場(chǎng)需求狀況)正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)還是更多的威脅。2)內(nèi)部環(huán)境分析。內(nèi)部環(huán)境分析可以從企業(yè)的資源與能力、企業(yè)的核心能力等幾個(gè)方面展開(kāi)。戰(zhàn)略選擇(回答的問(wèn)題是“企業(yè)走向何處”)。企業(yè)在戰(zhàn)略選擇階段要考慮可選擇的戰(zhàn)略類(lèi)型和戰(zhàn)略選擇過(guò)程兩個(gè)方面的問(wèn)題。戰(zhàn)略實(shí)施(回答的問(wèn)題是“如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐”)。戰(zhàn)略實(shí)施主要涉及以下一些問(wèn)屬：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何獲得；為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問(wèn)題，如何進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施等等。 (2)編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。 增量預(yù)算法，在以前期間的預(yù)算或?qū)嶋H業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上編制。增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來(lái)編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。資源的分配是基于以前期間的資源，增量預(yù)算的資源分配基于以前因素確定，其缺點(diǎn)是未能充分考慮具體情況的變化。 零基預(yù)算法，在新期間以零為基礎(chǔ)，重新判斷每個(gè)部門(mén)的需求和成本。零基預(yù)算是指在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用。零基預(yù)算開(kāi)始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個(gè)部門(mén)的需求和成本。零基預(yù)算需要根據(jù)未來(lái)的需求編制。 3.答案：(1)創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，其原因有：公司當(dāng)時(shí)是中小型企業(yè)；公司產(chǎn)品品種比較單一；管理權(quán)力高度集中，便于公司最高層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。 (2)H集團(tuán)后來(lái)實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功，其原因有；集團(tuán)的產(chǎn)品種類(lèi)多；集團(tuán)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境變化快；集團(tuán)高層擺脫了具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略問(wèn)題；集團(tuán)是一家強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性的大型聯(lián)合性公司；集團(tuán)能夠組織高度的專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，從而提高了生產(chǎn)效率。4答案：處理戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性二者關(guān)系可以用一個(gè)矩陣來(lái)表示。以企業(yè)使命為基礎(chǔ) （1）重新制定戰(zhàn)略 （4）加強(qiáng)協(xié)同作用 （2）根據(jù)文化進(jìn)行管理 （3）在該矩陣中，縱軸表示企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性狀況，橫軸表示文化的適應(yīng)性狀況。(1)以企業(yè)使命為基礎(chǔ) 在第一象限，企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，重要的組織要素會(huì)發(fā)生很大變化。這些變化大多與企業(yè)目前的文化有潛在的一致性。這種企業(yè)由于有企業(yè)固有文化的大力支持，實(shí)行新戰(zhàn)略沒(méi)有大的困難。 在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點(diǎn)是： 企業(yè)在進(jìn)行重大變革時(shí)，必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系。企業(yè)使命是企業(yè)文化的正式基礎(chǔ)。高層管理人員在管理的過(guò)程中，一定要注意變革與使命內(nèi)在的不可分割的聯(lián)系。 要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用，現(xiàn)有人員之同具有共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，可以保持企業(yè)文化一致的條件下實(shí)施變革。在調(diào)整企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)時(shí)，必須注重與企業(yè)組織目前的獎(jiǎng)勵(lì)行為保持一致。要考慮進(jìn)行與企業(yè)組織目前的文化相適應(yīng)的變革，不要破壞企業(yè)已有的行為準(zhǔn)則。 (2)加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用 在第二象限，企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，組織要素發(fā)生的變化不大，又多與企業(yè)目前的文化相一致。這類(lèi)情況往往發(fā)生在企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略(或維持不變戰(zhàn)略)時(shí)，處在這種地位的企業(yè)應(yīng)考慮兩個(gè)主要問(wèn)題：利用目前的有利條件，鞏固和加強(qiáng)企業(yè)文化；利用文化相對(duì)穩(wěn)定的這一時(shí)機(jī)，根據(jù)企業(yè)文化的需求，解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題。 (3)根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理 在第三象限，企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，主要的組織織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致。此時(shí)，企業(yè)需要研究這些變化是否可能給企業(yè)帶來(lái)成功的機(jī)會(huì)。在這種情況下，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)的需要，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對(duì)某種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)行不同的文化管理。(4)重新制定戰(zhàn)略在第四象限，企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時(shí)，遇到了極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織的要素會(huì)發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，這是個(gè)兩難問(wèn)題。在這種情況下，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個(gè)新戰(zhàn)略。如果沒(méi)有必要，企業(yè)則需要考慮重新制訂戰(zhàn)略。反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，必須實(shí)施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進(jìn)行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應(yīng)重大的變化。為了處理這種重大的變革，企業(yè)需要從四個(gè)方面采取管理行動(dòng)：企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革的意義。為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員。改變獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)，將獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)放在具有新文化意識(shí)的事業(yè)部或個(gè)人的身上，促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實(shí)施。5.答案：錢(qián)德勒有關(guān)結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的理論是從對(duì)企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)的關(guān)系的研究入手的。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化。這時(shí)，企業(yè)會(huì)采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。 錢(qián)德勒發(fā)現(xiàn)了企業(yè)趨向于通過(guò)一些可預(yù)知的模式成長(zhǎng)；先是通過(guò)數(shù)量，然后是地域，再是整合(縱向的)，最后是通過(guò)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的多元化，即企業(yè)的成長(zhǎng)歷程決定其組織結(jié)構(gòu)。(1)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略(數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段)。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。企業(yè)著重發(fā)展單一產(chǎn)品，只要擴(kuò)大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，通過(guò)更強(qiáng)的營(yíng)銷(xiāo)手段而獲得更大的市場(chǎng)占有率；便可獲得高額利潤(rùn)。此時(shí)，企業(yè)只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)成形式。(2)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略(地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段)。隨著產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，在一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷(xiāo)售巳不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時(shí)，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)中去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)形成標(biāo)準(zhǔn)化和專(zhuān)業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門(mén)結(jié)構(gòu)。(3)縱向一體化戰(zhàn)略。在產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)階段的后期，企業(yè)所承受的競(jìng)爭(zhēng)壓力增大。為了減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或者擁有自己的分銷(xiāo)渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。 (4)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)保持高額利潤(rùn)，開(kāi)發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品系列。這時(shí)企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)。6答案：(1)決策層沒(méi)有明確表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略。這是指企業(yè)中只有某個(gè)負(fù)責(zé)人掌握企業(yè)的戰(zhàn)略。在他領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)會(huì)有很好的發(fā)展。一旦該負(fù)責(zé)人由于某種原因離開(kāi)這個(gè)企業(yè)時(shí)，企業(yè)便會(huì)陷入一種戰(zhàn)略空白的狀態(tài)。此時(shí)，如果企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)單位都卓有成效，它們會(huì)為各自的特殊市場(chǎng)和產(chǎn)品利益發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。在這種爭(zhēng)執(zhí)的情況下，新選出來(lái)的負(fù)責(zé)人不可能提出一種統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略，也不可能形成果斷一致的行動(dòng)。(2)管理層次中沒(méi)有形成適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。在實(shí)踐中，戰(zhàn)略要與具體的經(jīng)營(yíng)決策、技術(shù)和行政管理決策統(tǒng)一起來(lái)。否則，戰(zhàn)略只是一句空話，不能成為行動(dòng)的指南。(3)只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。有的企業(yè)在某些市場(chǎng)方面取得了領(lǐng)先地位，逐漸地采用防御戰(zhàn)略。為了降低成本、提高效率，該企業(yè)將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)削減成少數(shù)幾類(lèi)產(chǎn)品，并將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合。但是，當(dāng)企業(yè)的市場(chǎng)飽和以后，大多數(shù)產(chǎn)品利潤(rùn)已經(jīng)減少時(shí)，這家企業(yè)如果還固守防御型戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，不愿做出重大的調(diào)整，必然在經(jīng)營(yíng)上遭到失敗。反應(yīng)型戰(zhàn)略組織只適用于經(jīng)營(yíng)壟斷或高度操縱的行業(yè)。一個(gè)企業(yè)組織如果不是存在于經(jīng)營(yíng)壟斷成被高度操縱的產(chǎn)業(yè)里，就不應(yīng)采取反應(yīng)型組織形態(tài)。即使采取了這種戰(zhàn)略，也要逐步地過(guò)渡到防御型，開(kāi)拓型或分析型戰(zhàn)略組織形態(tài)。 7答案：戰(zhàn)略的一個(gè)重要特性就是適應(yīng)性。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織要運(yùn)用已有的資源和可能占有的資源去適應(yīng)企業(yè)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件為企業(yè)所發(fā)生的相互變化。這種適應(yīng)是一種復(fù)雜的動(dòng)態(tài)的調(diào)整過(guò)程，要求企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部管理的同時(shí)，不斷推出適應(yīng)環(huán)境的有效組織結(jié)構(gòu)。在選擇的過(guò)程中，企業(yè)可以考慮以下四種類(lèi)型： (1)防御型戰(zhàn)略蛆織。防御型戰(zhàn)略組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，占領(lǐng)一部分市場(chǎng)，來(lái)達(dá)到自己的穩(wěn)定性。防御型組織常采用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來(lái)阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入它們的領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定。一般來(lái)說(shuō)，技術(shù)效率是防御型戰(zhàn)略組織獲得成功的關(guān)鍵。通過(guò)縱向整合，可以提高防御型組織的技術(shù)效率，也就是將從原材料供應(yīng)到最終產(chǎn)品銷(xiāo)售的整個(gè)過(guò)程合并到一個(gè)組織系統(tǒng)里來(lái)。在行政管理上，防御型組織常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制，這樣，有利于產(chǎn)生并保持高效率，最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。但是，該產(chǎn)業(yè)也有潛在的危險(xiǎn)，不可能對(duì)市場(chǎng)環(huán)境做重大的改變。(2)開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織。 開(kāi)拓型組織追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)上。在開(kāi)拓型組織里，開(kāi)創(chuàng)性問(wèn)題是為了尋求和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這就要求開(kāi)拓型組織在尋求新機(jī)會(huì)的過(guò)程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。由此可見(jiàn)，尋求和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)是開(kāi)拓型組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)。開(kāi)拓型組織要求它的技術(shù)和行政管理具有很大的靈活性，這類(lèi)組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機(jī)的”機(jī)制。開(kāi)拓型組織在不斷求變當(dāng)中可以減少環(huán)境動(dòng)蕩的影響，但它要冒利潤(rùn)較低與資源分散的風(fēng)險(xiǎn)。在工程技術(shù)問(wèn)屬上，該組織由于采用了多種技術(shù)所以很難發(fā)揮總體的效率，缺乏效率性，很難獲得最大利潤(rùn)。同樣，在行政管理上有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)不能有效地使用，甚至錯(cuò)誤地使用組織的人力、物力和財(cái)力的問(wèn)題?？傊?，開(kāi)拓型組織缺乏效率性，很難獲得最大利潤(rùn)。(3)分析型戰(zhàn)略組織。防御型組織與開(kāi)拓型組織分別處于一個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整序列的兩個(gè)極端。分析型組織處于中間，可以說(shuō)是開(kāi)拓型組織與防御型組織的結(jié)合體。這種組織總是對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行理智的選擇，試圖以最小的風(fēng)險(xiǎn)、最大的機(jī)會(huì)獲得利潤(rùn)。分析性組織在尋求新的產(chǎn)品和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的同時(shí)，會(huì)保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場(chǎng)。它的市場(chǎng)轉(zhuǎn)變是通過(guò)模仿開(kāi)拓型組織巳開(kāi)發(fā)成功的產(chǎn)品或市場(chǎng)完成的。同時(shí)，該組織又保留防御型組織的特征，依靠一批相當(dāng)穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場(chǎng)保證其收入的主要部分。因此，成功的分析型組織必須緊隨領(lǐng)先的開(kāi)拓型組織，同時(shí)又在自己穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場(chǎng)中保持良好的生產(chǎn)效率。由于其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)具有兩重性，造成這種組織并不完美。為了達(dá)到經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上的二重性，該組織必須建立一個(gè)雙重的技術(shù)中心，同時(shí)還要管理各種計(jì)劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和獎(jiǎng)懲系統(tǒng)，這就在定程度上限制了組織的應(yīng)變能力，造成既無(wú)效能又無(wú)效率的危險(xiǎn)。 (4)反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。 上述三種類(lèi)型的組織盡管各自的形式不問(wèn)，但在適應(yīng)外部環(huán)境上都具有主動(dòng)靈活的特點(diǎn)。從兩個(gè)極端來(lái)看，防御型組織在其現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)，不斷追求更高的效率，而開(kāi)拓型組織則不斷探索環(huán)境的變化，尋求新的機(jī)會(huì)。隨著時(shí)間的推移，這些組織對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)會(huì)形成一定的穩(wěn)定一致的模式。 反應(yīng)型組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時(shí)，采取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制，所以它往往會(huì)對(duì)環(huán)境變化和不確定性做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，對(duì)以后的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)猶豫不決，隨后又會(huì)執(zhí)行不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策。結(jié)果，反應(yīng)型組織永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。因此，反應(yīng)型戰(zhàn)略組織在戰(zhàn)略選擇中是一種下策。只有在上述三種戰(zhàn)略都無(wú)法運(yùn)用時(shí)，企業(yè)才可以考慮使用這種戰(zhàn)略。 8. 答案 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系基本上是受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展制約的。從錢(qián)德勒對(duì)美國(guó)工業(yè)企業(yè)歷史發(fā)展的四個(gè)階段分析可以看出，在不同的發(fā)展階段中，企業(yè)應(yīng)有不同的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)做出了反應(yīng)。企業(yè)最先對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出反應(yīng)的是戰(zhàn)略，而不是組織結(jié)構(gòu)，即在反應(yīng)的過(guò)程中存在著戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)的滯后性現(xiàn)象。 (1)戰(zhàn)略前導(dǎo)性。這是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。這是因?yàn)?，?