公司人力資源管理概論.doc

人力資源管理概論一、單項選擇題1人力資源的實質(zhì)是(B )。 A具有勞動能力的人口的總稱 B人所具有運用物質(zhì)資源進行物質(zhì)財富和精神財富生產(chǎn)的能力 C生產(chǎn)中最活躍的能動資源 D形成財富的源泉2下列不屬于人力資源能動性特征的是( C )。A人的自我強化 B選擇職業(yè)C接受培訓(xùn) D積極勞動 3下列關(guān)于人力資源計量方法正確的是( C )。 A人力資源的數(shù)量和質(zhì)量之和 B人力資源的流量 C人力資源的存量 D人力資源的數(shù)量4適齡就業(yè)人口是指( A )。 A處于勞動年齡之內(nèi)，已在從事社會勞動的人 B尚未達到勞動年齡，已經(jīng)從事社會勞動的人 C已經(jīng)超過勞動年齡，繼續(xù)從事社會勞動的人 D處于勞動年齡階段，正在從事家務(wù)勞動的人5下列有關(guān)人力資源與人力資本的關(guān)系描述不正確的是( D )。 A人力資本是對人力資源開發(fā)性投資形成的結(jié)果 B人力資源為一存量概念 C人力資本兼有流量和存量的概念 D人力資源理論是人力資本理論的基礎(chǔ)6人力資源管理活動的起點是(A )。 A工作分析 B招聘甄選C培訓(xùn)開發(fā) D績效管理7人力資源管理的首要目標是(C )。A提高工作效率 B各層次人力資源管理目標盡可能完成C取得人力資源的最大使用價值D建立良好的工作關(guān)系8人力資源管理的核心功能是( D)。A獲取 B整合C培訓(xùn)開發(fā) D激勵9績效管理的核心是(C )。A提高工作績效 B提高管理質(zhì)量C績效考核 D績效評估10人力資源的質(zhì)量開發(fā)中投資最少、見效最快的是(C )。A招聘 B保持C有效使用 D培訓(xùn)和繼續(xù)教育11根據(jù)行為科學(xué)理論，一個人的工作表現(xiàn)可以看作是(C )。 A態(tài)度和技能的乘積 B態(tài)度和環(huán)境的乘積 C能力和激勵的乘積 D能力和條件的乘積12人力資源管理中的同素異構(gòu)原理強調(diào)的是( C )。 A人力資源的素質(zhì) B人力資源的互補性 C人力資源的優(yōu)化配置 D人力資源的動態(tài)管理13管理的重點就是營造和諧的人際關(guān)系是( B)的主要觀點。 A經(jīng)濟人假設(shè) B社會人假設(shè) C自我實現(xiàn)人假設(shè) D復(fù)雜人假設(shè)14根據(jù)“社會人”假設(shè)的哲學(xué)理念，相應(yīng)的管理模式應(yīng)選擇( C )。 A集中管理 B自主管理 C參與管理 D應(yīng)變管理15馬斯洛的需求層次理論從低到高依次為( D )。 A安全需要、生理需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要 B生理需要、安全需要、尊重需要、社交需要、自我實現(xiàn)需要 C生理需要、安全需要、社交需要、自我實現(xiàn)需要、尊重需要 D生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要16強化理論認為，人們可能重復(fù)某種行為是因為這種行為受到了( D )。 A挫折 B阻止 C懲罰 D獎勵17強化理論中的負強化是指( C )。 A對不希望的行為采取懲戒措施，使之不再出現(xiàn) B獎勵那些企業(yè)所希望的行為，從而加強這種行為C事先告訴員工哪些行為不符合要求及其后果是什么，從改變或克服某種行為，以避免不希望的后果 D對于不希望發(fā)生的行為采取冷處理18采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)適于采用( B )。 A誘導(dǎo)型人力資源戰(zhàn)略 B投資型或參與型人力資源戰(zhàn)略 C激勵型人力資源戰(zhàn)略 D發(fā)展型人力資源戰(zhàn)略19人本管理的核心價值觀是(A )。A以人為本 B人盡其才C權(quán)責(zé)一致 D誠信統(tǒng)一20當(dāng)企業(yè)已完全不能適應(yīng)外部環(huán)境而陷入危機時，適用選擇( B )。 A發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略 B轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略 C任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略 D家長式人力資源戰(zhàn)略21采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)多為( B )。A開放式管理 B集權(quán)式管理C個性化管理 D團隊式管理二、多項選擇題1現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理相比較，其特點主要表現(xiàn)為( ABCD )。 A體現(xiàn)了人本管理的思想 B體現(xiàn)了系統(tǒng)性的觀點 C人力資源管理部門具有決策的職能 D強調(diào)人與環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展2人力資源管理的主要目標是(AC )。A激勵人力資源的最大使用價值 B獲取企業(yè)最大利潤c發(fā)揮人力資源最大主觀能動性 D提高人力資源的知識技能3人力資源管理的功能表現(xiàn)為(ABCD A獲取 B整合 C調(diào)控 D激勵和培訓(xùn)開發(fā)4組織的凝聚力取決于( AC )。 A個體對組織的吸引力或個體對組織的向心力 B管理層與員工的相互吸引力 C員工之間的黏合力或吸引力 D組織內(nèi)各部門之間的配合和團結(jié)5人力資源管理的理論基礎(chǔ)主要有( ABC )。A人性假設(shè)理論 B人本管理理論C激勵理論 D系統(tǒng)理論6阿爾德弗的ERG理論將人的需要分為( ACD )。A生存需要 B工作需要C關(guān)系需要 D成長需要7赫茨伯格雙因素理論中的激勵因素相當(dāng)于馬斯洛需要層次理論中的(CD A生存需要和安全需要 B社交需要 C尊重需要 D自我實現(xiàn)需要8運用公平競爭原理時要注意(ABC )。 A競爭的公平性 B競爭的強度 C競爭的目的性 D競爭的有序性9下列因素中屬于保健因素的有(ABD )。 A工作條件 B同事關(guān)系 C工作本身 D地位和安全保障10成就激勵理論認為，一個人在生存條件和物質(zhì)需求滿足后他還有( BCD )。A尊重需要 B權(quán)力需要C歸屬需要 D成就需要11根據(jù)目標激勵理論，激勵的效果主要取決于( BC )。 A激勵的水平 B目標的明確度 C目標的難度 D工作的環(huán)境12行為改造型激勵理論中具有代表性的是( CD )。A公平理論 B成就理論C強化理論 D挫折理論13在波特和勞勒的綜合激勵理論中，包含有(ABCD )。A努力程度 B工作績效C工作報酬 D滿足感14按形成員工隊伍的方式，人力資源戰(zhàn)略可分為( BCD)。 A效用戰(zhàn)略 B誘引戰(zhàn)略 C投資戰(zhàn)略 D參與戰(zhàn)略15企業(yè)戰(zhàn)略一般分為(ACD )。A總體戰(zhàn)略 B局部戰(zhàn)略C經(jīng)營戰(zhàn)略 D職能戰(zhàn)略16企業(yè)總體戰(zhàn)略可以分為(ABCD )。A發(fā)展戰(zhàn)略 B維持戰(zhàn)略C收縮戰(zhàn)略 D重組戰(zhàn)略17企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略一般有(ABC )。 A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B差異化戰(zhàn)略 C集中化戰(zhàn)略 D智能化戰(zhàn)略18采取差異化戰(zhàn)略的企業(yè)主要以(BD )去戰(zhàn)勝競爭對手。 A成熟的市場 B創(chuàng)新性產(chǎn)品 C集權(quán)式管理 D獨特性產(chǎn)品19與人力資源戰(zhàn)略分析密切相關(guān)的外部環(huán)境因素包括( ABCD )。A外部勞動力市場 B社會文化C國家法律法規(guī) D競爭對手的狀況20人力資源戰(zhàn)略的實施過程中最重要的兩項工作是(AC )。A日常的人力資源管理工作B企業(yè)戰(zhàn)略層次的決策C協(xié)調(diào)好組織與員工之間的利益關(guān)系D提高工作效率三、名詞解釋1人力資源 所謂人力資源是指在一定范圍內(nèi)能夠為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富、具有體力勞動和腦力勞動能力的人口的總和。六、案例分析題 案例一 VK公司原是一家校辦企業(yè)，主要生產(chǎn)一種為其他電器配套的機電部件，產(chǎn)品有較大的市場空間。從1994年到1997年，公司的經(jīng)營業(yè)績一直不理想。1997年，企業(yè)實施了改制，變成了一家民營企業(yè)。此后，公司憑借技術(shù)實力和靈活的機制，取得了良好的效益，產(chǎn)品不僅為多家國內(nèi)大型電器公司配套，而且還有相當(dāng)數(shù)量的出口，一時成了所在地區(qū)的納稅大戶。 但是，伴隨市場成功而來的卻是公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩。盡管員工的工作條件和報酬比起其他企業(yè)都已經(jīng)相當(dāng)不錯，但管理人員、技術(shù)人員乃至熟練工人都在不斷地流失；在崗的員工也大多缺乏工作熱情。這給公司的發(fā)展乃至生存帶來了極大的威脅。 為什么會出現(xiàn)這樣的問題呢?從以下具體事例也許能窺見公司的人力資源管理和員工激勵方面存在的問題：“紅包事件”公司改制時，保留了“員工編制”這一做法，這就使公司有了三種不同“身份”的員工，即“工人”、“在編職工”和“特聘員工。其中，“工人”是通過正規(guī)渠道雇用的外來務(wù)工人員?！霸诰幝毠ぁ笔桥c公司正式簽訂過勞動合同的員工，是公司的技術(shù)骨干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的?！疤仄竼T工”則是向社會聘用的高級人才，有專職的，也有兼職的。一次，公司在發(fā)放獎金時，“工人”和“在編職Ii的獎金是正式造表公開發(fā)放的，而“特聘員工”是以紅包形式“背靠背”發(fā)放的，并且“特聘員工”所得是“在編職工”的23倍。但這件事的實際效果卻大大挫傷了員工的積極性，特別是“特聘員工”的工作積極性。他們中一部分人感到公司沒有把他們當(dāng)作“自己人”，而更多的人則誤認為“在編職工”肯定也得到了紅包，作為公司的“自己人”，所得數(shù)額一定比“特聘員工”更多，自己的辛苦付出沒有得到公司的認可。公司多花的錢不但沒有換來員工的凝聚力，反而“買”來了“離心力”。 通過閱讀本案例，試分析一下導(dǎo)致該公司薪酬失敗的原因是什么? 案例二 某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一位人力資源副總監(jiān)A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的10解雇。對此辦法，公司老板T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實在很難從中評出最差的10出來。如果強制劃分10出來，T君也覺得他們不應(yīng)該被淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內(nèi)容，并且此方法在A君原來所在公司被運用得非常有效。T君不知如何是好? 通過閱讀本案例，您覺得T君該不該采納A君的末位淘汰法?【案例一 vK公司在薪酬分配上存在著明顯的問題，主要表現(xiàn)在： 1以“經(jīng)濟人觀”看待全體員工。在這種觀點支持下，企業(yè)往往簡單地以經(jīng)濟利益作為驅(qū)動員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，更不會利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。 2將“靈活性”與“隨意性”畫等號。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺少一種穩(wěn)定的、有連續(xù)性的行為規(guī)則，類似問題的處理往往因時、因人而不同。這一方面使員工感到企業(yè)在對待不同人員時缺乏公正，另一方面又有“鞭打快?！钡牟涣夹Ч?。組織效率的下降是必然的。 3人力資源管理無序。企業(yè)一般沒有對各項工作進行認真分析，設(shè)崗缺乏科學(xué)性，對人員的招收和使用不作預(yù)測和規(guī)劃。 4缺乏溝通，反饋不及時。企業(yè)將它與員工的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，但不重視人際關(guān)系，企業(yè)缺乏領(lǐng)導(dǎo)與職工、職工與職工相互溝通的機制；由于員工得不到對自己行為評價意見的及時反饋，工作的激情衰減很快；加之考評中采用“強制分檔，末位受損”的危險規(guī)則，員工不僅得不到“激勵”，反而衍生出許多新的矛盾。員工對工作不滿意是在情理之中的。 案例二 T君是否采用A君的建議要做具體分析，不能籠統(tǒng)回答。績效考評是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。A君之所以建議采用末位淘汰法是因為這種方法在原來的企業(yè)已經(jīng)被證實很成功，所以，他認為在本企業(yè)也應(yīng)該能成功。但是，情況并非如此簡單。管理上的任何技術(shù)都不會是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥。哪怕是最受人尊重的管理奇才用過的成功方法，在運用時，都必須考慮到企業(yè)的具體情況，不可以照搬。所以，我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作。 第一，在一個組織中實施末位淘汰法是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計對象數(shù)量巨大的時候是成立的。但是，對一個只有200多人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布?？赡艽蠖鄶?shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如T君所說，該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10。既然這樣，就不應(yīng)該人為地硬性找出10的“最差的”，把他們淘汰。 第二，末位淘汰法中，所謂的末位，是對本組織來說的，當(dāng)我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工(為了簡化討論，假設(shè)如此)。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經(jīng)過公司較長時間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能像A君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓(xùn)。所以，此方法不適合這家公司。 第三，這里所謂的“表現(xiàn)最差的10”是企業(yè)中的評估者們評價出來的，不一定是真正的“表現(xiàn)最差的10”。要想評出真正的“表現(xiàn)最差的10”出來，需要若干條件。如該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績效評價標準，否則，必須排除評估者個人的主觀因素，公司的評價者們必須要有充分的培訓(xùn)，以保證有足夠嫻熟的評估技術(shù)等。 第四，對真正的“表現(xiàn)最差的10”也不一定采取淘汰的方法。因為，這些人當(dāng)中，有的人表現(xiàn)不佳，不是因為他們本人無可救藥，可能是公司的問