建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理.doc

摘 要隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展和企業(yè)股東財富最大化的追求，企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，利潤空間越來越小，企業(yè)在內(nèi)外因素的影響下，開始逐漸關(guān)注企業(yè)內(nèi)部管理的現(xiàn)代化。所以戰(zhàn)略預(yù)算管理、戰(zhàn)略考核評價與方法、預(yù)算管理、預(yù)算管理與信息技術(shù)的結(jié)合等問題的研究也就相繼出現(xiàn)。這些都不斷賦予了全面預(yù)算管理新的內(nèi)涵。促使全面預(yù)算管理成為企業(yè)控制的中心。許多企業(yè)已開始實施全面預(yù)算管理，但是在建筑施工企業(yè)內(nèi)部管理還比較弱化，成本費用開支大，缺乏一套整合性管理系統(tǒng)。對此，應(yīng)該對建筑施工施工企業(yè)的全面預(yù)算管理進行系統(tǒng)、全面的研究，通過研究發(fā)現(xiàn)建筑施工企業(yè)在預(yù)算管理中的現(xiàn)有問題，并找到解決問題的途徑。將全面預(yù)算管理理論與建筑施工施工企業(yè)對接起來，構(gòu)建建筑施工施工企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)。關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；企業(yè)控制；全面預(yù)算管理；預(yù)算管理AbstractAlong with the development of economic globalization and enterprise shareholder wealth maximization pursuit,enterprises are facing more and more competition,the profit space more and more small,enterprise under the influence of the external and internal factors,begin to concern the enterprise internal management modernization. So strategic budget management,strategic evaluation and method,budget management， the budget management and information technology problems such as the combination of the study will arise. These are constantly adding the comprehensive budget management new connotation. Prompted comprehensive budget management become enterprise control center. Our enterprise has started to implement comprehensive budget management,but in construction enterprise internal management is still relatively weak,the cost,the lack of a set of spending big integrated management system. To this,should to our country building construction enterprise the comprehensive budget management system,comprehensive construction enterprises through research found that the existing problems in the budget management,and find the solution of the problem. Will the total budget management theory and our country construction enterprise docking up building our countrys construction enterprise comprehensive budget management system.Key words：Construction enterprises; Enterprise control; Comprehensive budget management; Budget management目 錄1 緒論11.1研究背景11.2研究目的和意義11.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀21.4研究內(nèi)容與方法32全面預(yù)算管理的相關(guān)理論42.1全面預(yù)算管理的內(nèi)涵42.2全面預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)43建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及問題分析63.1建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀63.2建筑施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題73.3建筑施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理的必要性84建筑施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理體系構(gòu)建104.1制訂合理的發(fā)展目標(biāo)104.2確立全面預(yù)算管理的總體框架104.3建立完善的組織體系114.4建立預(yù)算考評制度135 保障建筑施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理的對策155.1正確認識全面預(yù)算管理155.2遵循科學(xué)的預(yù)算編制程序方法155.3完善成本控制體系155.4建立健全考核與激勵機制16結(jié) 論17參考文獻18致謝191 緒論1.1研究背景全面預(yù)算管理在中國的開展和運用始于工商企業(yè)，并在運用中得到了不斷的推廣和提升。基礎(chǔ)工作越扎實、管理環(huán)境優(yōu)越的企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時，取得的經(jīng)濟效果就越顯著。也就是說，實施全面預(yù)算管理需要扎實、良好的控制環(huán)境、嚴密的考評機制。所以建筑施工企業(yè)的管理者們對建筑施工企業(yè)能否實施全面預(yù)算管理產(chǎn)生了懷疑，甚至有人對此予以了否定，原因在于這些人把全面預(yù)算管理這一優(yōu)秀的管理手段與企業(yè)的管理環(huán)境對立起來，把兩者當(dāng)成了種子和土壤的關(guān)系，也就是說再好的種子沒有適合它的土壤，種子也不會發(fā)芽1。但是我認為：其一，全面預(yù)算管理作為一種科學(xué)的管理手段，主要是它體現(xiàn)了先進的管理的原理和管理的理念；其二，建筑施工企業(yè)雖然在生產(chǎn)經(jīng)營上有別于工商企業(yè)或者其他行業(yè)，但在企業(yè)管理的目標(biāo)和要求上與其他企業(yè)是一致的，滿足實施全面預(yù)算管理的客觀條件；其三，建立現(xiàn)代企業(yè)制度后，建筑施工企業(yè)要從過去松散型管理逐步轉(zhuǎn)變成集約型管理，實施全面預(yù)算管理可以加速在這個轉(zhuǎn)變過程，理順企業(yè)管理子系統(tǒng)之間懸而未決的問題。1.2研究目的和意義 1.2.1研究目的由于建筑施工企業(yè)的管理行為受市場、業(yè)主、工程質(zhì)量、施工工期、施工條件等諸多因素的影響，出現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部管理的不協(xié)調(diào)性。而實施全面預(yù)算管理除了傳統(tǒng)上的生產(chǎn)預(yù)算外，還包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算等涉及企業(yè)管理活動的各方面預(yù)算必須開展，加之全面預(yù)算管理具有所有管理活動的共有模式，能夠改善建筑施工企業(yè)內(nèi)部管理的相互協(xié)調(diào)。1.2.2研究意義建筑施工企業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，并且在經(jīng)濟建設(shè)中扮演著極其重要的角色。建筑施工企業(yè)除了質(zhì)量控制、安全控制、工程進度(工期)控制之外，最重要的一環(huán)就是成本控制。而成本控制方法很多，但是應(yīng)用全面預(yù)算管理來進行成本控制，在許多建筑施工企業(yè)尚未實施。該行業(yè)需引進先進的管理措施和方法，以提高整個行業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益。因此，研究如何將全面預(yù)算管理在建筑施工企業(yè)予以實施和應(yīng)用具有廣泛的推廣價值。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1國外研究現(xiàn)狀1997年，美國國會頒布了預(yù)算和會計法，此法對當(dāng)時企業(yè)推行預(yù)算控制產(chǎn)生了極大影響。2000年麥金西在美國出版了系統(tǒng)論述預(yù)算控制的著作預(yù)算控制。到了20世紀(jì)90年代，情況發(fā)生了很大的改變。隨著Barings Bank等一批有著嚴密預(yù)算控制程序的大型企業(yè)的倒閉，有一些公司意識到傳統(tǒng)預(yù)算程序的負面作用。2003年以來，代理理論對預(yù)算管理研究的影響，代表了西方預(yù)算管理研究的一個重大轉(zhuǎn)變。Weitzman(2006)提出了一種在不確定條件下基于預(yù)算的報酬計算模型。Abernethy和Brownell(2010)運用澳大利亞63家公立醫(yī)院CEO的調(diào)查資料來檢驗戰(zhàn)略變化、預(yù)算使用模式和業(yè)績之間的關(guān)系，觀察會計師如何在構(gòu)建和實施戰(zhàn)略變化過程中作為學(xué)習(xí)機制發(fā)揮作用。1.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀劉曉（2009）從淺談全面預(yù)算管理體系的建立提出設(shè)想，從而發(fā)揮全面預(yù)算管理的計劃、控制、評價和激勵作用，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。張華國、周志軍（2010）在事業(yè)單位全面預(yù)算管理的研究中對目前我國事業(yè)單位在全面管理上所存在的兩大問題進行分析沈平（2010）在加強企業(yè)全面預(yù)算管理的思考中對企業(yè)全面預(yù)算管理體系的建立與完善進行了研究。于鐵龍、趙仁紅（2010）從小議建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理的構(gòu)成與建立提出了基于戰(zhàn)略角度的企業(yè)全面預(yù)算管理體系的基本框架。孫國華（2010）在對加強企業(yè)全面預(yù)算管理的思考中完善預(yù)算業(yè)績考評體系，對預(yù)算實施的過程和結(jié)果進行檢查和總結(jié)。齊鐵（2009）淺談對建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及不足對企業(yè)預(yù)算管理概念進行了的界定，然后分析了企業(yè)在實施預(yù)算管理的現(xiàn)狀和不足，接著針對這些不足提出了要實施完整、系統(tǒng)的全面預(yù)算方管理體系。1.4研究內(nèi)容與方法1.4.1研究內(nèi)容第一部分 主要對研究背景、研究方法、研究目的和意義、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀做了概述和介紹。第二部分 介紹了全面預(yù)算管理的相關(guān)理論。該部分詳細地介紹了全面預(yù)算管理的含義、特征以及基礎(chǔ)理論等。第三部分 提出了建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及問題分析。該部分闡述了建筑施工企業(yè)的現(xiàn)狀、實施全面預(yù)算管理存在的問題、成因及實施的必要性。第四部分 闡述了建筑施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建。這一部分是本文的核心內(nèi)容和重點。主要以全面實施預(yù)算管理為軸心的建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理體系對企業(yè)的經(jīng)營能力、人員素質(zhì)、綜合管理水平等都產(chǎn)生了積極而顯著的效果，帶來了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。第五部分 保障建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理實施的對策。1.4.2研究方法運用理論聯(lián)系實際和文獻檢索法的方法對建筑施工企業(yè)的全面預(yù)算管理的一系列問題進行研究。在研究的過程中使用的文獻檢索法，分析問題產(chǎn)生的原因及影響。通過理論聯(lián)系實際，以理論為依托和根據(jù)，結(jié)合建筑施工企業(yè)在實施全面預(yù)算管理中存在的問題，提出相應(yīng)的解決對策，希望研究的結(jié)果能對建筑施工企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時起到幫助作用。2全面預(yù)算管理的相關(guān)理論2.1全面預(yù)算管理的內(nèi)涵2.1.1全面預(yù)算管理的概念全面預(yù)算管理，是指以目標(biāo)利潤為中心，以滿足客戶需求為導(dǎo)向，以市場預(yù)測為前提，對整個企業(yè)的所有經(jīng)營活動實施全面預(yù)算管理，通過編制全面銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、損益預(yù)算和資產(chǎn)負債預(yù)算，并提供全面預(yù)算的編制、預(yù)算控制、預(yù)算追蹤及預(yù)算分析，從而有效地建立起一整套科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制體系，建立起績效考核體系，使整個企業(yè)的組織經(jīng)營活動能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)、合理地進行系統(tǒng)管理。2.1.2全面預(yù)算管理的特征(1)全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略是指實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而制定的整體行動計劃。戰(zhàn)略管理是為了企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。企業(yè)全面預(yù)算管理是對未來的一種管理，是企業(yè)實現(xiàn)整體經(jīng)營目標(biāo)的行動計劃，因而全面預(yù)算管理屬于管理導(dǎo)向性的戰(zhàn)略2。預(yù)算管理的戰(zhàn)略性主要體現(xiàn)在預(yù)算目標(biāo)的定位上以及企業(yè)在不同生命周期階段戰(zhàn)略重點的差異上。(2)全面預(yù)算管理是一種目標(biāo)管理目標(biāo)管理是指企業(yè)根據(jù)經(jīng)營或發(fā)展的需要而制定的一定時期內(nèi)經(jīng)營活動所要達到的目標(biāo)。若離開了經(jīng)營目標(biāo)，就失去了預(yù)算的意義。企業(yè)無論采用哪種預(yù)算管理模式，都要在分析戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要提出理財目標(biāo)。只有在有了明確的理財目標(biāo)時，預(yù)算才會有正確的方向和具體的目標(biāo)。以目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理，是一種以目標(biāo)為指導(dǎo)的預(yù)算，以預(yù)算支持目標(biāo)的先進管理理念。2.2全面預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)2.2.1全面預(yù)算的控制理論全面預(yù)算管理是對企業(yè)生存發(fā)展相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動進行預(yù)算并加以控制的管理行為，是全員參與的企業(yè)管理，包含投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的全方位、全過程的一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面的控制力和約束力3。全面預(yù)算管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，對預(yù)定期內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動，通過預(yù)算的方式進行合理的規(guī)劃、預(yù)計、測算和描述，并以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，對其執(zhí)行過程與結(jié)果進行計量、控制、調(diào)整、核算、分析、報告、考評和獎懲等一系列管理活動的總稱。2.2.2全面預(yù)算的績效理論著名管理學(xué)教授Dav記otley認為，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。全面預(yù)算管理將企業(yè)預(yù)測和經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定、業(yè)務(wù)計劃的編制、計劃的執(zhí)行和控制、業(yè)績評價、反饋情況及調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)并與下一個周期的市場預(yù)測和經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定連貫起來，形成一個相互影響且周而復(fù)始的閉環(huán)管理流程4。這對企業(yè)管理能力的提升、企業(yè)資源的合理整合、員工工作積極性的激發(fā)、企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的控制、收入的提升和成本的節(jié)約發(fā)揮著不可替代的重要作用。3建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及問題分析3.1建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀(1)企業(yè)的內(nèi)部管控弱，執(zhí)行力不足 建筑施工企業(yè)在內(nèi)部管控方面的不足突顯出來。企業(yè)建立了一些規(guī)章制度，但因缺乏有效的管理控制，有些制度不能很好的執(zhí)行和貫徹，以致使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不得不面對經(jīng)營過程中所出現(xiàn)的“頻繁救火”現(xiàn)象。(2)管理高度集權(quán)，經(jīng)營決策缺乏科學(xué)評議的過程 由于沒有合適的管理模式，在實施上沒有發(fā)揮實質(zhì)作用，企業(yè)仍是由一人說算，權(quán)力高度集中，經(jīng)營決策缺乏科學(xué)評議的過程5。在企業(yè)規(guī)模小的時候，老板既是決策者，又是執(zhí)行者，事無巨細，一抓到底，許多基層部門都為參與過。 (3)組織職能不清、崗位職責(zé)不明由于企業(yè)組織職能不清、崗位職責(zé)不明，使現(xiàn)有的制度不能得到始終如一的執(zhí)行，并且造成企業(yè)內(nèi)部相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象時有發(fā)生，出現(xiàn)問題不知歸罪于誰，出現(xiàn)成績不知歸功于誰。而職能不清又造成企業(yè)對特定人員的依賴性較大，往往不是按職責(zé)分配任務(wù)，而是根據(jù)個人喜好和習(xí)慣安排任務(wù)，導(dǎo)致了某些崗位的個人權(quán)力強于組織職能的狀況出現(xiàn)。所以企業(yè)要發(fā)展，必須扭轉(zhuǎn)這種局面，用科學(xué)的管理與制度支撐企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，而建立以全面預(yù)算管理為軸心的全面預(yù)算管理體系則是最佳選擇。 (4)目標(biāo)管理體系不清、獎懲不明，沒有良好的員工激勵機制 許多企業(yè)制定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但只是寫在紙上而已，沒有根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃編制公司和各部門在經(jīng)營過程中的年度運作計劃和目標(biāo)，所以更談不上以計劃的形式對企業(yè)資源進行合理配置，企業(yè)始終處于“走到哪兒算哪兒，打到哪算哪兒”，哪里緊急就一哄而上的狀態(tài)，幾乎都在“救火”，這種情況下績效管理體系也就無法建立，從而導(dǎo)致企業(yè)只能過分依賴員工的道德品質(zhì)、經(jīng)驗和素質(zhì)。企業(yè)在對員工進行績效考核時，基本上依靠老板的主觀感覺，并以老板年終發(fā)紅包的方式體現(xiàn)6。3.2建筑施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題3.2.1全面預(yù)算管理認識不夠全面全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人很多人都認為編制預(yù)算純屬是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。從全面預(yù)算管理的實踐來看，預(yù)算在很多建筑施工企業(yè)只能流于形式。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的預(yù)算就不是很重視，往往財務(wù)部門（或各業(yè)務(wù)部門）轟轟烈烈編制，一旦編制完就算大功告成，將預(yù)算存放在財務(wù)部門，似乎執(zhí)行預(yù)算也成了財務(wù)部門的事情7。孰不知企業(yè)預(yù)算的編制是以企業(yè)經(jīng)營活動為控制內(nèi)容，企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行要強調(diào)以過程控制為主，而不只是財務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算的審批與控制。這顯然不利于處理好企業(yè)各部門之間的利益關(guān)系，同時也降低了預(yù)算的權(quán)威性和科學(xué)性，導(dǎo)致全面預(yù)算管理無法發(fā)揮其真正的作用。3.2.2全面預(yù)算編制的方法不夠科學(xué)目前，大部分的建筑施工企業(yè)預(yù)算管理是單純?yōu)榱司幹祁A(yù)算而編制預(yù)算，預(yù)算編制方法不科學(xué)，程序不合理。往往是財務(wù)部門將往年的財務(wù)數(shù)據(jù)進行簡單處理后，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)召集各部門負責(zé)人召開年度預(yù)算會議，會上參照往年數(shù)據(jù)，由參會人確定來年的各項預(yù)算指標(biāo)。企業(yè)的其他基層部門也并不參與預(yù)算的編制過程。預(yù)算編制是企業(yè)實施全面預(yù)算管理的起點，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。所以企業(yè)的預(yù)算編制直接影響到企業(yè)能否達到預(yù)算管理的目的。由于建筑施工企業(yè)沒有客觀的分析外部環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，沒有將預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，沒有按照“兩上兩下”程序和科學(xué)的方法編制。導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)及數(shù)值不夠先進合理，要么難以達到，挫傷各職能部門管理者的積極性，要么易于完成，不能充分挖掘建筑施工企業(yè)的潛力，同時預(yù)算不能作為標(biāo)桿，完成預(yù)算不能說明績效優(yōu)劣。從根本上來說，沒有達到預(yù)算管理的目的。3.2.3全面預(yù)算管理的控制體系不夠健全預(yù)算部門作為建筑施工企業(yè)控制體系中的一個不可或缺的極其重要的部門，其全面預(yù)算與動態(tài)監(jiān)控作用并沒有很好發(fā)揮，這樣財務(wù)分析與財務(wù)管理的職能便受到很大制約;另外，在控制體系中，各職能部門雖有分工，但缺乏協(xié)調(diào)， 因而建筑施工企業(yè)很難實現(xiàn)全過程、全方位的控制與綜合管理，從而造成建筑施工企業(yè)管理水平低、漏洞多，缺乏體系控制。從長遠的角度來講，建筑施工企業(yè)的資質(zhì)、企業(yè)的生存發(fā)展、盈虧平衡點分析等因素，都受到很大的制約。3.2.4缺乏有效的考核與激勵措施建筑施工企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理中缺乏有效的考核與激勵措施。建筑施工企業(yè)考核和獎懲措施落實不到位，已經(jīng)成了影響建筑施工企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法很好實現(xiàn)的重要原因8。在建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理過程中，以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對他們執(zhí)行獎懲時。被考核方過多地強調(diào)客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因。考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行;或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機制，使考核工作流于形式，最終使整個預(yù)算工作名存實亡。 3.3建筑施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理的必要性3.3.1 能夠很好地與戰(zhàn)略管理體系相配套和銜接在激烈的市場競爭中，很多建筑施工企業(yè)由于缺乏明確的奮斗目標(biāo)和方向。在企業(yè)的發(fā)展過程中要么盲目擴張，面臨巨大的市場風(fēng)險，要么一味地求穩(wěn)，白白浪費大好的發(fā)展機遇，企業(yè)管理水平低下，經(jīng)濟效益不明顯，甚至因經(jīng)營不善而倒閉。因此，制定正確的戰(zhàn)略目標(biāo)和有效執(zhí)行戰(zhàn)略對各企業(yè)的生存、發(fā)展起著至關(guān)重要的作用9。而全面預(yù)算管理就是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略最有效的工具，全面預(yù)算管理從本質(zhì)上講就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實施、控制和實現(xiàn)的一系列管理過程。全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解、下達于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立一套完整的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，自始至終地將各個經(jīng)濟單位經(jīng)營目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負責(zé)的經(jīng)營活動全過程進行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。因此全面預(yù)算管理能夠與企業(yè)戰(zhàn)略管理體系形成完美對接，符合各建筑施工企業(yè)從“游擊管理”過渡到“戰(zhàn)略管理”的需要。3.3.2 可以提高企業(yè)管理水平增加資產(chǎn)全面預(yù)算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，將產(chǎn)供銷、人財物全部納入預(yù)算范圍。預(yù)算編制過程中，各企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源的綜合分析，制定科學(xué)合理、切實可行的收入、支出、利潤等系列經(jīng)濟指標(biāo)，對企業(yè)各項資源進行合理分配，并以此為基礎(chǔ)制定完整的、科學(xué)的考核指標(biāo)和激勵制度。通過預(yù)算管理、績效管理、內(nèi)部控制的共同作用， 可以給各管理階層壓力和動力，可以激勵并約束相關(guān)主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用，提高企業(yè)的總資產(chǎn)10。建筑施工企業(yè)2006-2010年總資產(chǎn)的增長情況，如圖3-1所示： 圖3-1 2006-2010年建筑施工企業(yè)總資產(chǎn)增長情況資料來源：建筑施工企業(yè)市場行情分析 因此，建立全面、科學(xué)、高效、有序的預(yù)算管理體系，是企業(yè)合理配置企業(yè)資源，強化內(nèi)部控制，提高企業(yè)總資產(chǎn)。3.3.3 加強企業(yè)資金管理的需要建筑施工企業(yè)施工作業(yè)點比較多而且分散，為了確保各個工程項目的順利施工，施工企業(yè)往往根據(jù)自身經(jīng)營管理或者是業(yè)主的需要，為工程項目開設(shè)臨時結(jié)算賬戶。因此，施工企業(yè)的資金比較分散，管理難度比較大，并且，施工企業(yè)參加公開招投標(biāo)，就必須要繳納投標(biāo)保證金，中標(biāo)之后必須繳納一定數(shù)量的履約保證金，施工過程中還會產(chǎn)生大量的墊資，因此，如何加強現(xiàn)金流管理成為需要研究的課題。而企業(yè)的全面預(yù)算體系中的現(xiàn)金流量預(yù)算，就是通過對施工企業(yè)現(xiàn)金收入、支出和結(jié)余進行分析和編制，從而提出資金安排和籌資計劃的預(yù)算11。因此，全面預(yù)算管理是建筑施工企業(yè)加強資金管理的一個重要手段。3.3.4 是企業(yè)防范風(fēng)險的重要手段在預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中，企業(yè)各級管理層通過對外部環(huán)境（社會經(jīng)濟發(fā)展水平、固定資產(chǎn)投資規(guī)模、行業(yè)生命周期、客戶信譽能力等）、內(nèi)部資源（人力、物力、財力及管理水平等）的綜合分析，及時地發(fā)現(xiàn)、識別企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的潛在風(fēng)險。針對風(fēng)險，各企業(yè)預(yù)先采取相應(yīng)的防范及應(yīng)對措施，規(guī)避與化解風(fēng)險，從而達到企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展的目的。4建筑施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理體系構(gòu)建4.1制訂合理的發(fā)展目標(biāo)編制預(yù)算的根本依據(jù)主要有兩方面：一是企業(yè)合理的年度發(fā)展目標(biāo)；二是企業(yè)歷年來各項數(shù)據(jù)及資料的積累。制定先進合理的預(yù)算管理目標(biāo)是實施全面預(yù)算管理的前提，對合理的編制預(yù)算具有指導(dǎo)性作用12。要做到“先進合理”就必須做大量艱苦細致的工作，應(yīng)該搜集了大量的歷史數(shù)據(jù)資料，借以確定先進合理的預(yù)算目標(biāo)，做到心中有底。在編制預(yù)算時又將包括人員、價格、成本、費用、各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)等在內(nèi)的大量數(shù)據(jù)資料與本單位歷史最好水平或近三年平均水平對比，與同類企業(yè)先進水平對比，甚至與國際同行業(yè)先進水平對比，制定科學(xué)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，分別核定各責(zé)任中心各預(yù)算項目的預(yù)算目標(biāo)，做到心中有數(shù)，使預(yù)算不再盲目。4.2確立全面預(yù)算管理的總體框架在推行全面預(yù)算管理，是在借鑒學(xué)術(shù)理論資料與其他企業(yè)在行業(yè)推行的管理模式，結(jié)合工作實際應(yīng)用范圍的基礎(chǔ)上確立的全面預(yù)算管理總體框架。 4.2.1 全面預(yù)算管理的主要環(huán)節(jié)(1)預(yù)算編制，是全面預(yù)算管理的起點和基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。應(yīng)以經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算等諸多預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，對預(yù)算總目標(biāo)進行分解、具體量化，并下達給作為預(yù)算執(zhí)行者的各個職能部門或崗位。 (2)預(yù)算執(zhí)行，是預(yù)算的具體實施、控制的核心環(huán)節(jié)。通過調(diào)動實施各項預(yù)算全體責(zé)任人的積極性、創(chuàng)造性，強化責(zé)任意識，并調(diào)動所有的經(jīng)濟資源通過人的主動性努力完成預(yù)算目標(biāo)。 (3)預(yù)算調(diào)控，是預(yù)算執(zhí)行過程中的日?？刂坡毮堋Ｆ渲饕獌?nèi)容包括：各項預(yù)算目標(biāo)、各經(jīng)濟資源、各級預(yù)算組織的預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算調(diào)整乃至預(yù)算監(jiān)控和仲裁。 (4)建立與薪酬制度掛鉤的預(yù)算考評制度13。通過對下達的預(yù)算目標(biāo)的具體量化執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的預(yù)算差異分析，掌握進度和狀況，及時糾偏補漏，兌現(xiàn)獎懲。并積累實際資料，為下一步預(yù)算調(diào)整，加強全面預(yù)算管理的科學(xué)性奠定基礎(chǔ)。 4.2.2建立明確的責(zé)任中心 確定責(zé)任中心是推行企業(yè)全面預(yù)算管理的一項基礎(chǔ)性工作。責(zé)任中心是企業(yè)內(nèi)部成本、利潤、投資的發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責(zé)，其責(zé)任人被賦予一定的權(quán)力，以便對該責(zé)任區(qū)域進行有效的控制。責(zé)任中心可以是一個部門，一個工程項目，一座建筑物，一支施工隊伍，也可以是整個企業(yè)。企業(yè)在確定了責(zé)任中心后，在推行全面預(yù)算管理的過程中，避免了因目標(biāo)不明確，責(zé)任不清晰而導(dǎo)致的推委扯皮現(xiàn)象的出現(xiàn)。4.3建立完善的組織體系4.3.1 以主增值流程為核心的組織架構(gòu)設(shè)計 本著圍繞主增值流程進行組織設(shè)計的整合方法，完成組織架構(gòu)設(shè)計調(diào)整，對現(xiàn)有資源和人員配置作以整合，進行合理的職能切分、歸并，優(yōu)化資源配置，最大限度的降低組織成本，提升組織效率與效益，保證更科學(xué)、合理、最大限度的為集團創(chuàng)造效益。此項工作執(zhí)行的具體做法： 組織公司全體員工進行專題訪談與問卷調(diào)查，歸納、總結(jié)、分析研究得出組織架構(gòu)配置合理性程度，歸納出公司員工對公司戰(zhàn)略問題、管理模式問題、企業(yè)發(fā)展問題、人力資源問題等方面的掌握程度，存在問題，滿意程度，改進的意見。理順出組織架構(gòu)的整合設(shè)計邏輯關(guān)系，擬訂組織架構(gòu)設(shè)計、宣貫工作計劃。 編制組織架構(gòu)圖和工作對接等相關(guān)文件，落實公司組織架構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置和機構(gòu)工作職責(zé)的書面資料編寫工作。規(guī)范實施全面預(yù)算管理的內(nèi)容、步驟、方法，注意生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，及實施中工作接點問題的解決，把實施全面預(yù)算管理各項對接工作以文件的形式體現(xiàn)，確保全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)配合協(xié)調(diào)。 4.3.2 確立準(zhǔn)確的崗位職責(zé) 崗位是一個組織最基本的管理單元，是規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理的基礎(chǔ)依據(jù)，對崗位的描述是否清晰、準(zhǔn)確，崗位是否支持部門的職能和公司全面預(yù)算管理的完成，是其存在理由。此項工作執(zhí)行的具體做法： 做好定崗定編的調(diào)研。調(diào)研是此項工作的起點，在依據(jù)組織機構(gòu)設(shè)計完成調(diào)查摸底的基礎(chǔ)上，實施崗位設(shè)置編制的測定，充分的考慮結(jié)構(gòu)設(shè)計相對于實際需求的差距，以優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)，消除結(jié)構(gòu)臃腫、人浮于事的現(xiàn)象，合理的確定崗位以及編制。在進行定崗定編時，以保證企業(yè)的業(yè)務(wù)管理需要為前提，同時兼顧員工的發(fā)展空間，并確保崗位編制在一段時間內(nèi)的穩(wěn)定。 4.3.3 設(shè)立全面預(yù)算管理推行機構(gòu) 企業(yè)預(yù)算組織機構(gòu)主要包括：預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、預(yù)算常設(shè)管理機構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)和預(yù)算考核機構(gòu)，這些機構(gòu)可以與集團的現(xiàn)有機構(gòu)融合在一起，在現(xiàn)有機構(gòu)的基礎(chǔ)上，增加他們在預(yù)算管理方面的職責(zé)。對于建筑施工企業(yè)來說，董事會就是預(yù)算決策機構(gòu)；董事會預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu)；預(yù)算組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)是總裁辦公室，負責(zé)預(yù)算管理的具體組織、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)；預(yù)算常設(shè)管理機構(gòu)可以由財務(wù)部門承當(dāng)，負責(zé)預(yù)算管理的具體執(zhí)行和技術(shù)支持；而預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)則是企業(yè)各部門及各所屬單位，負責(zé)本部門基本單位預(yù)算的編制；預(yù)算考核機構(gòu)則由人力資源管理部門和各職能部門經(jīng)理承擔(dān)，負責(zé)將預(yù)算納入績效考核體系。從而保證了在推行全面預(yù)算管理過程中公司上下始終統(tǒng)一思想和認識，一級對一級負責(zé)，逐層分解落實指標(biāo)，層層考核，確保了預(yù)算的有效執(zhí)行。 4.3.4合理編制預(yù)算 (1)預(yù)算的編制依據(jù)預(yù)算編制依據(jù)的是公司主增值流程，重點圍繞著公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)展開，并從企業(yè)的年度經(jīng)營預(yù)算開始。營業(yè)收入、營業(yè)成本、稅金、利潤是預(yù)算編制的主要四項經(jīng)濟指標(biāo)。利潤最大化是企業(yè)經(jīng)營的最終目的，為此四項指標(biāo)中的利潤成為全面預(yù)算管理的首要指標(biāo)。結(jié)合營業(yè)收入、營業(yè)成本、稅金、利潤四項經(jīng)濟指標(biāo)的關(guān)系，既：“營業(yè)收入營業(yè)成本稅金=利潤”，在利潤指標(biāo)已經(jīng)確定、稅金比率固定條件下，利用倒擠法，測算出營業(yè)收入、營業(yè)成本兩項指標(biāo)。 以上內(nèi)容主要通過年度經(jīng)營計劃表橫向記載經(jīng)濟指標(biāo)名稱，縱向記載計劃項目名稱。年度經(jīng)營計劃的經(jīng)濟指標(biāo)可以派生出財務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算、成本預(yù)算、貨幣與結(jié)算資金預(yù)算等若干預(yù)算管理項目。(2)預(yù)算的編制流程 目前，建筑施工企業(yè)實行的是“自下而上”與“自上而下”相結(jié)合的預(yù)算編制方式，即責(zé)任中心根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計劃自下而上的“編”（制），同時由預(yù)算管理委員會根據(jù)搜集的各種信息自上而下的（核）“算”，董事會根據(jù)這一 “編”一“算”，結(jié)合各責(zé)任中心的詳細匯報，初步確定各部門預(yù)算目標(biāo)。待全部預(yù)算匯總后，結(jié)合整體目標(biāo)由董事會最終確定各部門的年度預(yù)算目標(biāo)，自上而下的正式下達預(yù)算確認文件和目標(biāo)責(zé)任書。如圖4-1全面預(yù)算編制的流程圖 所示：上報預(yù)算管理委員會，進行匯總集團公司提出預(yù)算構(gòu)思與目標(biāo)下發(fā)預(yù)算目標(biāo)，各部門結(jié)合自身情況編制草案預(yù)算以內(nèi)部法案形式下達各部門執(zhí)行委員會召集部門負責(zé)人協(xié)調(diào)，審批預(yù)算通過預(yù)算草案下發(fā)到各部門，再協(xié)調(diào)，再平衡，達到各方一致圖 4-1 全面預(yù)算編制的流程圖 資料來源：試論建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建 整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報各部門；各部門再根據(jù)下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報預(yù)算管理委員會；最后，預(yù)算管理委員會審查各部門的預(yù)算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋各部門征求意見14。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)公司的董事會審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達各部門執(zhí)行。4.4建立預(yù)算考評制度(1)做好全面預(yù)算管理的運行控制 全面預(yù)算控制針對的是預(yù)算的執(zhí)行與操作階段，這也是全面預(yù)算管理的核心階段。這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據(jù)的階段。為了有效的實施全面預(yù)算管理，建筑施工企業(yè)應(yīng)牢牢把握兩條原則：一對責(zé)任單位有效控制；二全面預(yù)算及時反饋。把控制權(quán)牢牢掌握在全面預(yù)算管理委員會手中，使年度和月度的實際發(fā)生值與預(yù)算的發(fā)生值保持在一定水平內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制范圍，則必須通過申請，按規(guī)定程序逐級申報，并經(jīng)董事會批準(zhǔn)后實施。財務(wù)部門必須及時和工程、經(jīng)營等部門進行信息溝通，對各部門完成預(yù)算情況進行動態(tài)監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。 (2)強化預(yù)算管理的考評全面預(yù)算管理的生命線是考核與獎懲，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預(yù)算管理落到實處。建立了一套與預(yù)算管理相配套的預(yù)算考評制度，并把預(yù)算考評制度與企業(yè)員工的薪酬掛鉤，從而提高員工的工作積極性，保證了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的順利完成。在實施全面預(yù)算管理的過程中，企業(yè)不僅鼓勵員工走出去，進行管理知識和技術(shù)技能的再深造；還通過請進來的方式，從外面聘請專家為企業(yè)員工進行專門的培訓(xùn)。實現(xiàn)了對全面預(yù)算管理內(nèi)容、操作程序和執(zhí)行步驟的貫徹、學(xué)習(xí)、考試、運行的”先僵化、后優(yōu)化、再固化”的過程，加快了企業(yè)推行全面預(yù)算管理的步伐。5 保障建筑施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理的對策5.1正確認識全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理不只是財務(wù)部門的工作，而是整個建筑施工企業(yè)內(nèi)部分項資源的最優(yōu)整合，僅僅依靠財務(wù)部門是不可能單獨完成全面預(yù)算管理重任的。在進行全面預(yù)算管理的實際操作中，認為預(yù)算是一種純財務(wù)行為的看法是無法使全面預(yù)算管理得到有效實施的，必須明確建筑施工企業(yè)的高層管理部門、財務(wù)部門、各施工項目部以及其他管理部門在全面預(yù)算管理中各自的角色和應(yīng)履行的具體職責(zé)。不過也得注意將預(yù)算指標(biāo)獨立于會計核算系統(tǒng)外的傾向15。如企業(yè)安排部門費用預(yù)算時，不應(yīng)僅考慮付現(xiàn)費用的預(yù)算，而應(yīng)從財務(wù)會計角度將付現(xiàn)費用和非付現(xiàn)費用一并考慮，在安排收入預(yù)算時，不應(yīng)僅考慮新增承建合同的情況，而應(yīng)從會計對收入確認的原則和方法角度，充分考慮原有合同在預(yù)算期間的執(zhí)行以及新增合同在預(yù)算期間的實現(xiàn)情況。5.2遵循科學(xué)的預(yù)算編制程序方法各建筑施工企業(yè)預(yù)算編制應(yīng)以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)，這樣可以使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，避免預(yù)算工作的盲目性。預(yù)算編制應(yīng)采用“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行，并分別對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、投資、籌資及現(xiàn)金流編預(yù)算等。建筑施工企業(yè)目前采用固定預(yù)算、定期預(yù)算比較多，這容易使預(yù)算呆板僵化，不適應(yīng)管理的需要，因此應(yīng)逐漸向彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算過渡。在指標(biāo)的設(shè)置問題上：既要有絕對指標(biāo)也要有相對指標(biāo)；既要有價值量指標(biāo)也要有實物量指標(biāo)；既要有經(jīng)濟性指標(biāo)中，也要有管理性指標(biāo)；同時，考慮到預(yù)算控制、預(yù)算評價的可操作性，預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置并非越細越好，既要符合共性的要求也要涵蓋對特性問題的解決，值得在實踐中不斷摸索和完善16。指標(biāo)值的制定要以市場為導(dǎo)向，要先進合理，一切從實際出發(fā)，即不“鞭打快?！?，也不盲目攀比，在充分調(diào)查、采用科學(xué)的方法和程序確定。5.3完善成本控制體系加強建筑施工企業(yè)成本的控制與管理，實施成本的全過程控制，應(yīng)以預(yù)算控制為前提，以財務(wù)管理、財務(wù)分析為導(dǎo)向，模擬市場機制運行，推行內(nèi)部竟標(biāo)與內(nèi)部承包，將責(zé)權(quán)利真正落實到具體負責(zé)人，真正做到“成本費用在哪里發(fā)生， 就由哪里負責(zé)”。依此來加強對成本的分析與監(jiān)督， 健全建筑施工企業(yè)的成本控制體系。建筑施工企業(yè)應(yīng)明確工程中標(biāo)后預(yù)算指標(biāo)的責(zé)權(quán)利關(guān)系，為成本分析提供可比的基礎(chǔ)，有利于及時總結(jié)成本控制的經(jīng)驗教訓(xùn)， 修正完善成本控制制度及控制標(biāo)準(zhǔn)。 5.4建立健全考核與激勵機制全面預(yù)算管理要始終堅持以人為本，是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核17。沒有考核，預(yù)算工作就無法執(zhí)行，全面預(yù)算管理就變得毫無意義。將建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理實施過程和結(jié)果納入企業(yè)績效評價體系，與經(jīng)營管理者年薪和職工工資總額掛鉤，其目的在于避免預(yù)算的執(zhí)行流于形式，促使各預(yù)算主管部門和相關(guān)人員執(zhí)行預(yù)算的主動性、積極性和創(chuàng)造性。達到預(yù)算管理的目的?？傊?，全面預(yù)算管理是一種控制系統(tǒng)和管理工具，它能夠幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績考評。在經(jīng)濟全球化的今天，建筑市場的競爭日趨激烈，客觀形勢對建筑施工企業(yè)的要求也越來越高，通過全員參與、全程控制的全面預(yù)算管理可以促使建筑施工企業(yè)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，并使關(guān)注的重點延伸到經(jīng)營過程和資本的運作過程，也促使企業(yè)從原始的、經(jīng)驗的、人為的管理，向科學(xué)化、精細化、標(biāo)準(zhǔn)化管理過渡。從而逐步提高企業(yè)管控水平，增強企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。結(jié) 論本文介紹了建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理的發(fā)展現(xiàn)狀；分析了建筑施工企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的問題，結(jié)合理論研究及成功企業(yè)的經(jīng)驗，提出了可行的解決方案?；诒疚牡姆治?、研究，可以得出如下結(jié)論：(1)全面預(yù)算管理是一種企業(yè)管理機制，全面預(yù)算管理是集有效規(guī)劃、控制、評價于一體的系統(tǒng)化管理。(2)對全面預(yù)算管理的概念、特征等進行了全面深入地分析，并將全面預(yù)算管理理論與建筑施工企業(yè)對接起來，構(gòu)建建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)。(3)在對全面預(yù)算管理研究過程中，主要以建筑施工企業(yè)為對象，全面、深入、系統(tǒng)地分析和探討了全面預(yù)算管理的應(yīng)用。通過理論聯(lián)系實際，以理論為依托和根據(jù)，結(jié)合全面預(yù)算管理中存在的問題，提出相應(yīng)的解決對策。由于在全面預(yù)算管理的推進中尚存在著許多問題，其科學(xué)性和合理性有待改進，希望通過以后的學(xué)習(xí)和研究能夠不斷豐富和完善。參考文獻1汪寶權(quán)，企業(yè)全面預(yù)算管理之探討J.財會.2009，（2）2史蒂芬.P.羅賓斯等著，毛蘊詩主譯.管理學(xué)原理M，大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社.2008：324-338 3李泱，王震強.