公司治理與企業(yè)價值管理財務戰(zhàn)略管理理論探討PPT課件

1 公司治理與企業(yè)價值管理 財務戰(zhàn)略管理理論探討 管理資源吧 提供海量管理資料免費下載 2 一 導言 1 市場經(jīng)濟基本目標 有效地配置資源 創(chuàng)造更多的財富 基本觀念 所有財富 不論是公有還是私有 都是社會資源 結論 誰也沒有權力濫用資源及財富 管理資源吧 提供海量管理資料免費下載 3 2 財富是什么 光有錢 貝 不能富 光有才 也不能富 只有把錢與才合在一起 才能富 這二者合一 產(chǎn)生了企業(yè) 背景1 管理資源吧 提供海量管理資料免費下載 4 3 企業(yè)是什么 卡內(nèi)基 論財富 把企業(yè)辦成 長壽公司 市場經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展之基礎 管理資源吧 提供海量管理資料免費下載 5 4 企業(yè)怎樣才能 長生不老 必須兼?zhèn)湫玛惔x功能 這種新陳代謝功能表現(xiàn)為 老股東新股東原董事新董事原經(jīng)理新經(jīng)理老產(chǎn)品新產(chǎn)品原技術新技術 結果 穩(wěn)定的供應鏈日益壯大的客戶群企業(yè)價值持續(xù)增長 管理資源吧 提供海量管理資料免費下載 6 二 企業(yè)長生不老的奧秘 公司治理結構 一 公司治理結構所要解決的主要問題 三個方面 1 企業(yè)約束問題 1 社會約束企業(yè) 承擔社會責任 2 投資者約束企業(yè) 承擔資本的安全與增值責任 3 董事會約束總經(jīng)理 對董事會負責 4 總經(jīng)理約束執(zhí)行經(jīng)理 負授權責任 5 執(zhí)行經(jīng)理約束業(yè)務人員 承擔業(yè)務責任 核心 實現(xiàn)利益一體化 背景2 7 2 企業(yè)績效問題 1 勝任問題 稱職 能力 素質 2 負責問題 積極 敬業(yè) 激勵制度 核心 辦一個合適的企業(yè) 問題 什么是合適的企業(yè) 董事經(jīng)理 8 合適的企業(yè) 合適的規(guī)模 不是越大越好 大象 合適的技術 不是越強越好 老虎 合適的股權與財務結構 合適的董事 經(jīng)理 合適的組織結構 體制 崗位職責 授權體系 合適的流程 合適的標準 合適的監(jiān)督 產(chǎn)生合適的結果 9 3 企業(yè)行為導向問題 1 1997年9月 美國改善公共政策公司首席執(zhí)行官聯(lián)合會的商業(yè)圓桌會議發(fā)表的 公司治理結構聲明 指出 完善的公司治理結構的本質比它的形式更加重要 一系列規(guī)則的采納和任何特殊的政策實踐原則都不能替代公司的治理結構 也不能確保會實現(xiàn)完善的公司治理結構 公司治理結構的目標 是為股東 董事會成員和管理團隊最有效地追求公司目標提供保障 10 2 1998年9月5日 國際經(jīng)濟合作與發(fā)展組織 OECD 公司治理國際性基準研究特設委員會 1998年4月成立 發(fā)布了兩個具有里程碑意義的文件 OECD公司治理結構原則 公司治理結構 提高競爭力和聯(lián)合全球資本市場 11 報告認為 公司治理結構是提高經(jīng)濟效率的一個關鍵因素 它包括公司的管理 董事會 股東和其他的利益相關者之間的一系列關系 公司治理結構通過公司所追求的發(fā)展目標 實現(xiàn)這些目標的手段和監(jiān)督公司的績效 為公司的運作提供了一套機制 完善的公司治理結構為董事會和管理階層提供了合適的激勵機制去追求符合公司和股東的利益目標 并能夠發(fā)揮有效地監(jiān)督 激勵公司更加有效利用資源的作用 12 報告提出了公司治理結構應遵循的5大原則 1 治理結構應當維護股東的權利 2 治理結構框架應當確保包括小股東和外國股東在內(nèi)的所有股東受到平等的待遇 3 公司治理結構的框架應當確認利害相關者的合法權利 并且鼓勵公司和利害相關者為創(chuàng)造財富和工作機會以及為保持企業(yè)財務健全而積極地進行合作 4 治理結構框架應當保證及時準確地披露與公司有關的任何重大問題 包括財務狀況 經(jīng)營狀況 所有權狀況和公司治理狀況的信息 5 治理機構框架應確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導和對管理人員的有效監(jiān)督 并確保董事會對公司和股東負責 13 二 公司治理的5項制度基礎1 契約制度 1 經(jīng)濟契約 企業(yè)必須對社會經(jīng)濟資源負責 2 倫理契約 誠信原則 現(xiàn)代市民 樹 時代精神 3 環(huán)境契約 生態(tài) 環(huán)保意識 實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 2 委托代理制度 1 委托代理主體的界定 2 委托代理鏈的設計 3 社會監(jiān)管機制的建立 3 股東治理制度 1 用手還是用腳投票 2 質詢制度 3 大股東操縱問題 14 4 經(jīng)營者治理制度 1 管理制度 組織框架 2 崗位分設與授權 權責關系 3 流程 關節(jié)點與標準 業(yè)務流轉 4 信息流與監(jiān)督檢查 溝通與約束 5 資本治理制度 1 財務結構的制度設計 股權與債權 2 融資手段的選擇 股 債 借 租 期權等 3 財務激勵制度 股東 管理層 職工激勵 15 在中國 公司治理結構首先面臨著一個 觀念障礙 背景3 中國企業(yè) 現(xiàn)在出現(xiàn)問題 關鍵不在于制度 而在于執(zhí)行 制度為什么不執(zhí)行 值得深思 中國人 相信人 不相信制度西方 只相信制度不信人 16 即使在西方 公司治理結構也遠遠沒有解決好實際問題 安然 虛報盈利6億美元 施樂 虛報收入14億美元 世通 少列支出38億美元 默克 虛報收入124億美元 股東財富被蒸發(fā) 被標榜為世界楷模的美國公司制度也不堪檢驗 17 反思 1 董事不懂事不好 中國 董事太懂事也不好 美國 2 經(jīng)理不精理不好 中國 經(jīng)理太精理也不好 美國 3 缺乏有效的企業(yè)激勵制度不好 中國 具有明確的企業(yè)激勵機制也不一定好 美國 關鍵 誰對公司負責的問題沒有解決 在市場經(jīng)濟條件下 股東 經(jīng)理 董事 職工 供應商及客戶 都會隨時隨地拋棄公司 長壽公司的生命之源在哪里 18 結論 公司只有被建成一個超越具體股東 經(jīng)理 董事 職工及供應商 客戶利益的組織 才有可能成為 長壽公司 這是公司治理結構所要解決的一個現(xiàn)實問題 也是既有的公司治理結構理論無法解決的問題 出路何在 在企業(yè)建立追求長期價值的管理機制 實行財務戰(zhàn)略管理 19 三 價值管理理論 一 價值增長概論 1 定義價值增長 一方面關注企業(yè)利潤情況 一方面通過增長將競爭者甩在后面 價值創(chuàng)造型企業(yè)帶來的是長期股東價值的可持續(xù)最大化 20 2 企業(yè)增長模式 1 追求利潤型 把同樣的事情做得更好 2 單純增長型 追求更多 3 增長滯后型 不能保持更多或更好的狀況 4 價值創(chuàng)造型 實現(xiàn)更多和更好的結合 21 3 增長矩陣 第三象限單純增長型企業(yè) 第一象限價值創(chuàng)造型企業(yè) 第四象限滯后型企業(yè) 第二象限追求利潤型企業(yè) 高于行業(yè)平均水平 行業(yè)平均水平 低于行業(yè)平均水平 高于行業(yè)平均水平 行業(yè)平均水平 低于行業(yè)平均水平 收入增長 價值 資本市值 增長 22 二 企業(yè)價值增長的驅動力分析 1 企業(yè)價值增長平臺 環(huán)境 外部形勢 與內(nèi)部條件的平衡 價值增長平臺 外部形勢 內(nèi)部增長工具 增長決心 交流與溝通 可行的業(yè)務模式 員工激勵 增長愿景 戰(zhàn)略規(guī)劃 領導模式 價值意識 客戶交流 投資者關系 業(yè)務伙伴整合 結構 流程 文化氛圍 資源 能力基礎 網(wǎng)絡力量 23 第三象限單純增長型企業(yè) 第一象限價值創(chuàng)造型企業(yè) 滯后型企業(yè)第四象限 追求利潤型企業(yè)第二象限 如何推進價值創(chuàng)造 如何集中更多精力 發(fā)展核心業(yè)務和競爭力 如何調整結構 重新確定戰(zhàn)略和運營方向 突破 重組 價值增長 價值導向 收入增長 銷售推動 如何保持價值增長的活力 如何為下一步做準備 如何擺脫利潤陷阱 如何利用已實現(xiàn)的利潤 2 企業(yè)價值增長發(fā)展模式 面臨的挑戰(zhàn)及對策 24 銷售擴張變得更強成本降低變得更精干價值是否增長的前提 3 企業(yè)價值增長的兩大基本途徑 1 關于遵循或打破常規(guī)2 技術提升還是突破性創(chuàng)新 25 4 外部環(huán)境 企業(yè)價值增長前提 要點 根據(jù)最好的情況做準備有時比根據(jù)最差的情況做準備更重要 滯后型和追求利潤型企業(yè)往往不會這樣 觀念 價值創(chuàng)造型企業(yè)會非常關注環(huán)境 但長期來看 對公司增長影響不大 企業(yè)整體業(yè)績中僅有13 由環(huán)境決定 87 純粹來自自身的努力 這才是關鍵 結論 企業(yè)價值增長潛力未被開發(fā)的主要原因來自內(nèi)部 業(yè)績?nèi)Q于企業(yè)自己做了什么 而不取決于周圍發(fā)生了什么 26 5 增長決心驅動力 27 6 交流與溝通驅動力 整合環(huán)境與企業(yè)愿景目標的良策 28 7 業(yè)務模式驅動力 促進還是破壞創(chuàng)造價值增長型戰(zhàn)略實施 29 三 價值增長型企業(yè)發(fā)展模式研究 1 利潤型向價值型企業(yè)轉化 1 利潤型企業(yè)的致命不足 利潤陷阱定義 短期利潤成為企業(yè)目標 形成 利潤陷阱 行為特征 注重提高效率 削減成本創(chuàng)造高利潤 不關注銷售收入 反對研發(fā) 不愿為企業(yè)長期發(fā)展作犧牲 企業(yè)產(chǎn)品擁有較高知名度 缺少與客戶交流 員工主動性差 企業(yè)文化充斥著畏縮不前 一股勁削減成本的傾向 觀念 穩(wěn)定壓倒一切 30 2 轉化的具體思路 追求增長 增長愿景 建立以價值為中心的 明確的 量化的愿景目標 企業(yè)文化 創(chuàng)造決定性的增長型文化氛圍與創(chuàng)業(yè)型思維方式 清除控制型思想 組織設計 建立支持價值增長的組織結構 外部發(fā)展 有選擇地并購以獲得市場份額和地域擴張 客戶信息 徹底改造 加深與客戶的關系 31 2 收入型向價值型企業(yè)轉化 1 收入型企業(yè)的致命不足 收入幻覺定義 增加市場份額絕對是有利的 形成 收入幻覺 行為特征 因有好的產(chǎn)品和技術 不注意對客戶的投入 有強有力的領導結構 決策隨意性大 缺乏清晰的戰(zhàn)略思路 企業(yè)文化深受公司領導人影響 企業(yè)成功往往取決于領導人的素質 觀念 市場是絕對重要的 32 2 轉化的具體思路 追求價值 股東影響 建立投資者親密關系和認同感 戰(zhàn)略規(guī)劃 整理投資組合 清除 無利潤 區(qū) 重新 限定和 或加強核心業(yè)務 組織結構設計 調整價值的衡量和激勵機制 開發(fā)潛力提高效率 33 3 增長滯后型向價值型企業(yè)轉化 1 增長之后企業(yè)的致命不足 不上不下定義 在中期收入增長和價值創(chuàng)造上均落后于同行 即為 增長滯后型 企業(yè) 行為特征 收入有增長 但慢于行業(yè)平均水平 利潤有增長 但利潤水平低于行業(yè)平均水平 員工有穩(wěn)定的收入 但收入水平不高 觀念 不求有功 但求無過 34 2 轉化的具體思路 從增長滯后中尋求突破 增長的愿景 建立以盈利性增長為中心的清晰的 定量的愿景 戰(zhàn)略規(guī)劃 設定清晰的 重新以核心業(yè)務為發(fā)展方向的戰(zhàn)略目標 避免戰(zhàn)略的頻繁變化 根據(jù)增長和利潤來優(yōu)化業(yè)務組合 資源情況 根據(jù)發(fā)展的需要 重新調整資源配置 流程及系統(tǒng) 重新設計價值鏈 領導模式 建立積極進取 致力于增長的領導團隊 利用新人的進取心來推動企業(yè)增長 35 4 價值增長型向價值持續(xù)增長型企業(yè)轉化 螺旋上升 企業(yè)文化 不斷調整企業(yè)文化 線路研究 持續(xù)開發(fā) 創(chuàng)新業(yè)務 資源組合 不斷更新價值鏈定義 組織結構設計 保持組織結構的靈活性 客戶信息 發(fā)展與重要客戶的聯(lián)系以及時回應潛在的需求 36 四 企業(yè)價值增長管理技巧 1 增長矩陣分析 價值創(chuàng)造型企業(yè) 37 2 價值創(chuàng)造型增長的衡量指標 1 銷售收入年均增長 用于衡量增長數(shù)量 2 調整后資本市值的年均增長 用于衡量增長質量 38 3 企業(yè)實現(xiàn)價值增長的一般程序 四步 1 確定價值增長的位置 業(yè)務部門 業(yè)務部門 EBIT增長 收入增長 各業(yè)務部門的增長組合圖 各業(yè)務部門的財務數(shù)據(jù)和定性數(shù)據(jù)獨立開來 不同部門的成功依靠于 部門 行業(yè) 規(guī)模 地域 對業(yè)務部門的增長戰(zhàn)略進行初步假設 39 說明 建立數(shù)據(jù)庫 以滿足增長位置分析的需要 內(nèi)部各業(yè)務排隊 可把資本市值 AMC 換成息稅前利潤 EBIT 創(chuàng)建企業(yè)間與企業(yè)內(nèi)的評價標準 依據(jù)價值增長驅動因素全面分析企業(yè)及企業(yè)內(nèi)各業(yè)務的增長狀況 對各增長措施進行全面評估 明確潛在的增長方法 關鍵是運用 增長措施效果分析圖 分析已有措施評估備選措施 40 增長措施效果分析圖 差距分析 客戶的增長目標和這些步驟所產(chǎn)生的定量影響進行比較 經(jīng)過估計的附加收入 當前目標 實際表現(xiàn) 時間 當前措施和目標措施之間的差距 時間橫軸全行業(yè)的發(fā)展增長目標當前各種措施實現(xiàn)的增長 6個月價格戰(zhàn) 百萬美元措施 措施 12個月地域拓展 百萬美元 措施 24個月市場合并 百萬美元 措施 措施 36個月電子商務 百萬美元 措施 措施 增長差距 X百萬美元 X百萬美元 X百萬美元 X百萬美元 41 2 實施增長診斷 診斷圖 測試企業(yè) 低12345高 本行業(yè)最佳 全體行業(yè)最佳企業(yè) 外部形勢內(nèi)部增長工具 宏觀影響 技術差距的加大 增長決心 增長愿望 戰(zhàn)略規(guī)劃 領導模式 價值意識 交流與溝通 客戶交流 投資者關系 業(yè)務伙伴整合 員工激勵 可行的業(yè)務模式 結構 流程 文化氛圍 資源 能力基礎 網(wǎng)絡力量 企業(yè) 總平均績分2 8收入增長 7 7 價值增長 12 3 最佳企業(yè) 總平均績分3 7收入增長 19 7 價值增長 26 2 戰(zhàn)略增長差距10 14 增長驅動因素 42 實施增長診斷 基本增長措施 追求利潤股東影響 密切與投資者的關系 獲取相關決策者 團體認可 戰(zhàn)略規(guī)化 清理工作 掃除價值障礙 重新 界定和 或加強核心業(yè)務 組織結構設計 按照價值要求制定相應的評估和激勵機制 改進效率 增長滯后型 戰(zhàn)略規(guī)劃 重新定位于核心業(yè)務 避免戰(zhàn)略多變 根據(jù)增長和利潤率要求清理業(yè)務 資源情況 根據(jù)改造上的要求 重新調整資源分配 流程和系統(tǒng)控制 領導模式 建立以增長為目標 積極向上的領導層 利用新人帶來的激勵效應促進增長 長期價值 螺旋上升 文化 持續(xù)地調整文化導向 戰(zhàn)略規(guī)化 不斷地拓展業(yè)務范圍 開發(fā)業(yè)務 資源情況 不斷地重新確定價值鏈 組織結構設計 根據(jù)客戶潛在要求 發(fā)展領先的 重要的客戶流機制 追求增長 增長愿景 為實現(xiàn)利潤快速增長 確定清