對(duì)校長領(lǐng)導(dǎo)力的反思與重建.doc

對(duì)校長領(lǐng)導(dǎo)力的反思與重建作者:張 爽近段時(shí)間以來,校長領(lǐng)導(dǎo)力問題越來越受關(guān)注,這是教育改革最終落腳到學(xué)校的必然結(jié)果。校長很重要,在復(fù)雜的變革情境中,校長的領(lǐng)導(dǎo)力水平對(duì)學(xué)校發(fā)展具有舉足輕重的作用;同時(shí),很多校長感到“不堪重負(fù)”,也說明校長領(lǐng)導(dǎo)力的很多核心問題還有待解決。比如,什么是校長領(lǐng)導(dǎo)力?校長領(lǐng)導(dǎo)力包括哪些方面?如何建設(shè)校長領(lǐng)導(dǎo)力?只有解決了這些問題,才能幫助校長有意識(shí)地打造領(lǐng)導(dǎo)力,并引領(lǐng)學(xué)校走出一條高效的變革之路。靜心反思對(duì)校長領(lǐng)導(dǎo)力的思想祛魅校長領(lǐng)導(dǎo)力來源于校長職位帶來的權(quán)力嗎?如果是這樣的話,為什么存在“有令不行”的現(xiàn)象?對(duì)校長領(lǐng)導(dǎo)力的理解和界定要受人們對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)力”的理解和界定的影響,而恰恰是兩種普遍性的對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解,讓人感覺對(duì)校長領(lǐng)導(dǎo)力不知所措。理解一:領(lǐng)導(dǎo)力來源于權(quán)力。理解二:領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)組織發(fā)展的能力,是領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人的事情?？赡苁窃谶@兩種觀點(diǎn)的影響下出現(xiàn)以下現(xiàn)象:現(xiàn)象一:有的校長感嘆:當(dāng)一個(gè)校長太不容易了!“學(xué)校里每年進(jìn)幾個(gè)人、進(jìn)什么人都是由上面說了算,校長根本沒有權(quán)力。辦公經(jīng)費(fèi)非常緊張,維持一個(gè)學(xué)校的正常運(yùn)轉(zhuǎn)都很困難,校長還要常常想著怎樣在不違背教育規(guī)律、不損害學(xué)生和家長利益的前提下多找些錢?！边@類型的校長,把領(lǐng)導(dǎo)力的缺失歸因于自己沒有被賦權(quán)所致。權(quán)力小,就沒有領(lǐng)導(dǎo)力。但實(shí)際上,學(xué)校是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織,而非行政機(jī)構(gòu),一個(gè)權(quán)力高度集中的校長,并不意味著他就是具有領(lǐng)導(dǎo)力的校長?，F(xiàn)象二:曾調(diào)查過一所學(xué)校,校長竭盡全力改變學(xué)校情況,但發(fā)布出去的命令總是如石沉大海,或被打種種折扣,學(xué)校日漸衰落,教師們或事不關(guān)己、高高掛起,或冷眼旁觀、空發(fā)些議論,大家都覺得A校長應(yīng)該離調(diào)走不遠(yuǎn)了。在這里,教師們的議論體現(xiàn)了他們對(duì)校長領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)認(rèn)識(shí),即“有令即行”,校長領(lǐng)導(dǎo)力看起來是校長一個(gè)人的事情,實(shí)際上需要校長和教師共同投入,然而現(xiàn)實(shí)是在這兩種現(xiàn)象中,“校長領(lǐng)導(dǎo)力”處于一種無奈的、不堪重負(fù)的狀態(tài),這顯然與大家對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解是息息相關(guān)的。領(lǐng)導(dǎo)力到底是什么?它無形可見,卻又無處不在,人們都能感到它的實(shí)在性。正如很多專家所分析的,校長在引領(lǐng)學(xué)校發(fā)展的過程中具有舉足輕重的作用,校長領(lǐng)導(dǎo)力的提升是學(xué)校組織獲得發(fā)展的主要?jiǎng)恿?是決定學(xué)校獲取競爭優(yōu)勢的主要源頭,甚至提出“一個(gè)好校長就是一所好學(xué)?！蓖瑯拥慕逃龡l件、同樣的師生,如果換一個(gè)校長,就能使局面幾乎完全不一樣。那么,如何去理解校長領(lǐng)導(dǎo)力的這種實(shí)在性?校長到底憑何而領(lǐng)導(dǎo)?為何而領(lǐng)導(dǎo)?如何去領(lǐng)導(dǎo)?一提校長領(lǐng)導(dǎo)力,大家都急于去尋找構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力的各種要素,以為抓住各個(gè)要素,便可逐一擊破。但筆者認(rèn)為,任何事情都要追根溯源,對(duì)一個(gè)理念我們要徹底地了解它,需要做出根本性的追問:為什么有的校長可以得到學(xué)校成員的充分認(rèn)同和全心追隨,而有的校長煞費(fèi)苦心也無法做到?校長領(lǐng)導(dǎo)力主要是為了什么,是為了平穩(wěn)的管理秩序、令人滿意的升學(xué)率抑或?qū)W生的快樂生活?校長該如何實(shí)施領(lǐng)導(dǎo),是自上而下的強(qiáng)制命令,還是事無巨細(xì)的親歷親為?到學(xué)校去,發(fā)現(xiàn)了這樣一些現(xiàn)象,引起了相應(yīng)的思考及觀點(diǎn):現(xiàn)象之一:一所學(xué)校新來一位校長,在第一次教師大會(huì)上,說:“大家要好好干,誰砸我的飯碗,我就砸他的飯碗!”老師們臺(tái)下聽著,面面相覷之二:一所普通鄉(xiāng)村中學(xué)的校長到湖北黃岡中學(xué)參加了一次培訓(xùn)后,感覺黃岡中學(xué)的課改落實(shí)得非常成功,尤其是學(xué)生的高考錄取率非常高,學(xué)習(xí)回來后就當(dāng)即拍板:以后學(xué)校所有試卷都采用黃岡中學(xué)的。結(jié)果是學(xué)生考試的及格率只有5%。校長不考慮學(xué)生的實(shí)際情況,不從根源上加強(qiáng)師資力量,反而責(zé)怪學(xué)校的老師工作不努力。很多老師為了不被批評(píng),為了達(dá)到要求、獲得獎(jiǎng)勵(lì),有的科目就只講授課后練習(xí),不講授課文,只關(guān)注學(xué)生成績,不考慮學(xué)生的整體發(fā)展和成長。之三:一位校長決定,在教室里安裝監(jiān)控器,監(jiān)督老師和學(xué)生的一舉一動(dòng)。紀(jì)律好了,校長很得意:管理起來也不難之四:跟一位校長約訪談時(shí)間幾經(jīng)“波折”,改了幾次,終于如愿。剛剛見面,校長就說:“學(xué)校簡直一天都離不開,什么事都要操心,太累了。”確實(shí)如此,在辦公室坐了不到一個(gè)小時(shí),校長就接了7個(gè)電話,見了不下10個(gè)老師思考及觀點(diǎn)校長領(lǐng)導(dǎo)力是權(quán)力還是影響力?是影響力。權(quán)力只是職位賦予校長可以要求和命令他人做事的能力,是等級(jí)序列的產(chǎn)物,具有強(qiáng)制性。而影響力并非由狹隘的職位、頭銜、地位或等級(jí)所決定,它與校長的人格魅力、專業(yè)影響力聯(lián)系緊密。我們還可以再追問一步:校長的影響力,到底影響了師生的什么呢?一位校長可以讓老師在權(quán)力的陰影中戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢工作,但我們能說這位校長有影響力嗎?只有當(dāng)校長的思想被廣大老師所接受并形成價(jià)值認(rèn)同的時(shí)候,才談得上校長領(lǐng)導(dǎo)力。所以,校長的影響力,應(yīng)該是影響全體教師的思想和觀念,影響他們的專業(yè)成長。 校長領(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值取向是成事還是成人?是成人。說到底,校長是為了學(xué)校內(nèi)“人的成長與發(fā)展”而領(lǐng)導(dǎo)!這是校長發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的終極價(jià)值。以“人的成長與發(fā)展”為價(jià)值取向,就要求校長在領(lǐng)導(dǎo)過程中,真正尊重教育規(guī)律,重視教師的專業(yè)成長和發(fā)展?jié)撃?重點(diǎn)關(guān)注能促進(jìn)師生成長的主要環(huán)節(jié)教學(xué),關(guān)注教師的自尊、成就、交往、幸福感和價(jià)值實(shí)現(xiàn),為師生的主動(dòng)成長營造良好的環(huán)境。但是,很多校長在學(xué)校工作中,更多地是考慮“事情”是否圓滿完成,而忽視了其中最重要的人的體驗(yàn)和成長,這是本末倒置的表現(xiàn)。校長領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)施是靠單打獨(dú)斗還是合理授權(quán)?是合理授權(quán)。授權(quán)并不是校長將有限的權(quán)力簡單下放,而是通過分享,建立一個(gè)更廣泛的權(quán)力基礎(chǔ)。在合理授權(quán)中,教師能感到自己的價(jià)值,從而愿意發(fā)揮自己的主人翁精神。如果把這三個(gè)問題想明白了,校長在建設(shè)自己的領(lǐng)導(dǎo)力時(shí),就能夠把握好校長領(lǐng)導(dǎo)力的核心價(jià)值和追求,明確定位,有的放矢,從而獲取進(jìn)步。撥云見月對(duì)什么是校長領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)實(shí)回答“什么是校長領(lǐng)導(dǎo)力”、“校長應(yīng)該具有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力”、“這個(gè)校長的領(lǐng)導(dǎo)力呈現(xiàn)了哪些特點(diǎn)”、“如何建設(shè)校長領(lǐng)導(dǎo)力”是四個(gè)不同的問題,應(yīng)加強(qiáng)對(duì)第一和第四個(gè)問題的探討。目前,一些校長很關(guān)注自己應(yīng)該具有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力,他們不斷探討校長領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)呈現(xiàn)的特征,諸如有遠(yuǎn)見、有威信、有智慧,溝通能力較強(qiáng),能以身作則等。而一些校長則愿意講述自己領(lǐng)導(dǎo)力的特點(diǎn)是什么,比如一位讓筆者印象非常深刻的校長,他在跟筆者溝通時(shí)談到全校教師去他的辦公室都不用敲門,以此來表達(dá)他與教師間親密、透明的關(guān)系。只是,當(dāng)我們的眼光長期停留在這兩個(gè)問題的探討上,而忽視了同步跟進(jìn)對(duì)“什么是校長領(lǐng)導(dǎo)力”和“如何建設(shè)校長領(lǐng)導(dǎo)力”的研究的話,就必然會(huì)使校長領(lǐng)導(dǎo)力的描述和操作處于漂浮的狀態(tài)。事實(shí)上,只有對(duì)校長領(lǐng)導(dǎo)力做出比較清晰的規(guī)定并解決如何建設(shè)問題,才能真正落地生根。校長領(lǐng)導(dǎo)力的表象是學(xué)校中大多數(shù)人對(duì)校長的認(rèn)可和對(duì)學(xué)校發(fā)展愿景的認(rèn)同,其核心是“價(jià)值認(rèn)同”和“信任文化”。我們同意,領(lǐng)導(dǎo)力的核心是影響力,但它不是人們“服從式”的影響力,而是人們行為中體現(xiàn)出來的對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值認(rèn)同,以及領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的一種相互信任。達(dá)到價(jià)值認(rèn)同的校長領(lǐng)導(dǎo)力比“服從式”的校長領(lǐng)導(dǎo)力要有力量多了,行為中自發(fā)體現(xiàn)的價(jià)值認(rèn)同才是真實(shí)可靠的。獲得價(jià)值認(rèn)同是校長帶領(lǐng)全校教師有效適應(yīng)大環(huán)境的第一步。那么,這種價(jià)值認(rèn)同是如何形成的呢?這種價(jià)值認(rèn)同無法通過命令直接獲得,它來自校長有意識(shí)地闡釋和溝通以及教師發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)可與投入。有意思的是,沒有達(dá)成價(jià)值認(rèn)同的學(xué)校,當(dāng)校長在身邊與不在身邊時(shí),教師的做事方式和處世態(tài)度可能會(huì)截然不同,這恰恰是甄別校長是否具有領(lǐng)導(dǎo)力的一種重要方式。為什么還包括“信任文化”?信任文化是每個(gè)運(yùn)行良好的組織所具有的文化中最重要的亞文化之一。這種信任不僅發(fā)生在校長和教師之間,同時(shí)也發(fā)生在教師與教師之間、教師與學(xué)生之間以及學(xué)生與學(xué)生之間。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者必須致力于創(chuàng)造合作的學(xué)校氛圍,必須致力于信任的構(gòu)建。我們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn),在不具備信任文化的校園里,教師工作的積極性往往不高,校長習(xí)慣用嚴(yán)格的制度和手段來促進(jìn)教師工作;教師的創(chuàng)新意愿也不高,往往是校長推一步,自己前進(jìn)一步,害怕犯錯(cuò),害怕失敗。從表面看,校長的領(lǐng)導(dǎo)得到了執(zhí)行,但實(shí)際上,這樣的領(lǐng)導(dǎo)是疲弱的,沒有力量的,也是不可持續(xù)的。我們?cè)噲D通過案例或現(xiàn)象來具體呈現(xiàn)我們對(duì)校長領(lǐng)導(dǎo)力的界定:案例:能否用外來的價(jià)值觀引領(lǐng)學(xué)校D小學(xué)是所歷史悠久的學(xué)校,有許多著名人物畢業(yè)于此,至今仍保持著許多優(yōu)良傳統(tǒng),在社會(huì)上口碑不錯(cuò)。如何在新時(shí)期應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、自主變革從而保持學(xué)校的優(yōu)勢?這是現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子尤其是校長最關(guān)心的問題。在某次到該學(xué)校調(diào)研時(shí),因?yàn)槭菑拇髮W(xué)里來的又是搞教育的,就被該校Y校長堅(jiān)定地認(rèn)為是“專家”,非要我們和學(xué)校的中層以上干部以及骨干教師一塊兒聊聊。一落座,Y校長就非常急切地表明,他們學(xué)校正處于變革的關(guān)鍵時(shí)期,學(xué)校上下都已經(jīng)意識(shí)到了變革的緊迫性,想讓“專家們”指點(diǎn)一下,現(xiàn)在大部分學(xué)校都在采取什么樣的方式變革,最好是能直接給一個(gè)操作性強(qiáng)的模式讓他們做分析:依賴型校長為什么學(xué)校在面臨變革時(shí),很多校長會(huì)非常依賴專家、學(xué)者,而往往忽視了自己帶領(lǐng)教師去創(chuàng)造新的價(jià)值認(rèn)同以完成學(xué)校的整體變革呢?這是因?yàn)樾ｉL缺乏領(lǐng)導(dǎo)力,對(duì)外部力量形成了依賴。這些校長認(rèn)為,學(xué)校是一個(gè)理性的機(jī)構(gòu),只要按照預(yù)定的目標(biāo)和有效的方法自上而下地推行變革,就會(huì)取得良好的效果。此時(shí),學(xué)校依據(jù)什么樣的理念發(fā)生變革、朝著什么樣的目標(biāo)轉(zhuǎn)變、采取何種方式等,更多是由教育專家或上級(jí)主管部門來規(guī)定和設(shè)計(jì)的,是由行政指令來保證的,校長的主要任務(wù)就是在學(xué)校內(nèi)有效地執(zhí)行校外專家和領(lǐng)導(dǎo)提出的變革策略和目標(biāo),教師只要遵照指令去操作就可以了。這樣的校長具有執(zhí)行力,但不是領(lǐng)導(dǎo)力。盡管從表面上看,校長是在領(lǐng)導(dǎo)教師進(jìn)行變革,但他的思想依賴于外界,沒有經(jīng)過一個(gè)“提出新的價(jià)值理念教師參與全體認(rèn)同并形成共識(shí)”的過程,其結(jié)果是,一方面依賴于外界獲得的價(jià)值可能是不符合學(xué)校實(shí)際的,另一方面,價(jià)值不能真正內(nèi)化到全體師生心里,也就不可能改變師生的行為。我們?cè)?jīng)接觸過很多校長,發(fā)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)力的校長,不管到條件好還是條件差的學(xué)校,都能迅速地與教師結(jié)成緊密的思想團(tuán)隊(duì),從而把自己的思考和觀念有效地付諸實(shí)踐。仔細(xì)分析兩類校長之間的區(qū)別,就會(huì)發(fā)現(xiàn)不是“依賴于外界”,而是“從實(shí)際出發(fā),共同凝練出價(jià)值認(rèn)同”是一個(gè)重要原因。凝練價(jià)值認(rèn)同的過程,也就是校長展現(xiàn)自身領(lǐng)導(dǎo)力的過程。案例:被排斥在外的教師我們學(xué)校的一些重大事情都由領(lǐng)導(dǎo)商量決定,普通教師和學(xué)生只有聽結(jié)果和服從決定的份。有一天下午,我有三個(gè)班的課,中午吃完飯,到學(xué)校時(shí),看到學(xué)生拿著掃帚、鐵鍬到處跑。我想下午課是否有變動(dòng)了?問身邊一名學(xué)生怎么回事,他說今天下午有一位領(lǐng)導(dǎo)要來我們學(xué)校,下午打掃衛(wèi)生不上課。果然不出所料,上午沒什么動(dòng)靜,而中午領(lǐng)導(dǎo)的一句話可以改變一切計(jì)劃,這樣的事情常會(huì)發(fā)生。一些老師和家長對(duì)此很反感。 分析:信任缺失型校長領(lǐng)導(dǎo)力的重點(diǎn),體現(xiàn)在校長與追隨者之間的關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的相互影響上。實(shí)踐中,部分校長把教師視為自己政策的執(zhí)行者,而不重視與教師的溝通,也不鼓勵(lì)教師參與學(xué)校決策。即使讓教師參與,也是臨時(shí)的、隨機(jī)的;而不是長期的、規(guī)范的、制度化的參與。校長與教師之間,是嚴(yán)格的上下級(jí)關(guān)系,其背后是校長對(duì)教師參與學(xué)校管理的不信任,或是出于對(duì)自己權(quán)力流失的擔(dān)憂。從上面的案例我們可以看出,教師對(duì)于這種不信任和不放權(quán)的校長,內(nèi)心深處是很不滿的。此時(shí),校長的領(lǐng)導(dǎo)力完全“變異”成了權(quán)力,教師的被監(jiān)控感很強(qiáng),主動(dòng)性和潛力自然也得不到發(fā)揮。追根溯源對(duì)如何建設(shè)“校長領(lǐng)導(dǎo)力”的初步探索隨著研究和實(shí)踐的逐漸展開,我們已經(jīng)意識(shí)到,領(lǐng)導(dǎo)力不是幾個(gè)少數(shù)英雄式領(lǐng)導(dǎo)的先天品質(zhì),而是所有校長都可以習(xí)得和培養(yǎng)的。那么,在當(dāng)前的學(xué)校發(fā)展情境中,該如何建設(shè)校長領(lǐng)導(dǎo)力呢?校長領(lǐng)導(dǎo)力是校長綜合素質(zhì)的表現(xiàn)。以校長為主體制定出的制度和辦學(xué)理念、搭建的組織架構(gòu),影響到的教師的行為規(guī)范是領(lǐng)導(dǎo)力的外在表現(xiàn);學(xué)校中大多數(shù)人對(duì)制度和辦學(xué)理念、組織架構(gòu)的認(rèn)同和學(xué)校核心價(jià)值的形成是領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)在主干;校長本身的素養(yǎng),包括教育教學(xué)素養(yǎng)、管理素養(yǎng)和個(gè)性修養(yǎng)等是領(lǐng)導(dǎo)力的土壤。校長的領(lǐng)導(dǎo)是每天在學(xué)校里發(fā)生的活生生的現(xiàn)實(shí),觸手可及。它既包括學(xué)校的基礎(chǔ)建設(shè)、經(jīng)費(fèi)規(guī)劃和人事安排等常規(guī)事務(wù);也包括遵守國家教育政策法令法規(guī),合理安排課程和教學(xué),使教師獲得良好的專業(yè)發(fā)展,使學(xué)生獲得高質(zhì)量的教育,使家長放心;更要對(duì)學(xué)校進(jìn)行切合實(shí)際的遠(yuǎn)景規(guī)劃,將全校師生緊密凝聚在一起,共同推動(dòng)學(xué)校的持續(xù)發(fā)展和改進(jìn)從學(xué)校組織制度、辦學(xué)理念、校訓(xùn)、管理機(jī)制,到國旗下講話、某次機(jī)構(gòu)的調(diào)整、干部的任命、教師的轉(zhuǎn)崗、主題文化活動(dòng)的開展、校長辦公會(huì)等,都是校長領(lǐng)導(dǎo)力的鮮活表現(xiàn)。 但在這些鮮活表現(xiàn)的背后,有更加重要的東西,即師生員工對(duì)這些措施的認(rèn)同和追隨,這是校長領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)在主干。在調(diào)查中,筆者認(rèn)為,X小學(xué)的經(jīng)驗(yàn)值得我們思索。主體性是X小學(xué)非常鮮明的特點(diǎn),他們提出:“學(xué)生是主體性的學(xué)習(xí)者,教師做自我管理的實(shí)踐者。”這一理念從提出到被認(rèn)同也經(jīng)歷了一個(gè)不短的過程。G校長剛到X小學(xué)時(shí),很多教師向他表態(tài),一定要“好好給他干”。這種表態(tài),并沒有讓G校長感到高興,而是意識(shí)到了一個(gè)問題:“教師是因?yàn)榉挠谖业男姓?quán)力才如此表態(tài)的,不能就此說明自己有領(lǐng)導(dǎo)力。”在研究學(xué)校情況和思考教育規(guī)律的基礎(chǔ)上,G校長提出了自己的理念:通過主體性的教育實(shí)踐,使學(xué)生成為主體性的學(xué)習(xí)者,使教師成為主體性的自我勞動(dòng)價(jià)值的創(chuàng)造者。他提出,教師不是為了校長在工作,學(xué)生不是為了教師、家長在學(xué)習(xí)。為了讓教師接受這個(gè)理念,G校長多次與教師座談,溝通,并請(qǐng)來專家進(jìn)行專題教育講座。同時(shí),為了給教師“自我管理”營造良好的氛圍,G校長還搭建各種制度平臺(tái),以實(shí)現(xiàn)“社會(huì)關(guān)系正?；薄ⅰ澳繕?biāo)任務(wù)具體化”、“教育資源社會(huì)化”、“教育科研常態(tài)化”和“教師發(fā)展個(gè)性化”,從而推動(dòng)教師從主體精神的建設(shè)走向生存方式的變革,最后再走向創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)自我的持續(xù)發(fā)展。理念的浸透與制度的配合,讓主體性的教育理念在X小學(xué)迅速得到認(rèn)可,而教師們也開始認(rèn)同G校長,認(rèn)為他“很有領(lǐng)導(dǎo)力”。當(dāng)然,校長領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè),離不開校長自身的修養(yǎng)。比如,校長要做教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者,“常聽課,會(huì)評(píng)課”;校長還應(yīng)該是一個(gè)優(yōu)秀的管理者,具備扎實(shí)的理論功底和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn);校長還要有良好的個(gè)性修養(yǎng),等等。雖然并沒有某幾種特質(zhì)能保證校長獲得成功,但在現(xiàn)實(shí)中,確實(shí)有一些個(gè)人能力是成功校長所共同具備的,這里列舉出來,希望能給校長們以啟發(fā):自我反思、自我認(rèn)同、自我評(píng)估的能力強(qiáng);聰敏、自信、客觀、有彈性;誠實(shí)、正直、負(fù)責(zé);內(nèi)心世界豐富、有想象力、視野開闊、善于學(xué)習(xí)。還有一點(diǎn)非常重要,需要教育行政部門考慮。目前,國外已有這樣的趨勢:為幫助校長解決實(shí)際問題,一些教育發(fā)達(dá)國家創(chuàng)立了諸如校長“非正式會(huì)晤”的模式,一個(gè)區(qū)域內(nèi)的校長定期或不定期會(huì)晤,主要探討一段時(shí)間以來學(xué)校發(fā)展中出現(xiàn)的問題以及解決辦法,取長補(bǔ)短;還有的地區(qū)則建立了官方的、正式的“校長求助通道”,以解決很多校長在遇到問題時(shí)很難獲得正式、專業(yè)的幫助,又害怕直接反映給上級(jí)會(huì)造成上級(jí)對(duì)自己能力的誤解,所以寧愿自己消化掉,壓力很