趙繼宏：站在最大的圓上看企業(yè).doc

趙繼宏：站在最大的圓上看企業(yè)本刊專訪杭州老板實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司營銷總經(jīng)理趙繼宏 文/家電市場 談實(shí)與老板集團(tuán)營銷老總趙繼宏先生的一席談話，讓我感受最深的一點(diǎn)是：在市場經(jīng)濟(jì)的跑道上，站在什么角度與什么高度來參與競爭至關(guān)重要。這不僅僅需要知識的力量，更需要的是一種個人與企業(yè)的胸襟，看待自己、伙伴、對手乃至世界的眼光。許是趙先生的個性使然，抑或是他不想讓我們過于感受來自言語間蓬勃而發(fā)的壓力，我們的談話被安排在一間典雅、雍和的茶廳里，音樂與清茶是最好的排壓品。兩個多小時里，趙先生侃侃而談。他談老板，言辭里滿是責(zé)任、設(shè)想與豪情；他談中國的家電企業(yè)，言辭間有著無形的批判與奮進(jìn)；他談世界500強(qiáng)，胸膛里裝著的是向往，也有膽量；他也談自己，給我們袒露了兩個內(nèi)心世界：一個虛懷若谷，平和而謙遜，一個縱橫捭闔，睿智且激揚(yáng)。其實(shí)，作為一名職業(yè)經(jīng)理人，我們感受最深的還是他張揚(yáng)睿智的一面，在一些關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)的重大而又敏感的話題上，他的觀點(diǎn)之鮮明、評論之大膽似乎頻頻出乎人的預(yù)料，張歙之間，你會覺得在他的身上蘊(yùn)涵著一種讓人看不見卻很有一種質(zhì)感的力量，催人奮進(jìn)。作為蕓蕓眾生的一員，他給我們的印象又是那么的隨和、親切，言談間是一位值得信賴的長者也是一位可以交心的朋友，從他那里，我們學(xué)到的更多是如何為人、處事，如何求上進(jìn)、吸養(yǎng)。企業(yè)、中國、世界三位一體地發(fā)展是時代賦予我們的壓力，也是動力！家電市場：熟悉你的人都知道你以前在湖北干了幾年的國有企業(yè)，是什么原因促使你加盟老板集團(tuán)的呢？趙繼宏：從大環(huán)境講，浙江民營經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，很多新的經(jīng)濟(jì)形式在浙江發(fā)展，浙江現(xiàn)有的活絡(luò)經(jīng)濟(jì)形式很適合個人在此創(chuàng)業(yè)發(fā)展。余杭的民營機(jī)制也比較健全，余杭的經(jīng)濟(jì)又是全國的排頭兵，個人的才華應(yīng)該能夠在這里得到很好的展現(xiàn)。從小環(huán)境上講，老板屬于小家電中的品牌，在中國看來，屬于那種很有希望的品牌，中國在80年代時期，日本的家電有很強(qiáng)的實(shí)力，但是在90年代后，中國的家電企業(yè)已經(jīng)逐漸趕上或者超過了日資企業(yè)，這說明了一個問題，中國的家電企業(yè)是很有希望的，因此從動機(jī)上來講，首先，我選擇家電企業(yè)也是基于此。另一方面，我為什么會選擇老板呢？因?yàn)槔习迨羌译娭斜容^知名的企業(yè)，但我也了解到企業(yè)都有高峰期和低谷期，老板在97、98年之間在產(chǎn)銷量上有所滑坡。這樣的企業(yè)應(yīng)該說是有潛力的。再者，企業(yè)的外部環(huán)境比較好，老板是從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)向民營企業(yè)轉(zhuǎn)制過來的，機(jī)制非常好，其產(chǎn)品有發(fā)展空間，我不選擇那些看來比較大或者說成熟的企業(yè)是有原因的，我個人認(rèn)為，我不會因?yàn)檫@個企業(yè)很成功，做得很大而去做，我看重的而是這個企業(yè)有發(fā)展的空間，有讓我去拼搏的價值?；蛘哒f，我個人血管里流的是喜歡挑戰(zhàn)與壓力的血液，這樣會不斷刺激我向上攀登。家電市場：據(jù)了解，在97-98年間老板曾出現(xiàn)過滑坡現(xiàn)象，你也是在隨后加盟老板集團(tuán)的，當(dāng)你接手工作時，你會不會覺得壓力很大呢？趙繼宏：是這樣的，在94到98年間，那時正當(dāng)一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)制的時期，而老板也剛剛轉(zhuǎn)制，從市面上看，那時老板企業(yè)的經(jīng)營狀況是不大理想，而且從產(chǎn)銷量上也曾一度出現(xiàn)過滑坡。但我認(rèn)為這種狀況也是正常的。一般來說，處在轉(zhuǎn)制的這個階段，滑坡與上升都是有可能的。我記得最清楚的是，我一進(jìn)公司就聽我們?nèi)味麻L講：我們現(xiàn)在轉(zhuǎn)制了，現(xiàn)在是為誰而干搞清楚了，為我、你、大家，這種說法很合我口味。一般說來一種新型的企業(yè)可以放手去做，就如一張白紙拿給你畫，你可以按照你的想象給它任意涂抹勾勒。而老板作為一個有一定歷史背景的企業(yè)，在高峰后出現(xiàn)滑坡，要想再起來，或者說第二次創(chuàng)業(yè)是比較困難的，我在國有企業(yè)里做過多年，非常明白，一個企業(yè)有高峰也有低谷，其實(shí)高峰有高峰的期待，低谷也有低谷的期待，而相對來說，低谷時期更具有操作性。因?yàn)樵谶@個時候，你反而更清楚地認(rèn)識到自己的不足，同時也知道自己曾輝煌過，也明白各自的長處是什么，短處又在哪里，這樣一來，反而會讓人工作起來比較投入。上任后，經(jīng)過市場調(diào)研分析，我發(fā)現(xiàn)不是產(chǎn)品不好了，反而是老板擁有到目前為止還是最有優(yōu)勢的油煙機(jī)產(chǎn)品免拆洗型，但問題出在傳統(tǒng)的營銷方式與變化的市場通路有點(diǎn)不接軌了，換句話說，產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中的途徑有所改變了。而老板集團(tuán)的產(chǎn)品與品牌狀況非常良好，只要在營銷上轉(zhuǎn)變一下思路與做法就可以扭轉(zhuǎn)局面。所以應(yīng)該說，壓力是肯定有的，但是這種壓力在某種程度（正視不足，分析優(yōu)勢）上也是一種很好的動力。家電市場：一般人的理解，發(fā)現(xiàn)問題就應(yīng)該找方法來解決。當(dāng)你正視問題的癥結(jié)后，隨后采取了哪些措施呢？趙繼宏：首先我覺得應(yīng)該是融入企業(yè)文化。老板從79年辦廠到現(xiàn)在已擁有了二十多年的歷史，從生存空間上講，它已形成了自己的企業(yè)文化。對我個人來講，我首先想到的是要盡快融入到企業(yè)的文化中來，只有這樣，才能了解它真正需要的是什么，只有這樣，才能對癥下藥，找準(zhǔn)發(fā)展方向，拿出方案制訂計(jì)劃，然后是執(zhí)行與監(jiān)控。第二，“攘外必先安內(nèi)”我們先從內(nèi)部建設(shè)做起。完善內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，建立齊全的科室部門，確立四部一室的內(nèi)部管理框架，人員也從不到10人增加到現(xiàn)在的80余人，進(jìn)一步強(qiáng)化對各地區(qū)的控制力度。抓營銷，優(yōu)化營銷人員，提高營銷人的整體素質(zhì)，加大整合營銷的力度。從外部上講，分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)由完全代理商構(gòu)成轉(zhuǎn)為直控的分公司專賣店直控體制。并在全國建立100多個分公司、辦事處，確立“核銷”體制，通過對全國各分公司的運(yùn)作進(jìn)行變革，即權(quán)力下放，形成職業(yè)經(jīng)理人與代理商合一的管理體制。第三，在網(wǎng)絡(luò)上面，根據(jù)國內(nèi)地區(qū)的情況，區(qū)別對待。在發(fā)達(dá)地區(qū)，把網(wǎng)絡(luò)切細(xì)，以地市為單位，一個地市一個機(jī)構(gòu)；在西北地區(qū)，因其消費(fèi)力相對較低，所以一般應(yīng)以省為單位，攻其一點(diǎn)。而中國的消費(fèi)重點(diǎn)就在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，因其擁有強(qiáng)有力的銷售量，所以分為細(xì)則市場，讓優(yōu)化的營銷人員進(jìn)駐該地區(qū)。同時應(yīng)抓住扁平化管理，取消代理制，只作分銷，建立“直控分銷營銷體系”。這種制度的執(zhí)行說穿了也就是抓終端。因?yàn)樾〖译姷奶攸c(diǎn)一般以終端制勝。說到做終端的話，我敢說：我做的是一樣的方向和方法外，無論是冰箱、彩電、洗衣機(jī)或是空調(diào)，其他的大家電在這方面競爭力還不夠，因?yàn)槲抑?，他們都在改革，他們大體上都還在取消代理商，而我們已經(jīng)把終端銷售網(wǎng)絡(luò)鋪墊好了，只要我們的研發(fā)能力跟上了，與大品牌競爭也就只是時日上的問題了。 家電市場：趙總，據(jù)了解，從你進(jìn)入老板這個大家庭的開始，你就根據(jù)老板的實(shí)際情況制定了一個三年的發(fā)展目標(biāo)，算算今年已過了第三個年頭了，那么這個目標(biāo)的具體實(shí)施情況怎樣呢？趙繼宏：是的。記得當(dāng)時，老板集團(tuán)正值走出低谷，雄心重發(fā)的時候，這個時候最需要一個客觀的目標(biāo)來激勵了，因此我們結(jié)合了老板的實(shí)際情況做了一個遠(yuǎn)景規(guī)劃三年的發(fā)展規(guī)劃。規(guī)劃中有三個目標(biāo)：第一個目標(biāo)是要在行業(yè)內(nèi)做第一，只有在行業(yè)內(nèi)做第一才能把品牌立起來，同時加快橫向發(fā)展才有機(jī)會；第二個目標(biāo)是我們的銷售額每年要保持40%-50%的增長幅度；第三個目標(biāo)是產(chǎn)品上要在行業(yè)內(nèi)做第一。目前這些目標(biāo)我們經(jīng)過我們?nèi)w員工的努力已基本上達(dá)到。連續(xù)三年以40%以上的速度高速增長；市場占有率的明顯提升，從2001年的3.6%到2003年的11.3%取得明顯的成效，從此在煙機(jī)市場奠定了行業(yè)前三甲的地位，今年五月份起，我們更是油煙機(jī)產(chǎn)品在全國市場以較大的優(yōu)勢占據(jù)了首位?，F(xiàn)在我們正在加大力度進(jìn)入第二個三年規(guī)劃。確定高檔的品牌定位，2003年集團(tuán)公司開始新一輪的品牌形象建設(shè)，形成了以“讓社會尊敬”為理念的企業(yè)文化建設(shè)。就是要立品牌，規(guī)范品牌，力爭每年都保持這個速度遞增，同時把產(chǎn)品線拓寬。其實(shí)，目標(biāo)只是虛擬的航標(biāo)，你達(dá)到了固然能讓自己興奮，甚至于有那么一點(diǎn)點(diǎn)的自豪，但不客氣地講這只是一個假象，真正可靠的還是你必須得意識到，你在市場上奔跑，如果你不努力，不時刻想著要充電，要上進(jìn)，你要么被別人落下，要么就在中途倒下。老板不會滿足于現(xiàn)在的成績，我也不會，因?yàn)槲覀兛吹降氖乔懊嬖撟叩穆愤€那么長！ 家電市場：就產(chǎn)品而言，人們一般的理解是，老板一直在走高端化這一塊，而市場的消費(fèi)卻是參差不齊，你看這會不會影響到老板產(chǎn)品的市場占有率呢？趙繼宏：其實(shí)，我們的產(chǎn)品高、中、低端都在做，但我們尤其重視的是高端產(chǎn)品，因?yàn)槲覀兪亲銎放频钠髽I(yè)。我們有技術(shù)研發(fā)能力，可以同國際品牌競爭。國際品牌能做到的我們也要做到，他們做不到的我們要引導(dǎo)技術(shù)、行業(yè)視線去挖掘市場。可以說這是我們企業(yè)走出國門所必須做到的一點(diǎn)。我們絕不會走一些路子，例如：把高端產(chǎn)品給了國外，中、低端的留給了自己。我們做市場，高、中、低端都做，特別是對高端的把握，不僅是提高技術(shù)含量，從研發(fā)、開發(fā)到廣告的宣傳都要與一般產(chǎn)品拉開距離，為將來走向國際化打下良好的基礎(chǔ)。因?yàn)橐邍H化其核心競爭肯定是技術(shù)競爭、產(chǎn)品競爭。我們要走國際這條路，高端一定要抓住，而絕不會走以往的老路。按照我們的發(fā)展規(guī)劃，老板會考慮將來涉足大家電的。但即使我們要涉足這個行業(yè)，同樣我們走的還是高端這條路。 家電市場：業(yè)內(nèi)都知道大家電現(xiàn)在的利潤越來越單薄了，老板還考慮要進(jìn)入這個行業(yè)是基于哪一點(diǎn)呢？另外大體上老板會從大家電的哪類產(chǎn)品下手呢？ 趙繼宏：雖然近年來大家電中的利潤越來越單薄，但是我認(rèn)為只要市場有需要，該產(chǎn)品就有市場，就有份額。而在以往大家電的市場爭奪中，很多企業(yè)都不拼技術(shù)含量，不拼企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營理念，只拼價格。我想這一條路就只會是死路。拼價格不是好事情，當(dāng)然作為經(jīng)營者，我們需要給產(chǎn)品定個合理的價格，但這并不是說為了搶市場份額就去打低價格戰(zhàn)。目前有些企業(yè)在價格上大做文章，其實(shí)這對企業(yè)是不利的，對消費(fèi)者也是不利的。因?yàn)槠髽I(yè)如果沒有一個合理的空間是保證不了一個營銷的全過程的，其含有的研究、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)也會脫節(jié)的。從這一點(diǎn)看來，受傷害的還是消費(fèi)者。按照市場規(guī)律來說，消費(fèi)者要得到的是一種能滿足自己消費(fèi)心理的產(chǎn)品，而這種產(chǎn)品一定要是符合市場且具備技術(shù)含量的新潮產(chǎn)品。在選產(chǎn)品上，我們會考慮先從白電著手，但我們會更多地考慮增加產(chǎn)品的技術(shù)含量，用新的經(jīng)營理念來相應(yīng)地滿足并保護(hù)消費(fèi)者的利益，在產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)上作文章，避開走價格戰(zhàn)這條路。只要真正這么做了，我就有信心贏得一部分市場的。 家電市場：談到價格，不可否認(rèn)的是，無論是大家電還是小家電，很多企業(yè)都在走價格這條路，趙總，你對這種現(xiàn)象是怎么評價的呢？趙繼宏：總體上說，大家電是這么一回事，但從我們這個行業(yè)小家電來講，很多企業(yè)在這方面還是比較謹(jǐn)慎，屬于健康經(jīng)營。我們小家電的一些主要品牌的確是在降價。但是這些主要品牌的經(jīng)營者都是私營老板，他們都是以一個很現(xiàn)實(shí)的思想來經(jīng)營的，對消費(fèi)者負(fù)責(zé)，對自己負(fù)責(zé)。所以他們也在逐漸考慮降價的問題，正如前面所講的，這需要一個度，超過了這個度就走向了反面，價格戰(zhàn)打得太多了就不稀奇了，反而會帶動整個行業(yè)走向了發(fā)展的死胡同，這就需要謹(jǐn)慎了。 家電市場：那么我們是否可以理解為小家電這個行業(yè)與大家電相比的話市場還不很成熟，可能還沒達(dá)到大家都要來打價格戰(zhàn)這種地步呢，因?yàn)樗鼈兊纳婵臻g是足夠大的？趙繼宏：我不是這么認(rèn)為的，因?yàn)樾〖译娖髽I(yè)無論是國外品牌還是國內(nèi)的大品牌進(jìn)入我們這個行業(yè)已經(jīng)有6-7年了，他們用其經(jīng)營手段來操作，我們從來就不曾感受到什么很大的壓力，因?yàn)槲覀兊淖非竽繕?biāo)與經(jīng)營理念是很明確暢通的，從來不依靠價格。比如說，我的一臺油煙機(jī)賣800元，而你的只賣200元，那若是你要貪圖價格上的便宜，你就去買200元的好了。但是回過頭來，你也應(yīng)該考慮200元的能做什么，適合做什么？這是需要時間來考驗(yàn)的，我們是民營企業(yè)，我們要對自己負(fù)責(zé)，要對這個產(chǎn)業(yè)的將來考慮。不是我們做不出200元的產(chǎn)品，只是我們對自己不負(fù)責(zé)任的事情我們是不會做的。家電市場：現(xiàn)在企業(yè)的核心競爭力一般離不開人才的競爭，據(jù)了解老板集團(tuán)是一個很注重人才的企業(yè)，本身作為老板集團(tuán)的旗手，任建華總裁也是一個很愛才的人。趙總，你能不能談一下老板的人才戰(zhàn)略？ 趙繼宏：一般說來，一個企業(yè)都要有吸引人才的一個良好的平臺和機(jī)制。它的發(fā)展主要靠人，企業(yè)再大，資金再雄厚，如果沒有人才做儲備就不可能持續(xù)壯大。一個企業(yè)發(fā)展的成功與否，和它自身人力資源的結(jié)構(gòu)狀況有密切的關(guān)系。老板公司作為一個朝氣蓬勃的民營集團(tuán)企業(yè)，對于這一點(diǎn)老板人有著深刻的理會。2000年公司員工總數(shù)為900來人，其大中專以上學(xué)歷的人數(shù)不到50，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，市場競爭力度的加大，人才成為企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵，也成為老板公司發(fā)展的瓶頸。在這種情況下，老板人積極調(diào)整相關(guān)的資源政策，把人才引進(jìn)作為人力資源的一項(xiàng)重大戰(zhàn)略來打造。三年間，通過網(wǎng)絡(luò)、報紙、電臺、人才交流現(xiàn)場會、洽談會、高峰會、西博會等各種渠道，在蘭州、西安、武漢、山東、江蘇、南京、順德、深圳等地共引進(jìn)大專以上學(xué)歷及各類專業(yè)技術(shù)人才100余人，公司管理層經(jīng)過三年也充入了大量新鮮血液，高學(xué)歷干部比例占到了60%以上，三年前招聘的人才大都走上了中層骨干崗位。作為老板公司的旗手，任建華總經(jīng)理也深諳人才的重要性。這種重視不僅是一種意識，更是一種行動。在這幾年間，公司不斷出臺引進(jìn)人才的優(yōu)惠政策。人才的引進(jìn)并不僅僅是把人才招聘進(jìn)來，更重要的是為人才提供良好的工作環(huán)境和發(fā)展空間?？梢赃@樣說，公司的引才戰(zhàn)略是“筑巢引鳳”。老板堅(jiān)持“用人不疑，疑人不用”的原則，大膽地引用外來人才的同時，下大力氣疏通人員的晉升渠道，并大力提拔一些有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。對任何一位新人，我們都會為他提供一張足夠大的白紙，任你想象、發(fā)揮、涂抹！ 家電市場：就你個人來講，2001年12月被評為杭州市余杭區(qū)十佳引進(jìn)人才，這應(yīng)該是對你個人的肯定，也是對你在老板集團(tuán)工作的一個肯定。而趙總你是一個非常勤勉的人，你對自己的人生規(guī)劃又是怎樣的呢？趙繼宏：首先，我得感謝公司以及媒體給我這個表白的機(jī)會。應(yīng)該說，每個人都有自己的人生規(guī)劃，只是有大小、難易之分。我沒什么特殊的目標(biāo)或者說規(guī)劃，只有幾個設(shè)想。我的第一個想法就是在自己的任職期間，把自己的知識、經(jīng)驗(yàn)以及全部的精力奉獻(xiàn)給公司，讓我們企業(yè)能在中國家電品牌中能繼續(xù)做大做強(qiáng)，創(chuàng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌。另外，我還有一個更遠(yuǎn)一點(diǎn)的想法，那就是趁在改革開放之后，中國與國際接軌，加入世界經(jīng)濟(jì)大聯(lián)網(wǎng)這個優(yōu)越的大市場環(huán)境下，我們爭取在不久的將來能勝利進(jìn)軍國際市場，跟國際品牌同臺演戲。應(yīng)該說這個目標(biāo)是需要較長一段時間才能實(shí)現(xiàn)的，我會盡個人的全力爭取在我的任期間達(dá)到。若是在我們這一代還不能實(shí)現(xiàn)，我會把它延續(xù)到我們的下一代。說到這一點(diǎn)上，我個人很敬佩海爾的張瑞敏先生，他只用短短的二十年時間就成功地改造了海爾，并把海爾推向了國際市場。應(yīng)該說他的個人魅力已經(jīng)演化作了海爾精神，這是非常難得的。張瑞敏算是“能人經(jīng)濟(jì)”的一個代表吧。家電市場：對趙總你的敬業(yè)精神我們很是感動。但你作為一個職業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)你的個人價值觀與企業(yè)的利益發(fā)生沖突時，你是怎么處理的呢？趙繼宏：在我個人看來，企業(yè)就是我的。因?yàn)槲覀兪敲駹I企業(yè)，可能在稱謂上來說，他是老板，是一個企業(yè)的代表者，而我只是一個打工者。但我從來就沒這么認(rèn)為過。作為企業(yè)的一份子，我不會過多的考慮個人的什么。我只會考慮，我所處的這個位置是非常重要的，我要對得起公司，把企業(yè)的事情當(dāng)作自己的事情來做，如實(shí)上報企業(yè)的經(jīng)營狀況，有待改良的地方做出改良方案等等。其實(shí)，我們所有的員工都應(yīng)該清楚的認(rèn)識到這一點(diǎn)：企業(yè)是我的，企業(yè)的事就是自己的事，為企業(yè)做也就是為自己做。若是你能意識到這一點(diǎn)，這就說明你已經(jīng)真正融入到這個企業(yè)中來了。有了這一點(diǎn)，我相信，你就不會再去拿自身的價值觀來與企業(yè)的利益來作比較了，因?yàn)檫@個比較的前提在你的意識里根本就不存在了。其實(shí)我們經(jīng)常要說到企業(yè)的核心競爭力，這要從哪來呢？員工的凝聚力也是一個不可忽視的力量。我個人比較看重這種精神。 家電市場：小天鵝的徐源徐總有這么一句名言“成長中的陣痛”，說的就是一個企業(yè)在發(fā)展的過程中可能沒有感覺到這種陣痛，但當(dāng)它發(fā)展到一個階段后，遇到了一個瓶頸后，就會出現(xiàn)一系列的問題，就如“成長中的陣痛”之說，你是怎么看待這個觀點(diǎn)的呢？趙繼宏：我認(rèn)為在中國，企業(yè)應(yīng)該還談不上陣痛。因?yàn)槲覀冎袊髽I(yè)，特別是家電企業(yè)跟世界500強(qiáng)來作比較的話只能算是小弟弟了。它的陣痛在于他的目標(biāo)不高，看得不遠(yuǎn)，所以滿足于現(xiàn)狀。如果說他能跳出這個圈子來回看自己的話，他就不會這么認(rèn)為了。怎么說呢？我們拿同心圓來說，企業(yè)是一個圓，中國是一個圓，世界是一個圓。每天這些個圓都在向四周擴(kuò)張著。如果說，你總是呆