項目團隊管理研究.doc

南昌大學科學技術學院2012屆畢業(yè)生畢業(yè)論文題目：項目團隊管理研究分析院(系)別 ： 財經學科部專 業(yè) ： 工商管理班 級 ： 122班學 號 ： 7040212048姓 名 ： 黃同川指導教師 ： 羅素娟 二一五年六月原 創(chuàng) 聲 明本人黃同川鄭重聲明：所呈交的論文“項目團隊管理研究分析”，是本人在導師羅素娟的指導下開展研究工作所取得的成果。除文中特別加以標注和致謝的地方外，論文中不包含任何其他個人或集體已經發(fā)表或撰寫過的研究成果，對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體均已在文中以明確方式標明，本人完全意識到本聲明的法律后果，尊重知識產權，并愿為此承擔一切法律責任。 論文作者(簽字)： 日期：2015年6月13日 摘要 隨著計算機越來越廣泛的應用，計算機軟件的功能更加強大，軟件開發(fā)的復雜度與難度飛速提高，軟件開發(fā)團隊也變得越來越龐大，大型項目團隊達到數百甚至數千人。軟件業(yè)是以項目為導向的行業(yè)，在影響軟件項目的成功和失敗的所有可變因素中，項目團隊本身是最容易被忽視，同時也是最需要關注的因素。項目團隊之所以重要，是因為軟件企業(yè)是知識型企業(yè)，人力資本也就是項目團隊成員是企業(yè)最重要的資本;而它之所以容易被忽視是因為團隊的價值難以用顯性的指標進行度量，它屬于“軟價值”。雖然關于項目管理、研發(fā)管理我們有一系列的體系和理論，但在軟件項目的實際開發(fā)當中仍然出現了許多難以解決的團隊問題，并由此而導致了大量軟件項目的延遲甚至失敗。因此，對軟件項目中的團隊管理典型問題進行研究并探尋相應的解決策略是十分必要的。 本文從實際企業(yè)的軟件開發(fā)的角度出發(fā)，詳細論述了現代項目管理理論、軟件企業(yè)特點及軟件項目管理的特點，并討論了在軟件開發(fā)項目中遇到的團隊問題。在此基礎上，總結了大量軟件開發(fā)中的項目團隊管理的實踐經驗，通過對軟件企業(yè)現存的項目團隊管理問題進行剖析，找出了問題的主要癥結之所在，以科學的“系統理論”管理思想為指導，運用現代項目管理理論、人力資源管理理論、借鑒國內外企業(yè)在項目管理和軟件開發(fā)管理方面的成功經驗，結合企業(yè)現狀，運用定性和定量相結合的研究方法，通過對企業(yè)進行實地調查，針對軟件企業(yè)中出現的團隊管理典型問題提出了一系列的解決措施。 同時通過個案分析，找出國內軟件公司在項目團隊管理上存在的共性問題，旨在對其它企業(yè)特別是同類企業(yè)的軟件項目開發(fā)團隊管理提供一些可供參考和借鑒策略和措施。 關鍵詞：項目;項目管理;軟件;團隊;團隊建設Abstract With the wider and wider application of computer, the function of computers of tare become more and more powerful, the complexity and difficulty of soft ware development improve rapidly, and the groups of software development become largerand larger. and at the same time, it is also a factor that most deserve attention. The reason why program group is important is because software industry is knowledge-intensive industry, personnel resources, i.e. the member of program group, which belongs to soft value, is also the most important capital in industry. It is easy to be ignored, because the value of group is difficult to be calculated by dominant index. Although we have had a series of systems and theories of program management and development management, there are still a lot of touchy group problems in the practical development of software program, which leads to the postponement and even failure of many software programs. Therefore, it is study and seek for the relevant resolving statistics of group managementproblems in programs.In view of software development of practical enterprise, on the basis of spec if position of the theory of modern program management, the character of soft ware enterprise and software program management, and the discussion of group problems met in software development program, this paper sums up a lot of practical experience of program management in software development, analyzes the present problems of program group management in software industry, and finally find out where the trouble lies. Directed by the scientific system theory management thoughts, through a fact-finding survey, this paper applies the management theory of modern program and the theory . At the same time, this paper finds out the common problems of group program management in domestic software industry through case analysis, in odder to provide some reference and a lesson for other enterprises especially the group management of software program development in the industry of the same kind.Keywords:Project;Project Managemnet;Software;Team;Team Developmnet. 目 錄第1章 引論6 1.1 研究背景以及意義6 1.2 國內外研究現狀8 1.3 研究內容與構架體系10 1.3.1 研究內容10 1.3.2 構架體系10第2章 項目經理及團隊概述11 2.1 項目及項目管理11 2.1.1 項目及其特征11 2.1.2 項目管理定義及其特點12 2.2 項目經理及團隊12 2.2.1 項目經理的責任及權利13 2.2.2 項目團隊的定義及特性14第3章 企業(yè)項目團隊管理現狀及分析15 3.1 我國企業(yè)項目管理團隊建設的總體特征15 3.1.1 團隊建設從被動管理向積極參與轉變15 3.1.2 團隊建設從孤立靜止型向聯系發(fā)展型轉變16 3.1.3 團隊建設從間斷性向持續(xù)性轉變16 3.1.4 團隊建設從封閉型向開放型轉變17第4章 蘭渝鐵路項目團隊建設過程分析18 4.1 施工項目團隊建設18 4.2 蘭渝鐵路項目團隊建設的過程19 4.3 關于蘭渝鐵路項目團隊建設過程的分析20 4.3.1 分析20 4.3.2 小結21 4.4 本章小結21第5章 跨部門的項目團隊管理22第6章 目前績效考核存在的問題以及原因分析24 6.1 在實施績效考核過程中存在的問題24 6.2 影響績效考核的成因分析26 第七章 結束語27 致謝28 參考文獻29第一章 引 論1. 1研究背景以及意義 當今社會發(fā)展迅速，隨著市場經濟的進一步完善及全球經濟一體化進程的加快，企業(yè)面臨著更為激烈的市場競爭，其生存環(huán)境變得越來越復雜，游戲規(guī)則得愈來愈多變而難以把握。在舊的游戲規(guī)則中的成功企業(yè)，在游戲規(guī)則改變之后往往不能快速適應，不愿主動改變自己的競爭策略，因循守舊，從而喪失發(fā)展的大好良機。沒有在動態(tài)競爭環(huán)境中快速學習和適應能力的企業(yè)將被歷史淘汰，這已成為社會的共識。如何才一能保持企業(yè)的靈活性，培養(yǎng)企業(yè)在動態(tài)競爭中的快速學習、反映能力，以適應當今紛繁復雜的競爭環(huán)境，成為每個企業(yè)必須回答的戰(zhàn)略性問題。 企業(yè)從外部獲取信息并對其作出相應的反映是企業(yè)參與市場競爭、生存發(fā)展的迫切需要。通過引入先進的信息處理技術、增加信息共享，不僅可以提高工作效率、降低成本，而且也會提高企業(yè)管理的科學性和自動化程度。目前計算機、通訊、Internet、信息技術日新月異，為企業(yè)內部、企業(yè)與外部的信息交流提供了快速、準確可靠的渠道。信息高速公路改變了企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與客戶、企業(yè)內部各級決策者與管理者間及管理著相互之間的信息交流方式，為企業(yè)實現經營方式、管理模式的改變奠定了堅實的基礎。企業(yè)運作管理信息化系統已成為企業(yè)參與全球市場競爭的必備的支持系統。 正由于這樣的市場需求與技術發(fā)展現狀，為我國的IT特別是軟件行業(yè)帶來了空前的發(fā)展。軟件產業(yè)是一個朝陽的、新興的知識型產業(yè)。一個國家軟件業(yè)的發(fā)達程度，體現了國家的綜合實力，決定著國家未來的國際競爭地位。中國的軟件企業(yè)正處于高速發(fā)展、急需規(guī)范管理并以項目為主導的環(huán)境中。在這種多項目并發(fā)、技術含量高、變化速度快、資源有限的環(huán)境下，如何對企業(yè)、項目、資源實施科學的管理，加強團隊能力，實現軟件企業(yè)的生產規(guī)模化、規(guī)范化、國際化，是當前中國軟件業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。軟件企業(yè)能否抓住這樣一個難得的發(fā)展機會、迎接面臨的挑戰(zhàn)需要多方面的努力，其中軟件開發(fā)項目團隊的管理占有非常重要的地位。 隨著信息技術的飛速發(fā)展，軟件產品的規(guī)模也越來越龐大，個人單打獨斗的作坊式開發(fā)方式已經越來越不適應發(fā)展的需要。這種日趨復雜的需求是傳統的崇尚個人英雄的作坊式軟件生產的終結者，大團隊的工廠式生產勢在必行，甚至需要我們和第三方、第四方一起合作來滿足用戶的需求。那么，怎么組織一個協調、高效的團隊，做到項目成功，客戶滿意，企業(yè)和合作伙伴互利雙贏?答案是:專業(yè)的軟件項目管理，各軟件企業(yè)都在積極將軟件項目管理引入開發(fā)活動中，對開發(fā)實行有效的管理。 項目是軟件企業(yè)普遍運作方式，同時軟件企業(yè)是知識密集型企業(yè)，影響軟件項目的成功和失敗的所有可變因素中，項目團隊是最重要也是最容易被忽視的因素。項目團隊之所以重要，是因為人力資本也就是項目團隊成員是企業(yè)最重要的資本;而它之所以容易被忽視一是因為團隊的價值難以用顯性的指標進行度量，它屬于“軟價值”:二是軟件團隊從事的都是技術性工作，其管理者基本都是技術出身，受到傳統的技術重于一切思想的影響，忽視管理。由于傳統的舊體制下的管理思想的沿襲、大部分中國人傳統的思維習慣及軟件行業(yè)在中國發(fā)展的處于初期階段等原因，使國內的許多軟件開發(fā)團隊在領導、合作、參與等方面存在一些問題，具體體現在以下幾個方面: .團隊領導不力 .成員間缺乏信任 .懼怕沖突 .欠缺投入 .缺乏有效溝通 .逃避責任 .無視結果 雖然關于項目管理、研發(fā)管理我們有一系列的體系和理論，但在軟件項目的實際開發(fā)當中出現的這些難以解決的并導致了大量軟件項目的延遲甚至失敗的團隊問題對我們軟件企業(yè)的生存與發(fā)展發(fā)起了極大的挑戰(zhàn)，若不能很好的解決它們將嚴重阻礙我國軟件產業(yè)發(fā)展。1. 2國內外研究現狀 團隊已經存在了上前年，自古以來就是無數書籍論述的主題，也曾在許多國家機器文化中受到贊揚，盡管前人提到這個概念使用的并不是“團隊”這個詞。那到底什么是團隊呢?“團隊角色理論之父”梅雷迪斯貝爾賓(Belbin )在超越團隊一書中說:“團隊是管理學從體育那里借來的詞。在管理人員的等級結構中從未使用過團隊一詞?！彼沟俜伊_賓斯(Robbins, 1994)認為，團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能是團隊。” 對于不斷延伸的現代管理學，團隊管理思想正在成為一個焦點，學者們進行團隊對管理效益提高的理論研究，管理顧問們建議為了團隊工作的便利進行組織重構，董事們強調團隊對于組織的重要性，高層管理者們向他們的下級部門倡導團隊工作。二十幾年前，當沃爾沃、豐田等公司把團隊引入它們的生產過程中時，曾轟動一時，成為新聞熱點，因為當時沒有幾家公司這樣做?，F在，情況截然不同了，不采用團隊方式的企業(yè)可以成為新聞熱點了。 團隊如此盛行，原因何在?事實表明，如果某種工作任務的完成需要多種技能、經驗，那么由團隊來做通常效果比個人好。團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。管理者發(fā)現，在多變的環(huán)境中，團隊比傳統的部門結構或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應更迅速。團隊的優(yōu)點是:可以快速地組合、重組、解散。 作為各組織所竭力追求的高效團隊，斯蒂芬羅賓斯(Robbins 1994 )認為它應具有以下八個基本特征:一是明確的目標。團隊成員清楚地了解所要達到的目標，以及目標所包含的重大現實意義;二是相關的技能。團隊成員具備實現目標所需要的基本技能，并能夠良好合作;三是相互間信任。每個人對團隊內其他人的品行和能力都確信不疑;四是共同的諾言。這是團隊成員對完成目標的奉獻精神;五是良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的信息交流;六是談判的技能。高效的團隊內部成員間角色是經常發(fā)生變化的，這要求團隊成員具有充分的談判技能;七是合適的領導。高效團隊的領導往往擔任的是教練或后盾的作用，他們對團隊提供指導和支持，而不是試圖去控制下屬;八是內部與外部的支持。既包括內部合理的基礎結構，也包括外部給予必要的資源條件。 斯蒂芬羅賓斯(Robbins i 996 )根據團隊成員的來源、擁有自主權的大小以及團隊存在的目的不同，將團隊分為三種類型:一是問題解決型團隊(Problem- solving Team )，組織成員往往就如何改進工作程序、方法等問題交換不同看法，并就如何提高生產效率、產品質量等問題提供建議，不過它對調動員工參與決策過程的積極性方面略顯不足。二是自我管理型團隊(Self-managed Tear)這是一種真正獨立自主的團隊，它們不僅探討問題怎么解決的方法，并且親自執(zhí)行解決問題的方案，并對工作承擔全部責任。三是跨功能型團隊(Cross -functional Team )，這種團隊由來自同一等級、不同工作領域的員工組成，他們來到一起之后，能夠使組織內(甚至組織之間)的員工交流信息，激發(fā)新觀點，解決面臨問題，協調完成復雜項目。項目團隊即屬于此種類型。 目前團隊理論非常的盛行，很多專家學者對此進行了大量研究，現代項目管理理論也越來越受到重視，但作為兩者結合的產物的項目團隊管理，目前還鮮有人對其進行深入地研究。目前與這方面相關的研究與探討要么以項目中人員的管理如項目經理素質、項目的組織結構等為主，未結合團隊理論;要么就是普通的團隊理論研究，而沒考慮項目的特點。1.3研究內容與架構體系1.3.1研究內容 本文在項目管理大背景下，先對項目經理與團隊進行概述，進而介紹了領導和管理理念，并對項目經理的素質和品格作具體論述，引入了領導權變理論，然后從規(guī)劃團隊建設等七個方面對項目經理開展團隊建設，確保項目順利進行做了描述，對項目經理在團隊五個發(fā)展階段的作用進行研究，并通過一具體工程項目團隊的實證研究，來分析問題，應用相關理論和數學模型提出了解決對策和建議。1.3.2 架構體系項目經理與團隊概述項目經理領導能力與權變理論項目管理團隊的發(fā)展項目經理在團隊中的作用項目團隊績效管理實證研究結論第2章 項目經理與團隊概述2.1項目與項目管理2.1.1項目及其特征 項目作為國民經濟及企業(yè)發(fā)展的基本元素，對任何一個國家及企業(yè)的發(fā)展都起著至關重要的作用。它指在一定的組織機構內，在限定的資源條件下，在計劃的時間里，按滿足一定性能、質量與數量的要求去完成的一次性任務mo 項目有如下關鍵性特征: 1.一次性特征 任何項目有明確的起始點，也有明確的結束點，是一次性任務。任務完成，實現目標，項目即告結束，沒有重復。否則的話，應稱其為運作，而不能稱其為項目。 2.整體性(系統性)特征 任何一個項目都是一個整體，都應從全局出發(fā)綜合考慮各資源要素，使其得到最佳配置。各部門要充分協作配合，以追求整體效益，做到數量、質量、結構的總體優(yōu)化。 3.目標明確性特征 任何項目都應有明確的目標。一個項目的目標通常依照工作范圍、進度計劃和成本來定義。一個項目整體目標是單一的，但具體目標往往是多樣的。既可能是協調的，相輔相成的，也可能是對立的，相互制約的。在實行全壽命管理后，我們應把多目標協調起來，實現目標整體優(yōu)化。 4.壽命周期階段特征 任何項目都有其壽命周期。項目以開始階段目標的提出為起點，以目標最終實現為終點。不同項目的壽命周期不同，如基本建設項目分為項目建議書可行性研究一一項目決策一一項目設計一一項目規(guī)劃一一項目施工一一竣工驗收財務決算一一交付使用等。2.1.2項目管理定義及其特點 1.項目管理定義 運用科學的理論和方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行計劃、組織、指揮、協調和控制，實現項目立項時確定的目標的動態(tài)活動過程yz 2.項目管理的特點 項目管理與傳統的部門管理相比，其最大特點是注重于綜合性管理，投資額多，風險大，并有嚴格的時間期限。具體來講，有以下幾個明顯的特征: (1)項目管理的對象是項目或當作項目的作業(yè)。項目管理的對象針對于一次性的項目，特別是一些大型的、比較復雜的大型項目。有時也把一些重復性的“作業(yè)”，加上始點和終點，而當作項目來看待，以便可以采用項目管理的技術和方法。 (2)項目管理的全過程需要體現系統管理思想。我們對項目實施管理，需要把項目看成是一個完整的系統，需要用系統的思想、系統的方法來研究項目管理問題，整體把握，通過科學分解和組織綜合，使各資源要素得到最佳配置，實現整體的優(yōu)化。 (3)項目管理組織是一個柔性的團隊組織。項目的組織打破了傳統固定建制的組織形式，而是根據項目生命周期各個階段的具體需要組成的一個柔性的團隊組織，它需要在短期內，通過有效地溝通，把項目組織成員有效地組合起來，創(chuàng)造出一種開放、自信、團結、協作的組織氣氛，形成很強的凝聚力，以實現項目管理目標。 (4)項目管理強調的是專業(yè)化的目標管理。隨著項目規(guī)模的擴大和領域的拓寬，管理越來越復雜。項目的管理者誰也無法成為每一個專業(yè)領域的專家，因此需要專業(yè)分工，利用專家的專業(yè)優(yōu)勢，通過有效地組織和協作，高效地完成項目管理任務。 (5)項目管理需要一個良好的組織環(huán)境。項目組織是一個開放的社會技術系統，項目管理需要創(chuàng)立一種寬松的、和諧、充滿活力的環(huán)境，使置身于其中的人們能夠一道共同完成預定的使命和目標。 (6)項目管理需要借助于先進的管理方法、工具和手段。要提高項目管理效果，必須借助于現代的管理技術和方法。如采用網絡圖、借助于計算機編制項目進度計劃，采用目標管理相價值工程等方法來控制項目總目標，運用計算機編制項目資源計劃，以適應環(huán)境和任務變化，達到瞬時調整的需要。2.2項目經理與團隊2.2.1項目經理的責任和權力 項目經理是項目管理的關鍵角色，是實現項目目標的責任人，同時，項目經理在項目中需要協調各團隊成員的活動，使其成為一個和諧整體，適時完成各自工作。具體講，項目經理應確保項目全部工作在預算范圍內按時優(yōu)質地完成，并使利益相關者滿意。因而項目經理須對項目的上級組織負責、對項目本身負責及對項目團隊成員負責。 1.項目經理的責任 項目經理的任務就是要對項目實行全面的管理，具體體現在對項目目標要有一個全局的觀點，并制定計劃，報告項目進展，控制反饋，組建團隊，在不確定環(huán)境下對不確定性問題進行決策，在必要的時候進行談判及解決沖突。 考慮到項目經理在企業(yè)中、在項目中的地位及作用，項目經理的責任主要體現在三個層次上，即項目經理對企業(yè)所應負的責任、對項目所應負的責任及對項目小組成員應負的責任。下面分別討論: （1）項目經理對企業(yè)所應承擔的責任 1）保證項目的目標與企業(yè)的經營目標一致，使項目的成功實施以實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標為前提。 2)對企業(yè)分配給項目的資源進行適當的管理，保證在資源約束條件下所得資源能夠被充分有效利用。一個企業(yè)通常擁有不止一個項目，其重要性及優(yōu)先程度各不相同，同時，企業(yè)所擁有的資源常常是十分有限的，項目經理在有責任保證其所負責的項目所得資源被充分地利用。 3)與企業(yè)高層領導進行及時有效地溝通，及時匯報項目的進展狀況，成本、時間等資源的花費，項目實施可能的結果，以及對將來可能發(fā)生的問題的預測。項目不是獨立存在的，項目經理要想獲得高層領導的支持，首先要使企業(yè)高層領導對項目的進展情況及己經出現或今后可能出現的問題及時了解。 (2)項目經理對項目所應承擔的責任 1)對項目的成功負有主要責任，對項目實施進行計劃、監(jiān)督與控制，保證項目按時在預算內達到預期結果。 2)保證項目的整體性，保證項目在實施過程中自始至終以實現項目目標為最終目的。由于項目在實施過程中存在各種各樣的沖突，項目經理在解決項目沖突的過程中要起重要作用，做到化解矛盾，平衡利害。(3)項目經理對項目小組成員所應承擔的責任 1)項目經理有責任為項目成員提供良好的工作環(huán)境與工作氛圍。項目經理作為項目的負責人及協調人，首先應該保證項目小組成員形成一個好的工作團隊，成員之間密切配合，相互合作，擁有良好的團隊精神、工作氛圍與工作環(huán)境。特別地，對項目小組中的關鍵成員及高級研究人員要進行特別的照顧，這是激勵項目小組成員的重要手段。 2)項目經理有責任對小組成員進行績效考評。項目經理要建立一定的考評制度，對項目小組成員的績效進行監(jiān)督與考評，公正的考評制度是激勵員工的一種手段。 3)由于項目小組是一個臨時的集體，項目經理在激勵項目小組成員的同時還應為項目小組成員的將來考慮，使他們在項目完成之后，有一個好的歸屬，這樣可以使他們無后顧之憂，保證他們安心為項目工作。 2.項目經理的權力 既然項目經理擔負著保證項目成功的重大責任，那就必須賦予他一定的權力，使他在一定范圍內行使這各權力，保證項目得以順利實施。 (1)對項目進行組織，挑選項目成員的權力。項目經理對項目組成員的挑選與任務分配有最大的決策權。但一般情況下，項目經理對項目組成員的職業(yè)道路升遷并沒有決策權，他只能施加一定的影響。 (2)制定項目有關決策的權力，項目在實施過程中必然會面臨各種決策，而制定決策是項目經理所擁有的權力。 (3)對項目所獲得的資源進行分配的權力。資源一旦分配給項目，其具體使用與分配的權力完全在項目經理手中。2.2.2項目團隊的定義與特性 1.項目團隊的定義 項目團隊是由一組個體成員為實現一個具體項目的目標而組建的協同工作隊伍。項目團隊的根本使命是在項目經理的直接領導下，為實現具體項目的目標，完成具體項目所確定的各項任務而共同努力。協調一致和有效地工作，項目團隊是一種臨時性的組織，一旦項目完成或中止，項目團隊的使命即己完成或終止，項目團隊即告解散。 2.項目團隊的特性 (1)項目團隊是為完成特定的項目而設立的專門組織，它具有很高的目的性。這種組織的使命就是完成特定項目的任務，實現特定項目的既定目標。 (2)項目團隊是一種一次性臨時組織。這種組織在完成特定項目的任務以后，其使命即己終結，項目團隊即可解散。 (3)項目團隊由項目工作人員、項目管理人員和項目經理構成。其中項目經理是項目團隊的領導，項目經理是項目團隊中的決策人物和最高管理者。對于大多數項目而言，項目的成敗取決于項目經理人選及其工作。 (4)項目團隊強調的是團隊精神和團隊合作。這是項目成功的精神保障和項目團隊建設的核心工作之一。因為項目團隊是按照團隊作業(yè)的模式開展項目工作、這是一種完全不同于一般運營組織中的部門、機構或隊伍的特定組織和特殊工作模式，所以需要強調團隊精神與合作。 (5)項目團隊的成員在一些情況下，需要同時接受雙重領導。這種雙重領導會使項目團隊的發(fā)展受到一定的限制有時還會出現職能部門和項目團隊二者組織指揮命令不統一的情況，而對項目團隊造成影響。 (6)不同組織中的項目團隊具有不同的人員構成、不同的穩(wěn)定性和不同的責權利構成。一般項目團隊的穩(wěn)定性高，而且責權利較大。 (7)項目團隊還具有漸進性和靈活性等方面的特性。其中，漸進性是指項目團隊在初期多數是由較少的成員構成，而隨著項目的進展，任務的展開，項目團隊會不斷地擴大，靈活性是指項目團隊的人員多少和具體人選會隨著項目的發(fā)展與變化而不斷調整，這些特性與一般運營管理組織是完全不同的。 (8)項目團隊建設是項目獲得成功的組織保障。因為項目團隊的工作是由項目團隊成員完成的，項目團隊建設的主要內容包括:項目經理和團隊成員的選派、考核，如對項目經理考核來說，可從業(yè)績、能力、態(tài)度等方面展開。此外，還有團隊成員間的溝通、團隊精神培育、技能培訓與提高等方面工作。第3章 企業(yè)項目管理團隊建設的現狀與問題分析3.1我國企業(yè)項目管理團隊建設的總體特征 有調查表明，.中國平均有35%40%的企業(yè)是基于項目團隊方式運作的。雖然項目管理在中國推行的時間并不長，但是國內的一些優(yōu)秀的企業(yè)如海爾、創(chuàng)維、寶鋼等在團隊建設中為我們提供了示范榜樣和成功經驗。創(chuàng)立于1984年的海爾集團，從生產門類單一產品的企業(yè)發(fā)展到擁有%大門類15100多個規(guī)格的產品群，出口銷售到世界160多個國家和地區(qū)，營業(yè)額達到806億元的在海內外享有高度信譽的大型國際化企業(yè)集團。這得益于企業(yè)項目管理團隊中運作“賽馬不相馬”原則，業(yè)績至上，“能者上，平者讓”，“等距離原則”等有效管理方式，使團隊的能量充分釋放。大型高科技上市公司創(chuàng)維集團也是注重企業(yè)團隊建設的成功案例之一，創(chuàng)維集團提出“創(chuàng)維的事業(yè)是全體員工的事業(yè)”，主張企業(yè)和員工是利益共同體的關系，員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展融合起來，達到雙贏。選拔人才、利益分配等各方面做到盡可能公正。中國社會主義現代化建設中一直提倡和弘揚的甘于奉獻集體主義精神，這對團隊精神的培養(yǎng)形成了很好的社會氛圍和文化氛圍;儒家文化中“禮義仁知信”的思想對團隊建設產生了正面影響，我國企業(yè)應更好的借助傳統文化作用推行團隊精神。 運用馬克思主義辯證的觀點來分析和概括，總體上我國企業(yè)項目管理團隊建設的特征主要表現為:3.1.1 團隊建設從被動管理向積極參與轉變 在過去的傳統管理中，團隊成員只習慣于專注自身“份內”的工作，工作內容已經被上級安排妥當，當遇到問題和困難時，只會找上級主管解決，人浮于事的現象隨處可見。以前的被動的參與方式在團隊建設中常常導致管理的混亂和無序，形成懶得思考、懶于行動，人不管事、事無人管，惰性跟風、等待任務等消極現象，阻礙了團隊建設的進程?，F在越來越多的企業(yè)認識到被動管理的弊端和并已經著手改變這種被動局面。 目前在我國企業(yè)項目團隊建設中，已開展的向積極參與的團隊建設轉型的主要實踐內容有以下四點:第一、樹立員工的積極參與和忠誠奉獻是企業(yè)發(fā)展的關鍵的觀念，使團隊成員的期望值和團隊的總體目標保持較為高度的一致。第二、團隊的成功在某種程度上不再依賴與命令和控制，而關鍵的資源存在于員工智慧中。目前在團隊建設工作中更加切實了解和關心員工的期望和需求，努力發(fā)展新型項目團隊成員之間的關系，調動團隊成員的積極主動性，讓團隊成員充分釋放出自己的能量，避免在壓抑的氛圍中被迫工作。第二、逐步擴展項目團隊的機會和發(fā)揮的空間，培養(yǎng)團隊自勉、自律和參與式的思維方式。第三、培養(yǎng)項目團隊成員的積極的工作態(tài)度和習慣。強調團隊成員要培養(yǎng)高度的溝通技巧和自我激勵，促進與相關人員開展廣泛的交流與合作，及時溝通存在的困難和問題，鼓勵分享工作知識和成功經驗。3.1.2團隊建設從孤立靜止型向聯系發(fā)展型轉變 過去的科學管理理論和行為科學理論等內容側重于研究如何加強企業(yè)內部組織的管理，以探討理想的模式與原則為中心，但是這些理論在處理企業(yè)面臨瞬息萬變的外部環(huán)境所遇到的各種困難時，浪難發(fā)揮成效。過去的團隊建設中也常常出現單憑直覺和固有經驗來盲目判斷，片面夸大系統某些部分功能的情況，導致團隊建設困難重重。孤立靜止的思想往往使在團隊建設過程中制定的方案和措施脫離實際，無法有效操作;盲目照搬照抄某些成功團隊案例，而無法在自己團隊建設中消化和移植;使得團隊建設的思路和方式陳舊單一，有效性和發(fā)展動力不足。 過去那種片面滯后的觀念已經被拋棄，項目團隊建設正在向聯系發(fā)展的方向轉型。目前在我國企業(yè)項目團隊建設中，已開展的向聯系發(fā)展的團隊建設轉型的主要實踐內容有以下四點:第一、項目管理團隊建設的復雜性和周期性讓我們在當前實踐工作中采用動態(tài)和發(fā)展的眼光來處理各種問題，在管理實踐中根據團隊所處的環(huán)境和內外的客觀條件的發(fā)展變化，隨時作好充分了解和隨機應變的有效應對策略。第二、項目團隊建設作為一個開放的系統，“有機”的管理方式正在較廣泛的推行，它針對不同的具體條件尋求不同的最適應的管理方式和方法，以滿足和平衡內部的需求并適應環(huán)境發(fā)展狀況，同時建立多變量和動態(tài)化的新模式來提高維系和整合內部差異的能力。第三、在現代項目管理團隊建設中充分借鑒當前新的理論研究方向，如組織結構的權變理論，人性的權變理論，領導的權變理論等;同時了解權變觀制約因素，如組織規(guī)模、環(huán)境適應性、資源與經營的差距、固有設想、技術、戰(zhàn)略規(guī)劃等思想。第四、在團隊建設過程中發(fā)揚實用主義、實事求是、具體情況具體分析的精神，因時、因人、因地制宜制定項目方案，關注項目管理過程中各種錯綜復雜的變量的消長，并作出相應的調整，從而增加團隊的自我更新能力和發(fā)展能力。3.1.3團隊建設從間斷性向持續(xù)性轉變 由于項目是一次性活動，過去當項目結束后，經歷了磨合的團隊在完成項目任務后面臨解散的過程，往往無法將其積累的經驗保留。間斷性的團隊建設無法結合項目生命周期理論來有效處理團隊演進的不同階段出現的各種矛盾，無法對人員、目標、定位、權力、計劃等要素進行科學分析和預測規(guī)劃來有準備地開展好團隊建設工作，更無法保留和積累項目團隊的寶貴經驗，使項目管理團隊建設處于停滯狀態(tài)。 為改變過去這種局面，目前在我國企業(yè)項目團隊建設中，已開展的向持續(xù)改進的團隊建設轉型的主要實踐內容有以下四點:第一、推行持續(xù)改進機制，有效保留以前項目積累的經驗和知識，對新的項目開展起到強大推動作用。第二、實施“計劃、實施、檢查、改進”的環(huán)節(jié)，并采用控制四步模式:“掌握情況、分析報告、處理偏差、公布修改方案”，形成反饋循環(huán)的持續(xù)改進過程。第四、培養(yǎng)共同的持續(xù)改進行動和意識，定期測評團隊持續(xù)改進表現，評估團隊成員的貢獻，監(jiān)控整個團隊的運行，保證項目團隊中有頻繁的溝通和交流，對所取得的成績和進步進行檢查，對遇到的問題和經驗及時總結，有效反饋。綜上，項目管理團隊持續(xù)改進是對項目管理團隊建設工作過程的改進，團隊成員的充分參與，充分有效的溝通交流、響應接受、協調安排是改進過程的關鍵。3.1.4團隊建設從封閉型向開放型轉變 過去在項目執(zhí)行過程中，團隊內部和外部經常出現對項目資源和權力的爭奪，對知識、技能與信息的封鎖，項目團隊成員之間不愿與相關部門積極配合，無論項目團隊成員還是領導都往往把知識與信息作為壟斷資本而拒絕共享。這種部門狹隘封閉的溝通(closed communication)造成了信息的不對稱和失真;這種封閉的管理方式阻礙了資源要素的合理流動。人為的封閉使信息和資源無法共享而產生的大量浪費，信息傳遞缺乏有效的信任，環(huán)境的閉鎖阻礙了團隊建設的全面發(fā)展。扭轉這種封閉的狀態(tài)是時時、事事、處處影響項目團隊建設成功開展的關鍵因素。第4章 蘭渝鐵路項目團隊建設過程分析4. 1施工項目團隊建設 施工項目團隊是團隊中的一種形式，它既具有一般團隊的特征，又具有不同于一般團隊的特點。施工項目團隊建設就是根據工程需要和團隊需要，選擇和確定項目全體員工，組成施工項目管理團隊，并促使項目管理團隊員工以高效的團隊工作方式進行施工管理的過程。4. 2蘭渝鐵路項目團隊建設的過程 2009年1月蘭渝鐵路項目中標后，由于項目比較龐大，為了增強管理力量，中鐵X局某公司安排原A項目項目經理劉某任該項目經理兼書記、原B收尾項目項目經理肖某任項目副經理、原C已完工項目項目經理楊某任項目總工、原D項目書記朱某任副書記、原E項目副經理唐某任安質總監(jiān)。由以上5人組成項目領導班子，進入工程地點，進行項目前期策劃工作。同時任命的還有工程技術部部長(F項目項目總工)、計劃合同部部長(公司計合部工程師)、中心試驗室主任(在外打工召回人員)、物資設備部部長(A項目物資部長)、財務部部長(A項目財務部長)、綜合辦公室主任(A項目辦公室主任)6位部門負責人，及其他管理技術人員8名。 劉經理攜原項目物資部、財務部、辦公室三位部門負責人率先進入工程所在地，迅速的選取了經理部駐地并開始駐地建設。班子成員到位后劉某召開了項目班子會，讓成員之間彼此進行了初步的溝通，并對班子成員各自的分工進行了詳細的安排。各部門負責人到位后，劉某根據公司現有的管理辦法制度制定了各部門的工作職責和各崗位的崗位職責。經理部工作開始正常運轉。 劉經理是在A項目提的項目經理，原項目員工大部分都是在上個項目就在一起合作的，劉經理在A項目接任項目經理時對主要管理人員均己經知根知底，而且對項目各相關方也在前期工作過程中有了深入的了解，因此在A項目的管理中也是如魚得水，各項指標的綜合完成情況在2008年公司考核中排名第一。這也是公司挑選他來擔任蘭渝鐵路項目經理的原因，劉經理有理論、有技術也有施工經驗，但是劉經理有個缺點是相對比較內向，不喜歡主動與人溝通。 總工楊某前期負責的工作主要是與設計院溝通，催要施工圖紙，以及協調督促工程技術部、計劃合同部、中心試驗室這三個部門的工作。由于工程所在地在蘭州而設計院在西安，楊總基本上每周周日晚上去西安到周六早上才回項目，花費大量的時間和金錢處理與設計方的關系，對項目的技術管理根本無法顧及。而中心試驗室主任由于是“海歸派”，在外打工期間從事的工作根本與工程試驗無關，對試驗技術及工作程序非常生疏，導致現場樁基成孔后因無批復的混凝土配合比無法進行灌注造成塌孔，損失巨大。試驗室主任迫于壓力再次走上了外出打工的道路。2009年4月份，由于新中標項目的需要公司又將楊總抽調到另外一個項目任項目經理。楊總走后經劉經理與公司溝通，決定由原工程技術部部長田某接任項目總工一職，與設計院的關系處理又要重新開始。 副經理肖某前期負責施工現場的安排，拌和站、分部及架子隊駐地的選址，施工便道的選線等工作，協調經理部各部門為現場服務。肖經理擔任項目經理已經8年，年齡55歲，是班子成員里面年齡最大、資格最老、現場施工經驗最豐富的。在前期策劃工作中為現場的合理布置和工期的合理安排提出了許多寶貴的意見。但是因為在管理中與劉經理多次出現意見不一，最終劉經理都堅持按自己的意見執(zhí)行，使他與劉經理之間產生了隔閡，加之在2009年9月份由于肖經理孫子出生，他以身體原因向公司提出申請調回了公司機關，方便回家照看孫子。 由于公司一直未給經理部配安質部長及專業(yè)的安檢和質檢工程師，僅由經理部內部協調了一名工程部技術員安排負責安質及環(huán)保等資料的管理，安質總監(jiān)唐某成天忙于與鐵路局、業(yè)主等聯系既有鐵路安全施工方案審批等程序和陪同各監(jiān)督單位檢查，雖然發(fā)了很多安全質量方面的控制要點等通知，但根本無法對現場施工的安全質量問題進行有效的控制。截至2009年10月一分部、二分部臨近既有線施工中共挖斷通訊光纜4次、涵洞基礎下沉3處、車禍一次造成一人重傷，造成直接經濟損失150萬元，另外也給公司的聲譽帶來惡劣的影響。 由于前期對征地拆遷難度估計不足，僅安排朱書記一人負責征地拆遷協調工作，朱書記跑上忙下，結果直到2009年8月份一、二分部沿線總共僅完成征地5公里，正常開工工點一分部一座特大橋和一段1.5公里的路基，二分部僅特大橋一座。 為改變項目狀況，劉經理多方咨詢尋找辦法，最終決定采用團隊管理的理論重新建設項目管理團隊。 首先劉經理聘請某管理專家來到經理部進行講課，召集經理部及分部部門負責人以上管理干部進行團隊管理專題學習。 課程完成后經理部領導及各分部領導班子召開蘭渝項目團隊組建專題研討會，針對項目經理部班子及各部門團隊成員進行分析，查找不足之處。會議決定經理部增加協調部，專門協助朱書記推進征地拆遷工作，朱書記將主要精力投入到團隊協調溝通工作中來;增加項目副經理一名，接替肖經理走后的空缺;增加安質部部長一名，主抓施工現場安全質量控制。各部門成員由部門負責人根據工作分解拿出部門團隊成員需求計劃，經項目班子審核后報公司。經過與公司人力資源部門的協調溝通，對需補充人員精挑細選，2009年10月底項目經理部團隊成員全部確定。 隨后劉經理又對項目經理部大團隊進行進一步的組合，將項目團隊隊分為核心團隊、輻射團隊、基礎團隊三種組合，具體團隊組合方式如下: 施工項目管理的核心團隊就是項目的領導班子，以項目經理為領導，項目副書記、項目總工、項目副經理、項目安質總監(jiān)為團隊成員組成。 輻射團隊是由核心團隊成員為領導，各相關部門負責人為成員組成的，根據核心團隊成員情況與項目管理目標組成團隊管理團