先人后事讀后感.doc

,.先人后事讀后感我們都知道“人”才是一個事物發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在這里通過對這些優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展研究，提取了一些經(jīng)驗，很多跟我們平時想的還是一樣的，在這里，更是為這些理論找到了實踐的支撐。1、到底一個企業(yè)、一個學(xué)校、一個班級如何變的卓越，研究的結(jié)果告訴我們一個跟平時想象不一樣的答案。傳統(tǒng)的都認(rèn)為，將一個公司從優(yōu)秀推向卓越的第一步是為公司設(shè)定一個新的方向、新的愿景和戰(zhàn)略，然后找到合適的人，再朝這個新的方向前進(jìn)。我們發(fā)現(xiàn)有時情況恰恰相反。那些主管們不是首先確定目的地，然后才把人們引向那里。相反，他們首先讓合適的人上車（不合適的自然請下車），然后才決定去向何處。對照這點(diǎn)，想想自己的帶校發(fā)展確實也說明了這條。我們以為做任何事情都習(xí)慣要列一個計劃，認(rèn)為計劃越詳細(xì)就越好，但回想自己從一開始帶領(lǐng)這個學(xué)校下來應(yīng)該算是比較成功的，做出了很多可以大書的事情，可自己其實一開始并沒有一個很詳細(xì)的計劃，只是有一個大概的設(shè)想，然后努力帶領(lǐng)著老師和學(xué)生朝這方面努力?，F(xiàn)在社會發(fā)展這么快，要把未來的每一步都想的非常具體，非常詳細(xì)是不現(xiàn)實的，也根本就做不到的。只要選對了人，自然會做的很好的。這也說明了人的第一重要性。對于學(xué)校的管理也是如此，為每一個崗位選擇好合適的人，教學(xué)、德育、后勤，每個班班主任等等，很多東西不需要領(lǐng)導(dǎo)多煩神，自然會做的很好的。2、如何對人進(jìn)行管理，現(xiàn)在都是以錢來衡量，要留住人才，必須用高薪，最近國家也在對教師進(jìn)行績效工資改革，大幅度提高教師的待遇，就希望能提高教育質(zhì)量。確實錢是一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，多付出了應(yīng)該體現(xiàn)在福利的提高上面。但通過研究表明，薪酬真的不是一個很重要的因素，僅僅是一個因素而已。研究發(fā)現(xiàn)，事實上，我們尚未發(fā)現(xiàn)公司的薪酬與公司的發(fā)展存在著什么系統(tǒng)的聯(lián)系。已有的證據(jù)也并不支持這樣的觀點(diǎn)：即特殊的薪酬方式能有助于一家公司走向輝煌?！跋热撕笫隆痹瓌t的一個重要體現(xiàn)：排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將支付給何人。如果你有合適的雇員在車上，在他們力所能及的范圍內(nèi)，他們會為創(chuàng)建一個偉大的公司而竭盡全力，不是因為這樣做會有什么好處，而是因為他們根本無法想象除此之外他們還能做什么。他們的本能要求他們能夠建功立業(yè)，成就一番事業(yè)。他們不會因為報酬問題而向你折腰，就正如他們的呼吸不受你控制一樣，實現(xiàn)跨越的公司明白這樣一個簡單的道理，合適的雇員不會計較報酬的多少，只要認(rèn)定是對的，他們就會全力以赴。誠然，補(bǔ)償與激勵都是很重要的，但是在實現(xiàn)跨越的公司中是為了不一樣的目的。補(bǔ)償機(jī)制不是為了讓不適合的雇員作出正確的舉動，而是要讓合適的雇員能上車，并保證他們能留在那兒。合適的人是不需要嚴(yán)加管理或勉勵的，他們會因為內(nèi)在的驅(qū)動而自我調(diào)整，以期取得最大的成功，并成為創(chuàng)造卓越業(yè)績的一部分。是的，所以我們最重要的是選擇好合適的人，而想要薪酬來迫使所有的人都努力起來是很愚蠢的想法。因為每一個想做事的人，絕不會因為金錢才會去努力的。管理一個學(xué)校也是如此，如果一個領(lǐng)導(dǎo)以為采取任何事情做不好，完成不了任務(wù)就扣錢的方式就能讓大家努力起來，真的是很笨的一種。那樣只會讓想做事的人更加的反感，雖然他們是不會因此而扣錢的，會讓整個工作的效率大大降低。3、既然說要選擇合適的人在合適的崗位，但現(xiàn)在已經(jīng)對現(xiàn)有崗位上的人不滿意，或者不合適的人已經(jīng)在這個崗位上怎么辦呢？尤其是學(xué)校這樣的機(jī)構(gòu)中，換人總是一件很麻煩的事情，領(lǐng)導(dǎo)會顧慮到要換人的情緒問題，因此中國的官場也好，學(xué)校也好，都形成了一種不成文的慣例，領(lǐng)導(dǎo)只能上，不能下，一旦上了位之后，哪怕再不好，最多平級調(diào)動，絕對不會降下去的。班主任也會有如此的顧慮，一開始選擇了一個學(xué)生作為班委，但試用一段時間之后發(fā)現(xiàn)不合適，就會很頭疼，因為怕撤換下來不好。請看研究的結(jié)果怎么說：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該創(chuàng)造出這樣一個氛圍：勤者生存，懶者淘汰。這些實現(xiàn)跨越發(fā)展的公司，聽起來似乎是人間煉獄，事實的確如此。如果你不具備賴以生存的條件，你恐怕很難支持下去。但公司崇尚的是嚴(yán)格的文化，而不是冷酷無情的文化，這兩點(diǎn)有天壤之別。要做到嚴(yán)格但不冷酷無情，就意味著優(yōu)秀的人才完全不必?fù)?dān)心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。對于那些作出了貢獻(xiàn)的人最好的嘉獎，就是不要讓他們再受庸才之累。讓一個人成年累月的處于不確定之中，霸占了他們生命中可以用來干其他事的寶貴時光，最終落得一事無成那才是真正的冷酷無情。而一開始就妥善處理，讓他們得以繼續(xù)自己的生活那是嚴(yán)格。是的，記得很久之前就跟老師們談?wù)撨^類似的話題，我的觀點(diǎn)是如果確實發(fā)現(xiàn)一個人不適合在這個位置，還是要狠下心來進(jìn)行調(diào)整，不調(diào)整的愿意就是為了保護(hù)這個人，怕調(diào)整了之后會打擊到他，或者怕他有想法。但凡事還是要換一個角度，就如上面所說，那讓這樣的人成年累月的做自己不適合的工作，這樣就是保護(hù)了？這其實是更大的傷害。如果是真心實意的對這個人好，那最好的方式就是把他放在最適合的崗位。如果整個單位里都沒有適合的崗位，那只有淘汰，這就是現(xiàn)實，現(xiàn)實就是這樣嚴(yán)格的。同時，為了保護(hù)這個人，讓他做在這個不適合的崗位，那其實是對另外的認(rèn)真做事的人，特別是與這個崗位相關(guān)的更多人的一種傷害。為了保護(hù)一個人，卻要傷害更多的人，這樣的安排會是一個合適的安排嗎？3、那怎樣才能做到嚴(yán)格，而非冷酷無情呢？原則一：若無法確定，則寧缺勿濫；保持觀望態(tài)度。是的，不是稍一不合適就更換，而是應(yīng)該先進(jìn)行分析，找出不合適的原因，幫助其成長，如果全部都努力，發(fā)現(xiàn)實在是不合適才開始進(jìn)行調(diào)整。原則二：一旦發(fā)覺換人之舉勢在必行，就當(dāng)機(jī)立斷。如果你發(fā)現(xiàn)某人非要嚴(yán)加看管不可，那你一定是用錯人了。因為好的部下是不需要管理的。雖說指導(dǎo)、教導(dǎo)以及領(lǐng)導(dǎo)都是必要的，但嚴(yán)格的看管卻是萬萬行不通的。久拖不決對于當(dāng)事人自己也是不公平的。要知道讓那些你明明知道不會有結(jié)果的人多待上一分鐘，就無疑是在踐踏他們寶貴的生命。這些事件原本可以被用來找到更有發(fā)展前途的工作。如果我們能有足夠的誠實，就該認(rèn)識到自己的遲疑不決，與其說是對當(dāng)事人的關(guān)心，倒不如說是自己圖省事。那什么時候才是到時候了呢？有兩個關(guān)鍵性的問題可以助你一臂之力：首先，如果這只是一個雇傭問題，你還會再次聘用他嗎？第二，如果有一天，此人突然跑來告訴你，他即將離開公司，為了尋找更大的發(fā)展機(jī)會。此舉是令你大為失望，還是相當(dāng)釋懷呢？原則三：將杰出的人才用于抓住天賜良機(jī)，以圖發(fā)展，而不是解決你的最大難題。把人才用于有最佳發(fā)展機(jī)會的事業(yè)上，而不是用于解決各種麻煩。解決現(xiàn)成的問題，只會使公司變好，而只有抓住機(jī)遇圖發(fā)展，才能使公司卓越。4、堅持先人后事的觀點(diǎn)，是擁有卓越公司和美好生活的關(guān)鍵。因為無論我們?nèi)〉枚啻蟮某删停绻^大多數(shù)時間，我們都不能與自己熱愛和尊敬的人一起度過，生活就毫無快樂而言。若情況恰好相反，自己喜愛的人也在車上，并且永不背叛，那么不論汽車將開向何處，我們都能擁有美好的生活。我們采訪過的實現(xiàn)跨越公司的那些人，他們的確是很喜歡他們所做的工作，很大程度上是因為他們喜歡與自己一起做事的人。小結(jié) 要點(diǎn)1、實現(xiàn)跨越學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者首先是設(shè)法得到合適的人才（不合適的下車），然后才決定將汽車開向何方。2、本章的要點(diǎn)不僅僅是要得到合適的人才，最重要的是“誰”這一問題先于“什么”這樣的決策，即先于愿景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)問題。先人后事，是一條必須嚴(yán)格遵循的原則。3、對照公司通常采用“1個天才和1000個助手”的模式天才領(lǐng)導(dǎo)者作出規(guī)劃，然后雇傭一批能力很強(qiáng)的助手幫助實施。這種模式往往會因為天才的離去而導(dǎo)致失敗。4、實現(xiàn)跨越學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者，在人員決定上嚴(yán)厲但不冷酷無情。他們不會把失業(yè)和重組作為鞭策雇員好好工作的首要策略，但對照公司卻濫用失業(yè)。5、我們發(fā)現(xiàn)在人員決定上嚴(yán)格要求，有3個基本原則：（1）若仍不確定，則寧缺勿濫，保持觀望態(tài)度（推論：限制學(xué)校發(fā)展的最終力量，取決于你得到合適人才的多少）。（2）一旦發(fā)覺換人之舉