薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理.docx

薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理第一章薪酬設(shè)計(jì)的項(xiàng)目管理第一節(jié) 如何把握薪酬改革的時(shí)機(jī)很多HR朋友都經(jīng)歷過(guò)公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就會(huì)薪酬改革一次，有時(shí)是總經(jīng)理提出要求，有時(shí)是HR主動(dòng)提出改革建議。不管如何，當(dāng)薪酬結(jié)構(gòu)或薪酬體系成為公司發(fā)展的制約時(shí)，就必須進(jìn)行必要的薪酬改革了。有人會(huì)問(wèn)，進(jìn)行薪酬改革的時(shí)機(jī)有沒(méi)有什么講究，是不是想什么時(shí)候進(jìn)行就進(jìn)行呢？比如說(shuō)，老板說(shuō)，下個(gè)月人力資源部拿出一個(gè)薪酬改革方案來(lái)，我們真的下個(gè)月就拿出一個(gè)方案嗎？答案顯然是否定的。一般，進(jìn)行薪酬改革需要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，以下幾個(gè)時(shí)機(jī)HR可以注意掌握：一、財(cái)年末或財(cái)年初正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司，每個(gè)財(cái)年末或財(cái)年初是進(jìn)行薪酬改革的最佳時(shí)機(jī)。道理很簡(jiǎn)單，從公司層面來(lái)說(shuō)，薪酬改革無(wú)非是薪酬總額的增減或薪酬支出構(gòu)成比例的調(diào)整，不管如何調(diào)整，都需要公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的支持。財(cái)年結(jié)束各種數(shù)據(jù)清楚，公司做出加薪減薪的決定有據(jù)可循，新方案更是可以在新財(cái)年一開(kāi)始就予實(shí)施，承前啟后，自然而然。財(cái)年初進(jìn)行薪酬改革也是很通常的做法，這主要是復(fù)雜的薪酬改革薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)需要一段較長(zhǎng)時(shí)間才能完成，財(cái)年初時(shí)間充裕，方便進(jìn)行。一般，薪酬改革方案確定后，都會(huì)從財(cái)年第一個(gè)月開(kāi)始計(jì)算。二、公司組建或合并新公司在組建之初或合并之前進(jìn)行薪酬改革是非常必要的。其實(shí)，這時(shí)的薪酬改革也可以看作是薪酬體系初次建立，如果從集團(tuán)層面看，集團(tuán)下屬成立新公司、公司合并或控股某子公司，為了適應(yīng)新行業(yè)特點(diǎn)、適應(yīng)新規(guī)模要求、適應(yīng)不同股東原有薪酬體系，就需要設(shè)計(jì)新的薪酬體系了，某種意義也是一種新的薪酬改革。新公司組建或合并之初，設(shè)計(jì)適應(yīng)公司現(xiàn)狀、促進(jìn)公司發(fā)展的薪酬體系是非常重要的，是第一要?jiǎng)?wù)，它在人才招聘、人才使用、人才培養(yǎng)、人才激勵(lì)等方面都會(huì)起到極其重要的作用，這種作用對(duì)于企業(yè)的發(fā)展甚至是致命的，而很多時(shí)候確不易被人發(fā)現(xiàn)。比如，薪酬體系中的薪酬水平對(duì)外是否有競(jìng)爭(zhēng)力直接影響是否能夠從社會(huì)上招聘到優(yōu)秀人才的質(zhì)量和數(shù)量。有一家集團(tuán)公司，投資成立了一家非本行業(yè)的新公司。成立之初由于對(duì)新行業(yè)的不了解，遲遲沒(méi)有建立符合市場(chǎng)規(guī)律的薪酬體系，半年多經(jīng)營(yíng)時(shí)間里新招聘的員工只是象征性的領(lǐng)取一點(diǎn)薪水，這些薪水不足個(gè)人期望值的一半。這些新員工甚至不知道自己薪酬的具體數(shù)字，他們之所以在這么長(zhǎng)時(shí)間里能繼續(xù)工作下去，是出于對(duì)這家集團(tuán)公司的信任。信任是有成本的?？上攵髽I(yè)在招聘過(guò)程中會(huì)遇到很多麻煩，擁有良好經(jīng)歷的人才，因?yàn)閭€(gè)人薪酬不能確定而不敢貿(mào)然加入；還有些人加入公司時(shí)間不長(zhǎng)，等不及薪酬體系的建立，很快就另謀他處，吵了公司的魷魚；即便有能熬到薪酬體系建立的，他們?cè)谶@半年時(shí)間里的工作績(jī)效也并不理想，公司白白支付了幾個(gè)月的工資。這個(gè)案例我想說(shuō)明的是，如果投資成立新公司或合并新的公司，最好是先設(shè)計(jì)好恰當(dāng)?shù)男匠牦w系。就像筑好巢再引鳳，鳳凰來(lái)了不用分神，精力全部投入到業(yè)務(wù)當(dāng)中，怎么能不取得最好的效果。三、新總經(jīng)理上任一段時(shí)間之后一家公司更換總經(jīng)理是非常正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，很多新任總經(jīng)理都像商量好似的，到任一段時(shí)間之后，經(jīng)過(guò)“調(diào)查研究”，會(huì)向人力資源部提出進(jìn)行薪酬改革的建議。這是為什么呢？其中原因非常復(fù)雜，有多種可能性，比如，原有的薪酬體系對(duì)內(nèi)缺乏公平性，員工抱怨或流失；原有薪酬體系對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，根本招不到總經(jīng)理需要的干將；或者原來(lái)的薪酬體系缺乏激勵(lì)功能，總經(jīng)理無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，等等，不一而足。新任總經(jīng)理進(jìn)行薪酬改革無(wú)可厚非的，我在此只是想提醒，總經(jīng)理不要一上任就開(kāi)始薪酬改革。應(yīng)該說(shuō)，一個(gè)需要通過(guò)更換總經(jīng)理而獲得重生的企業(yè)，一定存在著方方面面的問(wèn)題，有時(shí)薪酬的問(wèn)題好像還非常緊急，會(huì)讓新任總經(jīng)理產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)，好像所有問(wèn)題集中在薪酬問(wèn)題上，如果薪酬問(wèn)題解決了，一切問(wèn)題就會(huì)迎刃而解。其實(shí)不然。應(yīng)該明白，薪酬體系是一個(gè)論功行賞的體系，只有公司的部門職能劃分清晰了、業(yè)務(wù)流程梳理順暢了，崗位職責(zé)確定了，人員能力了解了，這時(shí)總經(jīng)理或公司高層才會(huì)形成清晰明確的薪酬體系建設(shè)的原則和思路，薪酬體系建設(shè)的條件才初步具備。所以，我建議總經(jīng)理到任后可以進(jìn)行薪酬體系建設(shè)的準(zhǔn)備工作，不要倉(cāng)促動(dòng)手。那么到任多長(zhǎng)時(shí)間開(kāi)始薪酬體系建設(shè)為宜呢？我的建議是到任半年到一年時(shí)間為宜。當(dāng)然了，如果原有的薪酬體系能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，請(qǐng)繼續(xù)吧，有時(shí)候大家接受了的也是有價(jià)值的。四、新HR負(fù)責(zé)人新上任一定時(shí)間以后經(jīng)常會(huì)有一些HR的朋友剛剛跳槽到了一家新單位，公司領(lǐng)導(dǎo)就提出讓他進(jìn)行薪酬改革的要求。他們來(lái)咨詢我，“我到底是改還是不改呢？”我會(huì)問(wèn)他一個(gè)問(wèn)題：“你對(duì)那家公司了解嗎？”回答肯定是否定的。我會(huì)說(shuō)，其實(shí)你已經(jīng)知道了答案。HR從業(yè)者有兩個(gè)“五星級(jí)”危險(xiǎn)工作，一個(gè)是開(kāi)展績(jī)效考核，另一個(gè)是進(jìn)行薪酬改革，這也是為什么這兩項(xiàng)工作在很多公司都被外包給咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行的原因。難道是公司自己的HR不懂得如何開(kāi)展這些工作嗎？那為什么這些公司的HR有的還在外邊給別人培訓(xùn)呢！難道說(shuō)咨詢公司的人比自己人更了解公司嗎？這肯定是否定的，用后腳跟都可以想得明白。新上任的HR尤其是空降來(lái)的HR，請(qǐng)你不要主動(dòng)提出進(jìn)行薪酬改革的建議，無(wú)論你發(fā)現(xiàn)薪酬改革有多么必要。在你對(duì)企業(yè)不了解的時(shí)候進(jìn)行薪酬改革，就好像在給自己未來(lái)的發(fā)展道路埋下“炸彈”。如果這時(shí)公司總經(jīng)理向你提出讓你進(jìn)行薪酬改革的要求，請(qǐng)你理智對(duì)待，慎重決定。如果非要給一個(gè)期限，那么最早的開(kāi)始時(shí)間建議是你到任一年以后。五、由于薪酬原因造成突出矛盾必須盡快解決薪酬問(wèn)題制造的矛盾都是循序漸進(jìn)潛移默化的，很少發(fā)生因?yàn)樾匠陠?wèn)題造成的突發(fā)矛盾。但是有的時(shí)候，長(zhǎng)時(shí)間的積累一些矛盾也會(huì)變得非常棘手，如果不盡快進(jìn)行薪酬改革，矛盾就可能激化，出現(xiàn)不可預(yù)料的后者。當(dāng)然，我們也要注意到，很多問(wèn)題有時(shí)候反應(yīng)在薪酬上，但本質(zhì)不是薪酬問(wèn)題，可能是管理問(wèn)題或是企業(yè)文化出了問(wèn)題，也可能是薪酬的局部問(wèn)題而不是體系問(wèn)題。比如，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原因，他們專門招聘你司的員工。一個(gè)兩個(gè)員工的離職沒(méi)有什么問(wèn)題，如果發(fā)生整編制的人員跳槽到另外一個(gè)公司，那么我們就有必要及時(shí)反省薪酬可能存在問(wèn)題，需要快速進(jìn)行反應(yīng)，應(yīng)對(duì)危機(jī)。第二節(jié) 薪酬改革的三個(gè)層次我們這里使用的“薪酬改革”只是個(gè)籠統(tǒng)的概念，更多的時(shí)候是非專業(yè)HR總是這么講，那么“薪酬改革”到底包含什么具體的內(nèi)容呢？讓我們首先看一下這圖：薪酬數(shù)字調(diào)整薪酬體系調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整這張圖清晰地表示了薪酬改革的三個(gè)層次：第一層次：薪酬數(shù)字調(diào)整第一個(gè)層次的薪酬改革可能就是很多存在于中小企業(yè)老板的概念-調(diào)整一下每個(gè)人的薪酬數(shù)字，說(shuō)白了就是調(diào)整一下員工的工資。這個(gè)工作對(duì)于HR來(lái)說(shuō)其實(shí)是很簡(jiǎn)單的，HRM根據(jù)自己對(duì)員工的印象就可以提出薪酬改革的方案了，張三表現(xiàn)不錯(cuò)，給他加600元的工資；李四嘛，不是很了解，加300元算了。更多的這一層次的企業(yè)在實(shí)際操作中不是這么簡(jiǎn)單，會(huì)考慮到員工的績(jī)效，會(huì)考慮員工部門經(jīng)理的意見(jiàn)等等，但有一點(diǎn)是不變的，就是將調(diào)整薪酬數(shù)字就當(dāng)成了一次“具有重要意義”的薪酬改革了。經(jīng)過(guò)調(diào)查你會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們身邊為數(shù)不少的HR朋友都是在進(jìn)行這樣的薪酬改革。其實(shí)，這無(wú)非是一次年終薪酬調(diào)整罷了，根本談不上什么改革。這樣的公司會(huì)有一些共同的特點(diǎn)：1.薪酬基礎(chǔ)薄弱，沒(méi)有像樣的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系等基礎(chǔ)材料，人力資源部基本就是靠一張工資表在進(jìn)行薪酬管理。2.人力資源從業(yè)者在公司地位普遍不高，甚至沒(méi)有設(shè)立人力資源部門，總經(jīng)理更關(guān)注具體的人和具體的薪酬數(shù)字。如果你本人就處在這樣的公司，就被這樣的老板管理，你可能現(xiàn)在已經(jīng)灰心喪氣了。我怎么這樣不幸呢？呵呵，不要抱怨，抱怨無(wú)法改變你的境遇。樂(lè)觀的看待自己的現(xiàn)狀，其實(shí)你的舞臺(tái)是最大的，你可以讓企業(yè)做出改變的效果也會(huì)是最大的。只要你使用本書交給你的技巧，你一定會(huì)有很多收獲的。第二層次：薪酬體系調(diào)整很多有一定經(jīng)驗(yàn)的HR，在老板提出薪酬改革的要求后，提出對(duì)現(xiàn)有的薪酬體系進(jìn)行改革的建議。說(shuō)到這里，就必須先澄清一下什么是“薪酬體系”的概念，因?yàn)槟壳靶匠牦w系的概念在很多HR的頭腦中還是個(gè)混淆甚至是錯(cuò)誤的概念。這不是我們的錯(cuò)，因?yàn)槟壳俺霭娴挠嘘P(guān)薪酬的書籍，很多都把“薪酬體系”、“薪酬結(jié)構(gòu)”混淆在了一起。更有甚者，還提出了“薪酬系統(tǒng)”、“薪酬構(gòu)成”等五花八門模棱兩可的概念，給我們?cè)斐闪藢W(xué)習(xí)交流的障礙。什么是薪酬體系呢？這里要引用CNKI知識(shí)搜索平臺(tái)中“薪酬體系”的概念：薪酬體系是指工資政策、酬金方案、福利補(bǔ)助計(jì)劃、保險(xiǎn)金、公積金及帶薪假期等各項(xiàng)支付給員工或?yàn)閱T工個(gè)人而支付的制度總稱。CNKI知識(shí)搜索平臺(tái)是中國(guó)學(xué)術(shù)期刊網(wǎng)絡(luò)出版總庫(kù)出版?zhèn)鞑?yīng)用平臺(tái)，其搜索范圍包含近8 000種期刊/ 雜志，300 所大學(xué)研究院所博士碩士論文，1 000種學(xué)術(shù)會(huì)議論文集，1000種重要報(bào)紙文章, 實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)更新。數(shù)據(jù)涵蓋自然科學(xué)、工程技術(shù)、醫(yī)學(xué)、農(nóng)業(yè)、生物、文學(xué)、歷史、哲學(xué)、政治、經(jīng)濟(jì)、法律、教育等領(lǐng)域的最新科技文獻(xiàn)資料?？梢赃@么說(shuō)，CNKI知識(shí)搜索平臺(tái)中的概念是最權(quán)威的，后邊我還會(huì)引用其中的“薪酬結(jié)構(gòu)”的概念。（我可不是在給CNKI做廣告哦：）從CNKI的概念我們可以了解，“薪酬體系”的概念是從公司角度為出發(fā)點(diǎn)，以人力成本為對(duì)象，將人力成本劃分為多個(gè)部分的制度。換句話說(shuō)，薪酬體系就是規(guī)定了企業(yè)如何將應(yīng)支付的總?cè)肆Τ杀緞澐殖啥鄠€(gè)支付模塊，通過(guò)這樣的支付形式，企業(yè)可以取得最佳效果的制度。通俗講，薪酬體系是一種制度，它規(guī)定了不同類別的崗位人力成本的不同構(gòu)成比例。比如說(shuō)，行政專員崗位一年的人力成本是80000元，這80000元包括：基本工資、崗位津貼、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、企業(yè)的社保支出、公積金支出、員工休假的成本等。我一般將CNKI的“薪酬體系”概念當(dāng)成廣義的概念，這個(gè)概念主要與企業(yè)的人力成本相關(guān)。實(shí)踐操作中，薪酬體系設(shè)計(jì)一般不考慮公司社保支出、公積金支出、員工休假成本等不直接支付給員工本人的成本。這就形成了狹義的“薪酬體系”概念狹。狹義的“薪酬體系”的概念是與員工年度稅前總收入相關(guān)，主要規(guī)定了不同類別的崗位年度總收入的不同構(gòu)成比例。大家都知道的“朝三暮四”的故事，其實(shí)這個(gè)故事就是薪酬體系進(jìn)行調(diào)整的很好案例。很多朋友的公司所進(jìn)行的薪酬改革就屬于這個(gè)層面的，改革之后，公司薪酬總沒(méi)有變化，員工的薪酬水平?jīng)]有變化，唯一變化的可能就是將薪酬中績(jī)效部分的比例增加了。這樣的調(diào)整多數(shù)時(shí)候得不到員工的理解和支持，改革后企業(yè)內(nèi)部到處是抱怨的聲音，員工情緒低落，消極怠工，可能還不如不進(jìn)行改革。畢竟我們的員工不是那些猴子。將員工當(dāng)成猴子的老板，其實(shí)他的智商也就是一只猴子的水平。我不鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行“朝三暮四”式的薪酬體系調(diào)整，這是一種消極的保守的薪酬體系調(diào)整。我鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行積極的策略性的薪酬體系調(diào)整。兩種調(diào)整的根本區(qū)別是什么呢：消極的保守的薪酬體系調(diào)整對(duì)員工是一種懲罰機(jī)制，關(guān)注的是行為/業(yè)績(jī)的底線；積極地策略性的薪酬體系調(diào)整對(duì)員工是一種獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，關(guān)注的是行為/業(yè)績(jī)的預(yù)期頂點(diǎn)。僅此而已。第三層次：薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整在這里還是要像前邊一樣，先澄清“薪酬結(jié)構(gòu)”的概念。我發(fā)現(xiàn)很多HR會(huì)把“薪酬結(jié)構(gòu)”錯(cuò)誤理解成類似薪酬體系的概念，錯(cuò)誤的理解為薪酬結(jié)構(gòu)就是薪酬的構(gòu)成，就是將薪酬分成幾個(gè)部分。在CNKI里，薪酬結(jié)構(gòu)有兩個(gè)概念：1、所謂薪酬結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)職位的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付薪酬之間的關(guān)系。2、薪酬結(jié)構(gòu)是指同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能薪酬水平的對(duì)比關(guān)系。以上兩個(gè)概念大同小異，我們可以理解為，薪酬結(jié)構(gòu)包括兩層含義，一是薪酬結(jié)構(gòu)能體現(xiàn)不同崗位在企業(yè)內(nèi)部等級(jí)中的不同位置，即崗位等級(jí)設(shè)計(jì)；二是薪酬結(jié)構(gòu)能體現(xiàn)不同等級(jí)所對(duì)應(yīng)的不同薪酬水平，即薪酬水平設(shè)計(jì)。以上兩點(diǎn)缺一不可。雖然薪酬結(jié)構(gòu)概念包含薪酬水平設(shè)計(jì)，實(shí)際操作中，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平設(shè)計(jì)會(huì)分開(kāi)來(lái)研究，前者就只限于第一層含義的內(nèi)容了。這個(gè)問(wèn)題在此不進(jìn)行過(guò)于深入的討論了。由于薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整涉及公司所有崗位位置（等級(jí)）的重新評(píng)估，是一項(xiàng)重大而敏感的工作，做不好不如不做，所以企業(yè)在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)都非常慎重，即便是非常知名的大企業(yè)在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)都愿意花重金聘請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)協(xié)助完成。不是這些企業(yè)的HR不會(huì)進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，這些企業(yè)的HR在業(yè)內(nèi)都是非常知名的，很多人還在培訓(xùn)圈中是知名的講師呢。那么他們?yōu)槭裁床辉敢庾约河H自操刀呢？我分析原因主要是這么幾點(diǎn)：1、少部分企業(yè)的HR確實(shí)缺少薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的實(shí)操技能，畢竟企業(yè)不可能經(jīng)常進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整，HR缺少經(jīng)驗(yàn)和信心。2、更多的原因是，薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整涉及公司內(nèi)部所有部門和崗位（有些公司不負(fù)責(zé)對(duì)高層薪酬進(jìn)行設(shè)計(jì)），各種情況極其復(fù)雜，內(nèi)部人員不便于沖在前邊操作。遠(yuǎn)來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)，咨詢公司的專業(yè)人士作為第三方，不涉及個(gè)人利益，他們使用的方法以及得出的結(jié)果，員工更容易接受，所以薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的成功率也就更高。當(dāng)然，咨詢公司的專業(yè)人士，各種案例見(jiàn)得多了，有處理各種棘手問(wèn)題的豐富經(jīng)驗(yàn)，這一點(diǎn)也是不容忽視的。不管怎樣，能夠親自操作薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的HR一定是HR中的佼佼者了。我個(gè)人在不反對(duì)公司聘請(qǐng)咨詢公司的前提下，倡導(dǎo)企業(yè)自己進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)和體系設(shè)計(jì)。優(yōu)點(diǎn)非常明顯：1、 真正了解公司的當(dāng)然是自己人；2、 在薪酬結(jié)構(gòu)和體系設(shè)計(jì)工作中，HR能夠在企業(yè)內(nèi)部樹(shù)立自己的專業(yè)形象。有咨詢公司在，HR展現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)就少多了。3、 節(jié)約費(fèi)用。有咨詢公司在，其實(shí)并沒(méi)有減少我們的工作量，反而增加工作量。他們要通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷、個(gè)人訪談等手段了解企業(yè)情況，不管他了解的準(zhǔn)確與否，我們都要為此而付給他們報(bào)酬。其實(shí)最了解公司的人是我們HR。很多HR為了能夠?qū)W得薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的技術(shù)，參加過(guò)很多有關(guān)薪酬的類似培訓(xùn)，看過(guò)很多薪酬的書籍，但都沒(méi)有幫到自己，現(xiàn)在已經(jīng)灰心喪氣了。我寫這本書的目的，就是讓各位HR甩掉咨詢公司，我要教給你們自己操作薪酬結(jié)構(gòu)、體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目的方法和技巧。掌握了這些方法和技巧，你不僅能為公司節(jié)省一大筆咨詢費(fèi)用，更主要的是，你能通過(guò)這個(gè)過(guò)程，在公司內(nèi)部樹(shù)立自己技術(shù)型人力資源專家形象?，F(xiàn)在我們已經(jīng)對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系的概念有了一個(gè)共識(shí)，接下來(lái)的章節(jié)，我們就應(yīng)用這些概念了。很多HR朋友如果頭腦中還有薪酬改革的概念，或者你的老板還在說(shuō)什么薪酬改革，就請(qǐng)你將你的概念升級(jí)吧，其實(shí)就是要做薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬體系設(shè)計(jì)。工作中要潛移默化的影響你的老板。本書的名稱取為“薪酬設(shè)計(jì)”，其實(shí)是包含了薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬體系設(shè)計(jì)兩個(gè)部分，薪酬體系設(shè)計(jì)是以薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)的，是先進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，再進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)。OK？第三節(jié)薪酬設(shè)計(jì)通常存在的問(wèn)題 我們已經(jīng)統(tǒng)一了兩個(gè)概念，這里我再贅述一遍：薪酬設(shè)計(jì)=薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)+薪酬體系設(shè)計(jì)，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)=崗位等級(jí)設(shè)計(jì)+薪酬水平設(shè)計(jì)。我們的整個(gè)課程主要就是基于這兩個(gè)概念展開(kāi)的。所以這兩個(gè)概念我們達(dá)成共識(shí)，有助于后面課程的學(xué)習(xí)和理解。 很多HR朋友有同感，薪酬設(shè)計(jì)實(shí)踐中存在著這樣或那樣的問(wèn)題，有的方案反復(fù)討論多次甚至被推翻；有的方案在老板的強(qiáng)勢(shì)下勉強(qiáng)通過(guò)卻招來(lái)員工的怨言和反對(duì)，HR部門成了眾矢之的；更有甚者，有的HR在薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中，得不到領(lǐng)導(dǎo)的支持，最終自己離開(kāi)了企業(yè)。哎，為什么受傷的總是我們呢？！ 是不是我們操作上有什么問(wèn)題呢？ 根據(jù)我的分析，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中通常存在以下問(wèn)題： 第一、高層與人力資源在薪酬設(shè)計(jì)的理念、原則、方法上不一致 這一點(diǎn)是非常要命的。一個(gè)薪酬項(xiàng)目能否順利開(kāi)展的第一前提，就是HR與高層在薪酬設(shè)計(jì)的理念、原則、方法上保持一致。一定要在開(kāi)始前就在這些方面與老板進(jìn)行充分的交流，取得一致再開(kāi)展項(xiàng)目。如果項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)以上問(wèn)題，請(qǐng)及時(shí)找老板溝通，達(dá)成一致再進(jìn)行下邊的步驟。有朋友會(huì)問(wèn)，有這么嚴(yán)重嗎？有。 理念、原則、方法是薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理的核心，誰(shuí)控制了理念、原則、方法某種意義就是控制了陣地的制高點(diǎn)。HR就要控制這個(gè)制高點(diǎn)，要引導(dǎo)老板和你站在同一個(gè)制高點(diǎn)上，這樣項(xiàng)目進(jìn)行中你就居高臨下，游刃有余了。如果老板和你站在各自認(rèn)為正確的制高點(diǎn)上，項(xiàng)目中你會(huì)經(jīng)常犯錯(cuò)，老板對(duì)你指手畫腳，你被批得體無(wú)完膚，最后落得“能力不行”的定義，苦呀! 還有另外一層含義，如果你和老板站到同一個(gè)制高點(diǎn)上，你和老板合力就不怕有人站在另外一個(gè)山頭上叫板了。項(xiàng)目中經(jīng)常會(huì)有自認(rèn)為很聰明的人，積極主動(dòng)給你提建議。說(shuō)是建議還是說(shuō)輕了，有些人就要給你指路。這就是一種挑戰(zhàn)，要奪你的山頭。 對(duì)項(xiàng)目沒(méi)有控制權(quán)，你就不可能設(shè)計(jì)出可行的項(xiàng)目計(jì)劃；沒(méi)有項(xiàng)目控制權(quán)，項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中必然走樣，甚至被別人奪權(quán)。被老板奪權(quán)還好，你和老板被別人奪權(quán)，苦果子你是要咽的。 你又會(huì)問(wèn)，如果一時(shí)不能取得一致怎么辦？答案是：拖延。拖延項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)間，就增加了你與老板溝通的時(shí)間。 舉個(gè)例子：我曾經(jīng)所在的一家公司的老板，讓我在公司內(nèi)部開(kāi)展薪酬設(shè)計(jì)工作。在與他的交流中，我發(fā)現(xiàn)我們的思路并不一致。每每談到如何設(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候，老板基本就會(huì)說(shuō)，“工資里要包括工齡工資，讓員工每工作一年收入就可以增加，這樣公平，員工可以長(zhǎng)期發(fā)展?！狈磸?fù)交流幾次，他也沒(méi)有改變自己的想法，好像工資只包括工齡工資一樣。 我的思路是崗位工資體系，根本就沒(méi)有工齡工資，可見(jiàn)我們的思路是完全不一致的。更準(zhǔn)確的說(shuō)，老板沒(méi)有準(zhǔn)確的思路，唯一有的一點(diǎn)想法又是和我相反的。這就難了。怎么辦？我的策略就是先拖延時(shí)間，不急于馬上啟動(dòng)項(xiàng)目。在拖延過(guò)程中，我找到了一個(gè)機(jī)會(huì)，最終與老板在薪酬思路方面取得了充分的一致，這時(shí)我才啟動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目，并且取得了很好的結(jié)果。我是如何與老板取得一致的，在此不表了，以后章節(jié)我會(huì)詳細(xì)介紹與老板取得一致的方法。 第二、不調(diào)動(dòng)中層經(jīng)理進(jìn)入項(xiàng)目組，HR部門暗箱操作。 HR非常慎重而保守，HR做薪酬設(shè)計(jì)最大的弊病就是暗箱操作嚴(yán)重。薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中不能避免必要的暗箱操作，但又忌諱過(guò)多環(huán)節(jié)的暗箱操作。暗箱操作的表現(xiàn)是，HR對(duì)于薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程階段性結(jié)果過(guò)于保密，或者為了避免麻煩根本不安排成立由中層經(jīng)理加入的項(xiàng)目組，自己在電腦上設(shè)計(jì)薪酬。 一個(gè)薪酬設(shè)計(jì)方案最終要由誰(shuí)將薪酬結(jié)果（員工的工資）告知每一位員工，并解答員工各種各樣的疑問(wèn)呢？不是HR一一告知的，更不可能通過(guò)郵件告知，這個(gè)工作是由各部門的中層經(jīng)理完成的。設(shè)想一下，如果中層經(jīng)理沒(méi)有加入項(xiàng)目組，對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的方法和流程根本不了解，他是不是和一名普通的員工沒(méi)有區(qū)別？可想而知，他很可能會(huì)站在員工的角度思考問(wèn)題，可能提出比員工更刁鉆的問(wèn)題來(lái)難為你，甚至以員工的名義向公司提出條件等等。 如果與咨詢公司合作過(guò)的HR都知道，咨詢公司參與的薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目一般都會(huì)成立由中高層經(jīng)理參加的項(xiàng)目組，共同完成薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目，這樣做是有道理的。 調(diào)動(dòng)中層經(jīng)理加入項(xiàng)目組，不僅可以達(dá)到群策群力的目的，更重要的是可以見(jiàn)證設(shè)計(jì)過(guò)程中各環(huán)節(jié)的公平、公正，減少暗箱操作，讓廣大員工信任薪酬設(shè)計(jì)的結(jié)果是相對(duì)公平的。這可以減少員工的質(zhì)疑，有利于薪酬設(shè)計(jì)方案的實(shí)施。 在薪酬結(jié)果的傳達(dá)過(guò)程中，我將中層經(jīng)理比喻為人的腰椎，起到承上啟下支撐的作用，如果腰出了問(wèn)題，上下不通，人會(huì)非常的難受，甚至一躺不起了。 記住哦，薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目中，一定要調(diào)動(dòng)中層經(jīng)理加入項(xiàng)目組。 第三、忽視科學(xué)的方法和公平的流程 我這么說(shuō)，很多HR都會(huì)反對(duì)，尤其是聘請(qǐng)咨詢公司做項(xiàng)目的更是不會(huì)認(rèn)同。公司花了那么多錢方法能不科學(xué)？流程能不公平？ 科學(xué)不科學(xué)、公平不公平?jīng)]有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但如果你能堅(jiān)持看我的連載，你就會(huì)理解如何讓你的方法更科學(xué)，流程更公平了。 另外，我的題目還有第二層含義，忽視科學(xué)的方法和公平的流程讓員工知曉。我們太過(guò)關(guān)注操作過(guò)程，而缺少向中層經(jīng)理和員工隨時(shí)隨地地宣傳“方法的科學(xué)性，流程的公平性”的意識(shí)。 員工不了解我們使用的方法是科學(xué)的，流程是公平的，他們自然而然會(huì)產(chǎn)生懷疑？我的這薪水來(lái)得公平嗎？所以讓員工理解方法的科學(xué)性和流程的公平性非常重要。 第四、沒(méi)有制定詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃 可能有不少的HR朋友認(rèn)為這一點(diǎn)不是很嚴(yán)重的問(wèn)題，計(jì)劃只要做個(gè)大概，項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程做到哪里是哪里就行了，畢竟“計(jì)劃趕不上變化”嘛。 有一次我因?yàn)樽稍兪乱私佑|過(guò)國(guó)內(nèi)幾家咨詢公司，他們所提交的項(xiàng)目計(jì)劃沒(méi)有一個(gè)讓我滿意的。沒(méi)有一家能夠主動(dòng)提交整個(gè)項(xiàng)目要分成多少個(gè)子階段以及各子階段的詳細(xì)目標(biāo)的，敢于在項(xiàng)目開(kāi)始前提交每個(gè)子階段準(zhǔn)確時(shí)間計(jì)劃的就更沒(méi)有了。 不能制定詳細(xì)計(jì)劃，借口只是托詞，只是說(shuō)明項(xiàng)目操作人員對(duì)項(xiàng)目流程不熟悉，不知道要經(jīng)歷什么步驟，不知道要達(dá)成什么階段目標(biāo)，缺少達(dá)成目標(biāo)的技巧和手段。 我也能夠理解，項(xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程中，變數(shù)很多，時(shí)間計(jì)劃及子階段目標(biāo)都可能會(huì)調(diào)整，但這不能成為不制定詳細(xì)計(jì)劃的理由。制定詳細(xì)計(jì)劃是一種能力，是一種自信，需要與各方面深入細(xì)致的溝通，耗費(fèi)大量的時(shí)間精力，但詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃有助于項(xiàng)目控制，有利于項(xiàng)目成員配合項(xiàng)目進(jìn)展，可以保證項(xiàng)目按期達(dá)成目標(biāo)。 我在實(shí)踐操作中，計(jì)劃制定得都非常詳細(xì)，制定計(jì)劃就需要一定的時(shí)間。計(jì)劃一旦制定，執(zhí)行過(guò)程中我很少修改計(jì)劃，項(xiàng)目組成員配合度很高，項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行起來(lái)很流暢，除個(gè)別環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的調(diào)整外，總體項(xiàng)目時(shí)間都能很好的控制。 第五、不購(gòu)買薪酬調(diào)查報(bào)告 我在培訓(xùn)過(guò)程中做過(guò)調(diào)查，薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中購(gòu)買薪酬調(diào)查報(bào)告的企業(yè)比例很少，達(dá)不到2%.我不想在這里浪費(fèi)筆墨分析為什么他們不夠買薪酬調(diào)查報(bào)告，我只想告訴大家，一定要購(gòu)買薪酬調(diào)查報(bào)告，有條件的還要購(gòu)買三份調(diào)查報(bào)告我們有章節(jié)會(huì)詳細(xì)介紹薪酬調(diào)查報(bào)告使用方法，這里我簡(jiǎn)單說(shuō)一下使用薪酬調(diào)查報(bào)告的好處: 1薪酬設(shè)計(jì)要解決薪酬對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。薪酬報(bào)告是就是標(biāo)尺，就是參照系，沒(méi)有就沒(méi)有說(shuō)服力。 2. 薪酬設(shè)計(jì)要解決薪酬對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。當(dāng)有員工問(wèn)題，我和小張都是一年畢業(yè)進(jìn)入公司的，學(xué)歷一樣，為什么他做技術(shù)就比我做行政的高呢？還高那么多！這樣的問(wèn)題沒(méi)有薪酬調(diào)查報(bào)告作支持，也很難回答。你不要告訴我說(shuō)，薪酬是保密的，他不應(yīng)該來(lái)問(wèn)。 購(gòu)買薪酬調(diào)查其實(shí)花不了幾個(gè)錢，未來(lái)一到三年公司能夠準(zhǔn)確支付薪酬，節(jié)省下來(lái)的錢不知道是多少！公司的錢要花的有效率，不能糊涂的花。 第六、員工利益受損 有些薪酬設(shè)計(jì)方案不能得到員工的支持，其中重要一點(diǎn)是員工利益受損。HR為了給公司省錢，要么加大績(jī)效工資比例，要么普遍降低薪酬水平，這些都是忌諱的做法。當(dāng)員工利益受損的時(shí)候，再好的結(jié)構(gòu)、再好的體系員工也不會(huì)擁護(hù)的。 薪酬設(shè)計(jì)有兩個(gè)目標(biāo)，一是建立一個(gè)有激勵(lì)效果的薪酬機(jī)制；二是根據(jù)公司薪酬策略確定薪酬水平。這個(gè)兩個(gè)目標(biāo)相比較，第一個(gè)目標(biāo)重要性更大。如果只能達(dá)成一個(gè)目標(biāo)時(shí)，一定是舍棄第二個(gè)目標(biāo)，努力實(shí)現(xiàn)第一個(gè)目標(biāo)。也就是說(shuō)，在建立一個(gè)新薪酬體系的關(guān)鍵時(shí)候，公司盡量不要影響員工的薪酬。員工收入不降低，他就能夠接受新的薪酬體系了。大家是不是能理解這個(gè)道理呢？不要因小失大。在建立了新的薪酬體系之后，薪酬水平再逐漸調(diào)整，這是很策略的表現(xiàn)。第四節(jié) 什么是薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理 薪酬設(shè)計(jì)在企業(yè)中是一項(xiàng)跨部門、跨職能、涉及所有員工利益、極其重要、異常敏感的工作，企業(yè)在薪酬體系建設(shè)過(guò)程中一般會(huì)成立以公司高管為負(fù)責(zé)人、中層管理人員為成員的項(xiàng)目組，齊心協(xié)力，共同完成薪酬設(shè)計(jì)的任務(wù)。規(guī)模較大或缺少薪酬設(shè)計(jì)專業(yè)人才的企業(yè)，會(huì)重金聘請(qǐng)咨詢公司協(xié)助完成紛繁復(fù)雜的薪酬設(shè)計(jì)工作，可見(jiàn)企業(yè)對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的重視程度。 薪酬設(shè)計(jì)以項(xiàng)目組形式開(kāi)展工作，應(yīng)用項(xiàng)目管理的技術(shù)保證項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成，這就是本書“薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理”概念的來(lái)源。 我為薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理下了如下的定義：按照既定計(jì)劃，合理職責(zé)分工，統(tǒng)一科學(xué)方法，控制公平流程，達(dá)到各項(xiàng)既定目標(biāo)，獲得廣泛認(rèn)可結(jié)果的過(guò)程。這個(gè)概念有以下幾個(gè)要點(diǎn)：第一、按照既定的計(jì)劃薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目成功的必要條件是有詳細(xì)的計(jì)劃，包括時(shí)間計(jì)劃、各階段目標(biāo)計(jì)劃、人員分工計(jì)劃、方法論計(jì)劃、流程控制計(jì)劃等等。為了預(yù)防突發(fā)事件，計(jì)劃中還應(yīng)考慮風(fēng)險(xiǎn)防范計(jì)劃。第二、合理的職責(zé)分工薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目組中，每個(gè)成員都有相應(yīng)的角色，完成相應(yīng)的職責(zé)。項(xiàng)目組中，不應(yīng)出現(xiàn)沒(méi)有職責(zé)的人。這里的合理分工更重要的是體現(xiàn)在三個(gè)方面：每個(gè)項(xiàng)目成員都有職責(zé)，不缺少角色承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，關(guān)鍵成員職責(zé)分工合理。第三、統(tǒng)一科學(xué)方法薪酬設(shè)計(jì)非常重視方法論，只有通過(guò)科學(xué)的評(píng)估方法得出的薪酬結(jié)果，對(duì)員工才有說(shuō)服力，員工也更容易接受薪酬結(jié)果。所謂“統(tǒng)一的科學(xué)方法”，是指項(xiàng)目中使用的評(píng)估方法是被項(xiàng)目組成員共同認(rèn)可的，而不是由某一個(gè)人或某個(gè)部門硬性指定的。項(xiàng)目組成員某種意義代表了不同職能崗位員工的利益。項(xiàng)目組成員一致認(rèn)可的方法，廣大員工就可以接受，進(jìn)而接受在這個(gè)評(píng)估方法操作下的薪酬調(diào)整結(jié)果。再科學(xué)、再先進(jìn)的方法得不到項(xiàng)目組的認(rèn)可也不是好方法。第四、控制公平流程如果將方法比喻為一個(gè)工具，比如尺子是測(cè)量的工具，那么應(yīng)用尺子測(cè)量杯口直徑的方法就可以是流程。薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目中會(huì)應(yīng)用各種評(píng)估方法，只有公平的操作流程才能保證評(píng)估方法的正確使用，所以我們?cè)陉P(guān)注評(píng)估方法科學(xué)性的時(shí)候，一樣要關(guān)注評(píng)估流程的公平性?！翱刂啤惫搅鞒蹋@里強(qiáng)調(diào)是在流程中HR要能操控流程，不要在實(shí)際操作中走過(guò)場(chǎng)。第五、達(dá)到各項(xiàng)既定目標(biāo)前面所說(shuō)的薪酬設(shè)計(jì)計(jì)劃里各項(xiàng)目標(biāo)一定要努力達(dá)到，包括時(shí)間目標(biāo)。當(dāng)然，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，部分目標(biāo)不可避免需要根據(jù)情況進(jìn)行調(diào)整，但不能隨意調(diào)整，更不能在前一個(gè)目標(biāo)沒(méi)有完成的情況下，進(jìn)行下一個(gè)工作（提前的準(zhǔn)備工作可以進(jìn)行），道理很簡(jiǎn)單，前面的工作沒(méi)有被確認(rèn)，一旦被推翻，后邊做的工作就是無(wú)用功了，浪費(fèi)人力物力，打擊項(xiàng)目組的積極心態(tài)，影響你的專業(yè)形象和威信。第六、獲得廣泛認(rèn)可的結(jié)果最終的薪酬設(shè)計(jì)方案一定是被多數(shù)員工自覺(jué)接受認(rèn)可的，而不是被強(qiáng)制推行的。不能被接受的結(jié)果一定是前五個(gè)方面的某一個(gè)或某幾個(gè)方面出了問(wèn)題。一個(gè)薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目的工作成果，員工是否滿意是最關(guān)鍵的衡量指標(biāo)。不能得到員工認(rèn)可的薪酬設(shè)計(jì)方案，方案設(shè)計(jì)的再好也沒(méi)有一點(diǎn)價(jià)值。 第五節(jié) 薪酬設(shè)計(jì)十步法，一步不能少薪酬設(shè)計(jì)在企業(yè)中不是常態(tài)，平均3至5年進(jìn)行一次調(diào)整，所以大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有成型的薪酬設(shè)計(jì)流程。我在網(wǎng)上搜索了一下，薪酬設(shè)計(jì)流程五花八門，很多流程還夾雜著含混的概念?，F(xiàn)在，告訴你我的操作流程吧，一共十步，簡(jiǎn)稱“薪酬設(shè)計(jì)十步法”！這可是我嘔心瀝血從實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的呀，而且歷經(jīng)多年實(shí)踐檢驗(yàn)，屢試不爽的，是看家功夫。本節(jié)只是簡(jiǎn)單介紹一下，隨后的章節(jié)將詳細(xì)介紹。第一步，前期準(zhǔn)備有人笑問(wèn)：這也是一步？答曰：對(duì)，此乃關(guān)鍵一步。前期準(zhǔn)備有好幾件事要做：1.與老板就項(xiàng)目理念、原則、思路達(dá)成一致；2.初步設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)模型和薪酬體系模型，這兩個(gè)模型就像蓋房子的效果圖，讓老板知道未來(lái)項(xiàng)目的成果大致就是這樣的；3.撰寫項(xiàng)目計(jì)劃書和未來(lái)啟動(dòng)會(huì)使用的培訓(xùn)文件；4.如果注意效率，可以提前準(zhǔn)備崗位評(píng)估要素模型的資料。5.如果可以，你還可以做一次薪酬方面的滿意度調(diào)查，做到薪酬設(shè)計(jì)師出有名。前期的準(zhǔn)備是多么的重要呀!第二步，項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議是一個(gè)標(biāo)志，雖然簡(jiǎn)單但作用重大。第一，宣告項(xiàng)目啟動(dòng)，老板和項(xiàng)目組成員也就不好意思虎頭蛇尾了；第二，宣告項(xiàng)目計(jì)劃，借助老板的嘴提出要求：所有項(xiàng)目成員將各自手頭工作安排妥當(dāng)，全力配合薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目工作；第三，HR借助項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議可以進(jìn)行一次統(tǒng)一思路和方法的專業(yè)培訓(xùn)，借機(jī)提升自己的專業(yè)形象。第三步，崗位評(píng)估要素模型設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)最核心的理念是用“崗位價(jià)值”作為崗位排序的依據(jù)，不同崗位的價(jià)值是通過(guò)崗位評(píng)估方法取得的，崗位評(píng)估要素模型的準(zhǔn)確程度決定了崗位評(píng)估方法的準(zhǔn)確性。雖然你可以很輕松找到海氏、美世等咨詢公司成熟的崗位評(píng)估要素模型，但我仍然建議你設(shè)計(jì)適合自己企業(yè)特點(diǎn)的要素模型。海氏、美世的崗位評(píng)估要素模型優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)復(fù)雜、系統(tǒng)全面，適合中大型企業(yè)，優(yōu)點(diǎn)也即是它的缺點(diǎn)，它通用性強(qiáng)針對(duì)性就差。第四步，崗位評(píng)估并劃分等級(jí)根據(jù)前一步設(shè)計(jì)的崗位評(píng)估要素模型，HR組織召開(kāi)崗位評(píng)估會(huì)議，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，然后再根據(jù)崗位的內(nèi)部?jī)r(jià)值將所有崗位劃分等級(jí)。這一步很復(fù)雜，很有技術(shù)含量，詳見(jiàn)后邊的章節(jié)。第五步，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有了上一步崗位價(jià)值等級(jí)，再結(jié)合薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，就可以完成薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括崗位等級(jí)設(shè)計(jì)和薪酬水平設(shè)計(jì)。到這一步，就可以確定什么崗位在什么級(jí)別對(duì)應(yīng)什么工資區(qū)間了。這時(shí)的薪酬是崗位年度總薪酬，是名義薪酬，名義薪酬包含績(jī)效工資部分。第六步，薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)要將名義薪酬按一定比例劃分為不同的項(xiàng)目，這里重點(diǎn)是要按崗位性質(zhì)不同設(shè)計(jì)不同的薪酬體系。銷售類崗位與職能類崗位的薪酬體系是有區(qū)別的，研發(fā)崗位和客戶服務(wù)崗位都同屬技術(shù)類崗位但薪酬體系也應(yīng)有區(qū)別。這樣的區(qū)別不是表面功夫，其中蘊(yùn)含的是企業(yè)的付酬、激勵(lì)價(jià)值觀。第七步，適崗度評(píng)估模型設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果是確定了每個(gè)崗位的薪酬區(qū)間，崗位上的所有任職人除了未來(lái)晉升或輪崗以外，原則上不會(huì)突破這個(gè)區(qū)間了。由于崗位任職人熟練程度的不同與崗位適合程度就不同，即不同的適崗度。到底一個(gè)任職人與崗位的吻合程度有多少，這就需要建立一個(gè)適崗度評(píng)估模型。適崗度評(píng)估模型與崗位評(píng)估要素模型都是起到評(píng)估功能，不同之處在于，崗位評(píng)估要素模型評(píng)估的崗位，適崗度評(píng)估模型評(píng)估的是人。第八步，適崗度評(píng)估這個(gè)步驟與第四步作用類似，流程有區(qū)別，將所有任職人評(píng)估一遍。這個(gè)工作完成，每個(gè)人的薪酬就確定了。第九步，薪酬醞釀薪酬醞釀并沒(méi)有什么特別的技術(shù)，重要的是“放一放”“沉淀一下”，之后會(huì)有變化的。詳見(jiàn)未來(lái)章節(jié)分解吧。第十步，薪酬落地說(shuō)白了就是把薪酬結(jié)果告訴每一位員工。這也需要一步？對(duì)的，而且是重要一步。俗話說(shuō)，編筐編簍貴在收口，操作不好，薪酬設(shè)計(jì)前功盡棄。只有這一步做好了，薪酬設(shè)計(jì)才叫完成了呢。第六節(jié) 成功的薪酬設(shè)計(jì)必須遵循的五原則上一節(jié)分享了我的薪酬設(shè)計(jì)流程，只掌握流程是不行的，還要知道薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理的原則，掌握項(xiàng)目管理的原則了，你不用我推薦的流程一樣可以完成薪酬設(shè)計(jì)。原則這東西很重要，有原則了，就有方法，而且有很多方法。原則是本質(zhì)，是身體的骨架，是人的精神。大家參加各種培訓(xùn)，學(xué)習(xí)了別人的方法，很好，但這很初級(jí)，高級(jí)的學(xué)習(xí)是學(xué)到方法背后的本質(zhì)即原則（原理）。成功的薪酬設(shè)計(jì)要遵守五個(gè)原則：原則一、人力資源與總經(jīng)理在方法和原則上取得共識(shí)，才可以開(kāi)展項(xiàng)目前邊已經(jīng)說(shuō)到過(guò)這個(gè)問(wèn)題。HR與總經(jīng)理在方法和原則上取得共識(shí)就開(kāi)展薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目，沒(méi)有取得共識(shí)就不開(kāi)展項(xiàng)目。不開(kāi)展不是永遠(yuǎn)不開(kāi)展，是拖延時(shí)間，等到時(shí)機(jī)成熟了就開(kāi)展。拖延時(shí)間不是消極地拖延，是策略性的拖延，是給積極溝通爭(zhēng)取時(shí)間的拖延。原則二、邀請(qǐng)中高層管理人員加入項(xiàng)目組，并發(fā)揮作用不敢說(shuō)充分調(diào)動(dòng)中層參加的薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目一定沒(méi)有問(wèn)題，但問(wèn)題不會(huì)太大，即便有些問(wèn)題，中層經(jīng)理也會(huì)理解你的?？梢钥隙ǖ卣f(shuō)，沒(méi)有中層參加的薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目一定會(huì)存在問(wèn)題的。調(diào)動(dòng)中層的項(xiàng)目，問(wèn)題前置了，早發(fā)現(xiàn)，早爭(zhēng)論，早解決；不調(diào)動(dòng)中層的項(xiàng)目，HR暗箱操作，問(wèn)題后置了，是問(wèn)題早晚要出來(lái)的，丑媳婦早晚要見(jiàn)公婆的。薪酬結(jié)果與員工見(jiàn)面之時(shí)，就是問(wèn)題暴露之時(shí)。調(diào)動(dòng)中層的項(xiàng)目，問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，中層和你站在一起，在一起想解決辦法呢；不調(diào)動(dòng)中層的項(xiàng)目，問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，中層和員工站在一起，甚至指點(diǎn)員工給你制造問(wèn)題，等著看你的笑話呢。原則三、方法、結(jié)果是項(xiàng)目組的共識(shí)薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中所使用的方法和流程基本會(huì)是由HR提出建議，項(xiàng)目組按此操作，這是事實(shí)，但HR也這么認(rèn)為就不妥了，這種認(rèn)為會(huì)為自己帶來(lái)很多麻煩。方案成功了，你的驕傲溢于言表，如果失敗了，你就難脫責(zé)任。當(dāng)有的員工對(duì)于方法或流程提出質(zhì)疑的時(shí)候，你更容易理解為這是對(duì)你的質(zhì)疑，甚至是對(duì)你的挑戰(zhàn)。你可能為了維護(hù)自己的形象，與這個(gè)員工辯論起來(lái)。這種辯論將個(gè)人牽扯進(jìn)去是不明智的。我給你的建議是這樣的：作為HR你有責(zé)任提供薪酬設(shè)計(jì)的方法和流程供項(xiàng)目組討論使用，經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組討論通過(guò)的方法和流程，這時(shí)他已經(jīng)不是你個(gè)人的了，它是項(xiàng)目組的共同智慧結(jié)晶了。事后，任何針對(duì)方法和流程的質(zhì)疑，你都可以躲閃而開(kāi)，避免直接的矛盾。個(gè)別員工的再大的不滿甚至憤怒也不能直接對(duì)你發(fā)泄，你只是在執(zhí)行項(xiàng)目組確定方法和流程。這一點(diǎn)是保護(hù)你的鎧甲。上可防高層對(duì)你的不滿，下可防一般員工對(duì)你的怨恨。你不要太期望薪酬設(shè)計(jì)結(jié)束了，很多員工會(huì)來(lái)回來(lái)感恩戴德，大多時(shí)候恰恰相反，即便是那些你認(rèn)為漲了很多薪水的家伙都有可能埋怨你不公平。薪酬設(shè)計(jì)的成就感很多時(shí)候不是員工給你的，是你自我激勵(lì)的。在公開(kāi)的場(chǎng)合，你要經(jīng)常重復(fù)這句話：“方法是項(xiàng)目組討論確定的?！毖酝庵猓腋淖儾涣朔椒?，所以我改變不了任何人的薪酬結(jié)果。原則四、關(guān)鍵環(huán)節(jié)對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行培訓(xùn)，統(tǒng)一觀念項(xiàng)目是否成功，有一點(diǎn)還非常重要，那就是你是否能夠控制項(xiàng)目組成員的思維，讓他們按照你提供的原則和方法進(jìn)行工作。項(xiàng)目組這么多人，每個(gè)人維護(hù)不同利益小組的利益，自然有不同的想法，統(tǒng)一起來(lái)難度就大了。我的經(jīng)驗(yàn)是，在關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之前，要安排必要的培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的，主要是給每個(gè)人洗腦，和你的思路保持一致，這樣做什么都簡(jiǎn)單了。不要小看培訓(xùn)的作用和目的。原則五、分層次的討論保密或公示薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目中保密問(wèn)題要強(qiáng)調(diào)一下。不要什么都保密，這是極左的表現(xiàn)，沒(méi)有必要，保密太多，讓別人看就是暗箱操作。該讓項(xiàng)目組知道的，要及時(shí)公布。話還要反過(guò)來(lái)說(shuō)，保密不可掉以輕心。不該透露出去的，一定要保密。薪酬是涉及個(gè)人利益的事，非常敏感。前邊說(shuō)的是車轱轆話，就看自己悟了?？偨Y(jié)一句話：分層次保密。保密的問(wèn)題后邊還會(huì)講到的，只要按照操作就可以了。 第七節(jié) 薪酬設(shè)計(jì)的最大著力點(diǎn)是什么這個(gè)問(wèn)題實(shí)在簡(jiǎn)單，拿出一節(jié)來(lái)說(shuō)實(shí)在浪費(fèi)，但是為了強(qiáng)調(diào)這件事情的重要性還是值得的。薪酬設(shè)計(jì)的最大著力點(diǎn)是什么？三個(gè)字：可接受!可接受？什么意思？即便你學(xué)了多么高深的理論或多么高明的方法，回到你的公司去之后，都不要照搬過(guò)來(lái)就用，好東西不一定適合所有人。你的薪酬方案只要公司的人都能理解，大多數(shù)都接受，就是最好的薪酬方案了?；ɡ锖诘男匠攴桨浮⒊涑飧鞣N時(shí)髦概念或理論的東西，是很容易失敗的。切忌！第二章 薪酬項(xiàng)目啟動(dòng) 本章進(jìn)入了薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目流程的第一個(gè)步驟。寫書和實(shí)操還是有區(qū)別，實(shí)操需要十步，寫書就不能那么寫，部分步驟要合并。實(shí)操第一步是前期準(zhǔn)備，第二步是薪酬項(xiàng)目啟動(dòng)，寫書為了表達(dá)清楚，我這里改用倒敘方式，先寫如何召開(kāi)薪酬啟動(dòng)會(huì)議，再寫前期準(zhǔn)備的各項(xiàng)內(nèi)容。第一節(jié) 如何召開(kāi)薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議 1.1項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的步驟項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)類似于我們熟悉的項(xiàng)目動(dòng)員會(huì)，項(xiàng)目成員全部參會(huì)，流程很簡(jiǎn)單，讓我們先看一下：第一步：HR首先宣講開(kāi)展薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目的必要性公司開(kāi)展薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目需要跨部門，需要調(diào)動(dòng)很多人參與，很多人都有某些期望，所以我們要師出有因，比如：近幾年離職率變化情況，公司整體或某類崗位離職率是不是明顯增長(zhǎng)了？招聘情況，公司整體或某類崗位招聘是不是明顯招不到合適的人？一年一度的滿意度調(diào)查是不是員工對(duì)薪酬的意見(jiàn)越來(lái)越大？離職面談收集的離職理由是不是薪酬原因所占比例越來(lái)越高了？核心員工流向直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況是不是越來(lái)越多了？等等。這些理由看似都是因?yàn)楣镜墓べY太低了造成的，這樣說(shuō)下去，好像薪酬設(shè)計(jì)目的是給大家漲薪。呵呵。這樣的導(dǎo)向錯(cuò)了。我們宣講的導(dǎo)向應(yīng)該是：這次薪酬設(shè)計(jì)要解決公司對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題、內(nèi)部公平性問(wèn)題、個(gè)人薪酬預(yù)期問(wèn)題。我們是進(jìn)行薪酬調(diào)整而非單純的漲薪，部分人的薪酬可能會(huì)增長(zhǎng)，部分人的薪酬還有可能下降。第二步：HR介紹項(xiàng)目計(jì)劃 HR要將項(xiàng)目的各子階段的標(biāo)志成果、時(shí)間計(jì)劃、會(huì)議地點(diǎn)、職責(zé)分工等內(nèi)容清楚地介紹給與會(huì)成員。項(xiàng)目計(jì)劃越詳細(xì)越好，這樣項(xiàng)目成員的配合度才會(huì)最好。如何制定項(xiàng)目計(jì)劃后邊章節(jié)會(huì)詳細(xì)講解。第三步：總經(jīng)理講話總經(jīng)理講話時(shí)間可長(zhǎng)可短，重點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)：我鼎力支持薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目，每次會(huì)議我都會(huì)參加；與會(huì)成員也要全力參與項(xiàng)目工作，一切日常工作躲開(kāi)項(xiàng)目的計(jì)劃，每次會(huì)議必須參加，按時(shí)完成項(xiàng)目組交給的工作任務(wù)。我不希望總經(jīng)理啰里啰嗦的講半天，重點(diǎn)太多就沒(méi)有重點(diǎn)。其實(shí)就講我說(shuō)的這兩句話就做夠了。這是項(xiàng)目順利完成的保證。第四步：HR給與會(huì)成員培訓(xùn)這個(gè)培訓(xùn)是個(gè)洗腦的培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)讓大家統(tǒng)一思路、統(tǒng)一方法，培訓(xùn)的主要內(nèi)容是：我們的項(xiàng)目未來(lái)的成果是什么樣子？我們要用什么方法或工具？為什么要用這個(gè)方法和工具？如果公司聘請(qǐng)咨詢公司的顧問(wèn)，這時(shí)可以請(qǐng)顧問(wèn)講這個(gè)內(nèi)容，遠(yuǎn)來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)，他們講效果最好。第五步：發(fā)布項(xiàng)目啟動(dòng)通知項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議結(jié)束后，立即在公司發(fā)布薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目啟動(dòng)的通知，讓公司全體人員知道，你們一行如干人等開(kāi)始干了。你們沒(méi)有退路了。 1.2項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)意義重大召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)是薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目啟動(dòng)的標(biāo)志，形式簡(jiǎn)單，但意義重大，不僅不可小視而且是必須非常重視。意義重大在哪里呢？第一、這是一個(gè)統(tǒng)一項(xiàng)目成員思路的大好機(jī)會(huì)，說(shuō)白了就是給項(xiàng)目成員洗腦的大好機(jī)會(huì)。洗什么呢？通過(guò)培訓(xùn)要告訴他們，我們的項(xiàng)目未來(lái)的成果是什么樣子？我們要用什么方法或工具？為什么要用這個(gè)方法和工具？別小看這三個(gè)方面，很多時(shí)候，就是這三個(gè)方面項(xiàng)目組成員各有各的想法才造成了項(xiàng)目過(guò)程中的爭(zhēng)吵，張總說(shuō)用這樣的方法，李總說(shuō)那樣的方法，HR不知所措了。所以，我們必須變被動(dòng)為主動(dòng)，借助項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的培訓(xùn)，將我們的主張也就是我們推薦的思路方法培訓(xùn)給大家，一旦大家統(tǒng)一到你的思路上來(lái)，你在項(xiàng)目控制上就游刃有余了。召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的一個(gè)基本要求就是所有的項(xiàng)目組成員都必須參加會(huì)議，少一個(gè)人都不召開(kāi)。為什么呢？因?yàn)椋僖粋€(gè)沒(méi)洗腦，未來(lái)你就多一個(gè)絆腳石，就多一堆問(wèn)題，項(xiàng)目的推進(jìn)就有可能拖延或失去控制。第二、樹(shù)立HR專業(yè)形象的大好機(jī)會(huì)。利用好這次機(jī)會(huì)，項(xiàng)目推進(jìn)就順暢；利用不好，項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中就會(huì)磕磕絆絆。如何樹(shù)立專家形象呢？三點(diǎn)：一、你對(duì)項(xiàng)目的流程做的非常細(xì)致，細(xì)致到每一天大家都在做什么，是自己在各自的辦公室電腦做，還是開(kāi)會(huì)討論？要是需要開(kāi)會(huì)討論，誰(shuí)參加？在哪個(gè)會(huì)議室？幾點(diǎn)到幾點(diǎn)？你都計(jì)劃的清清楚楚，而且，你在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，讓每個(gè)工作恰好在計(jì)劃的那個(gè)時(shí)間那個(gè)地點(diǎn)發(fā)生，你就專業(yè)！二、在培訓(xùn)中你要對(duì)自己推薦的評(píng)估方法有信心，明白原理，掌握操作技巧，遇到問(wèn)題能及時(shí)解決，達(dá)成的結(jié)果另大家信服，你就專業(yè)！決不能在項(xiàng)目過(guò)程中把你的方法否定了另創(chuàng)了新的方法，那你就慘了。三、你要認(rèn)認(rèn)真真的給大家培訓(xùn)，培訓(xùn)的形式本身是一種暗示，你是老師，他們是學(xué)生，你專業(yè)！培訓(xùn)過(guò)程中，你一定要講得非常流暢，可以熟練的回答大家的疑問(wèn)，這樣你就專業(yè)！培訓(xùn)前一定要花時(shí)間練習(xí)，不打沒(méi)準(zhǔn)備之戰(zhàn)。我一向主張人力資源的項(xiàng)目都要高調(diào)進(jìn)行，薪酬項(xiàng)目更是如此。啟動(dòng)會(huì)之前，你要給與會(huì)的項(xiàng)目成員發(fā)正式的會(huì)議通知，會(huì)場(chǎng)要布置得簡(jiǎn)潔嚴(yán)肅，“#公司薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)”的紅色條幅高高掛在會(huì)議室一端。會(huì)議進(jìn)行中，安排人咔嚓咔嚓的照像，最后會(huì)議成員再合個(gè)影，效果好極了。要是公司內(nèi)部有刊物，第一時(shí)間發(fā)上去吧。第二節(jié) 如何引導(dǎo)高層與HR在項(xiàng)目思路上保持一致之前幾次提到過(guò)，項(xiàng)目啟動(dòng)前HR要與公司高層在項(xiàng)目原則、理念、思路上保持一致。重要性大家都理解，在此主要談兩個(gè)問(wèn)題：2.1我們應(yīng)該在哪些方面與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致一、是暗箱操作還是項(xiàng)目操作？如果是暗箱操作，肯定就不用成立項(xiàng)目組，也不用開(kāi)什么啟動(dòng)會(huì)了。我相信經(jīng)過(guò)你的溝通，老板會(huì)同意進(jìn)行項(xiàng)目操作的。項(xiàng)目操作要調(diào)動(dòng)中層參加到項(xiàng)目中來(lái)，代表將使用科學(xué)的方法、公平的流程、透明的程序，也就可以得出相對(duì)合理的結(jié)果。當(dāng)然，這種方式下，老板的權(quán)利某種意義上要被剝奪一些。而且，未來(lái)做出的薪酬結(jié)果、薪酬體系下，老板自由的空間也小了很多。老板是否能夠接受？二、項(xiàng)目成果是否明確項(xiàng)目的成果主要是四個(gè)：薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系、薪酬總額、薪酬制度。前兩個(gè)需要你首先展示幾種模型，然后提出我們未來(lái)可能是哪一個(gè)，讓老板心中有數(shù)。蓋樓房，你要有效果圖；薪酬設(shè)計(jì)，你要有薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系的效果圖給你的老板看，老板畢竟不是專業(yè)人士，別到最后他想的和你做的不是一個(gè)東西。薪酬設(shè)計(jì)最后要體現(xiàn)在薪酬總額上，或者說(shuō)人力成本上。做薪酬設(shè)計(jì)，底線是不減薪酬總額，原則上薪酬總額要略有增加，也就是說(shuō)，薪酬設(shè)計(jì)之后，多數(shù)人是要漲工資的，這一點(diǎn)老板要有心理準(zhǔn)備。工資總額會(huì)增加多少呢？不考慮特殊情況，一般要增長(zhǎng)3-5%的水平，效益好的，還可以量力而行。三、三個(gè)方法是否認(rèn)同貫穿薪酬設(shè)計(jì)始終的是三個(gè)方法：第一、崗位評(píng)估法，主要進(jìn)行崗位內(nèi)部?jī)r(jià)值評(píng)估，然后將崗位劃分等級(jí)；第二、薪酬數(shù)據(jù)比對(duì)法，主要參考外部薪酬數(shù)據(jù)確定內(nèi)部薪酬水平；這需要從外部薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)購(gòu)買薪酬調(diào)查報(bào)告。第三、適崗度評(píng)估法，主要用來(lái)評(píng)估崗位任職人的適崗程度。我們?cè)O(shè)計(jì)的項(xiàng)目計(jì)劃就是基于利用以上方法開(kāi)展工作的，項(xiàng)目的階段性工作目標(biāo)都與它們有直接關(guān)系。老板必須要大致清楚三個(gè)方法的原理，并接受。項(xiàng)目過(guò)程中他不要再提出其他我們沒(méi)有準(zhǔn)備的方法。四、請(qǐng)不請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)或顧問(wèn)每個(gè)公司的情況不一樣，雖然我的課程教給大家的方法完全可以甩開(kāi)咨詢公司自己進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，但企業(yè)有條件，還是可以聘請(qǐng)咨詢公司的。你對(duì)流程相對(duì)熟悉，你就可以駕馭咨詢公司按照公司的意圖開(kāi)展項(xiàng)目。如果公司支付不起昂貴的咨詢費(fèi)用，又在薪酬設(shè)計(jì)流程掌控方面沒(méi)有信心，建議可以考慮聘請(qǐng)項(xiàng)目顧問(wèn)，在項(xiàng)目關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行指導(dǎo)。獨(dú)立的咨詢顧問(wèn)不用全程參加到項(xiàng)目中，平時(shí)郵件或電話進(jìn)行指導(dǎo)，在啟動(dòng)會(huì)、崗位評(píng)估會(huì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告、宣貫會(huì)議出席等關(guān)鍵環(huán)節(jié)出席會(huì)議，基本就可以體現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目“很專業(yè)”的目的。當(dāng)然，如果你有很好的協(xié)調(diào)能力，操作過(guò)薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目，就建議你親自操刀，甩開(kāi)咨詢顧問(wèn)，項(xiàng)目成功后，你一定會(huì)給大家樹(shù)立一個(gè)專家的形象。在項(xiàng)目開(kāi)展前，我們與高層在越多的方面達(dá)成共識(shí)，我們的項(xiàng)目計(jì)劃就可以做得更細(xì)致，過(guò)程中就越好控制。所以，在項(xiàng)目前的溝通最好密切一些。2.2我們?nèi)绾闻c高層達(dá)成一致方法決定于你本人的情況，你在老板眼里很專業(yè)嗎？還有你和老板的匯報(bào)關(guān)系，你是直接匯報(bào)給總經(jīng)理還是匯報(bào)給副總經(jīng)理？介紹兩個(gè)通用的，值得推薦的。方法一：專題匯報(bào)。不管是一個(gè)老板還是幾個(gè)老板，不管是直接匯報(bào)還是間接匯報(bào)，薪酬事宜較為重大，都要安排時(shí)間專題匯報(bào)。專題匯報(bào)的對(duì)象就是總經(jīng)理，總經(jīng)理不夠強(qiáng)勢(shì)的，可以向所有高層同時(shí)匯報(bào)。為什么要同時(shí)匯報(bào)，這和人性有關(guān)。高層領(lǐng)導(dǎo)都愛(ài)發(fā)表意見(jiàn)，做些指示，有時(shí)候?qū)?，有時(shí)候不對(duì)，不管怎樣HR又都要盡量的按領(lǐng)導(dǎo)要求辦。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)事，就怕兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就一件事持相反的意見(jiàn)，那樣麻煩了。聽(tīng)誰(shuí)的不聽(tīng)誰(shuí)的？按張老板意見(jiàn)辦吧，得罪王老板，你又不能跟王老板說(shuō)，張老板是這么說(shuō)的，這不讓王老板下不來(lái)臺(tái)嘛。我