企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)策研究.doc

安徽財(cái)貿(mào)職業(yè)學(xué)院畢業(yè)論文封面 學(xué)號(hào) 姓名 班級(jí) 指導(dǎo)教師 論文題目 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)策研究摘要:核心競(jìng)爭(zhēng)力概念提出及構(gòu)成要素分析,核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)系研究;構(gòu)建三足鼎立人才機(jī)制模式、激活企業(yè)內(nèi)外價(jià)值創(chuàng)新活動(dòng)渠道,這是打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的決勝戰(zhàn)略和重要對(duì)策 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,集中表現(xiàn)為比對(duì)手以更低的成本和更快的速度,為用戶提供產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。衡量一個(gè)企業(yè)有沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力,首先是看企業(yè)是否具備了提供通向產(chǎn)品多樣化的潛在通道;其次是看企業(yè)是否給最終用戶帶來(lái)了最大的好處;第三是看企業(yè)是否具備了讓店?duì)帉?duì)手難以模仿的、不應(yīng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很快趕上的實(shí)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵,一個(gè)沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)是難以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站住腳的。在全球經(jīng)濟(jì)到來(lái)的今天,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將日趨激烈,加強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的研究,以適應(yīng)企業(yè)生存與發(fā)展的需要由為重要。 關(guān)鍵詞：價(jià)值創(chuàng)新 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 市場(chǎng)營(yíng)銷觀念 潛在通道 核心技術(shù) 優(yōu)化生產(chǎn)結(jié)構(gòu) 科研開發(fā)一、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念核心競(jìng)爭(zhēng)力不是一個(gè)固定的概念，主要有以下解釋：何謂企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力（Core Competence），是一個(gè)公司與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較而言，能夠保持較長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)，在經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)或服務(wù)方式上具有的自己擅長(zhǎng)的技術(shù)或技能。在理論分析上，自1957年最早的菲利普.薩尼科爾對(duì)管理過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)行為的社會(huì)學(xué)分析，到當(dāng)代管理學(xué)學(xué)者對(duì)組織理論前沿問題的最新研究，都得到了這樣一個(gè)結(jié)論：企業(yè)能否把握住時(shí)代的脈搏，在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，取決于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。它是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。在企業(yè)動(dòng)態(tài)分析過(guò)程中，一些學(xué)者于1988年在進(jìn)化論的基礎(chǔ)上提出企業(yè)擁有能力的差異是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力差異的原因。在20世紀(jì)90年代的實(shí)證分析中，又有學(xué)者揭示出產(chǎn)業(yè)中長(zhǎng)期利潤(rùn)的分散程度比產(chǎn)業(yè)間的利潤(rùn)分散程度要大得多，一般在三到五倍。因此顯示出企業(yè)間的特殊性是企業(yè)超額利潤(rùn)的最主要的源泉，而并非是產(chǎn)業(yè)間的差異原因。因而在對(duì)企業(yè)資源論的分析后，提出了企業(yè)核心能力這個(gè)概念：這種能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合各種流派的學(xué)識(shí)。核心競(jìng)爭(zhēng)力有如下特性：核心競(jìng)爭(zhēng)力是有價(jià)值的；核心競(jìng)爭(zhēng)力是異質(zhì)的；核心競(jìng)爭(zhēng)力是完全不能模仿的；核心競(jìng)爭(zhēng)力是很難被替代的；核心競(jìng)爭(zhēng)力是不斷發(fā)展的；核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉是學(xué)習(xí)型組織。所以企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,是指企業(yè)生存與發(fā)展的能力，企業(yè)在技術(shù)、生產(chǎn)、服務(wù)、營(yíng)銷等方面所專長(zhǎng)的、獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的和內(nèi)容（一）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素 構(gòu)建一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以從八個(gè)方面考慮： 1、企業(yè)的規(guī)范化管理 企業(yè)的規(guī)范化管理也是基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力的管理，很多企業(yè)都有“兩低一高”的現(xiàn)象，基礎(chǔ)管理差、管理的混亂使得企業(yè)的成本居高不下。 2、資源競(jìng)爭(zhēng)分析 通過(guò)資源競(jìng)爭(zhēng)分析，明確企業(yè)有哪些有價(jià)值的資源可以用于構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果有，具體應(yīng)該怎樣運(yùn)用。 3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析能夠讓企業(yè)知道自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，企業(yè)平時(shí)要留意收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息和市場(chǎng)信息，及時(shí)掌握對(duì)手的動(dòng)態(tài)。 4、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析 對(duì)市場(chǎng)的理解直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，如果對(duì)市場(chǎng)把握不準(zhǔn)，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的危機(jī)。 5、無(wú)差異競(jìng)爭(zhēng) 所謂的無(wú)差異競(jìng)爭(zhēng)是指企業(yè)在其他方面都不重視，只強(qiáng)調(diào)一項(xiàng)，那就是價(jià)格，也就是打價(jià)格戰(zhàn)。中國(guó)的很多企業(yè)都經(jīng)常使用這種競(jìng)爭(zhēng)方法，可是事實(shí)上，世界一些有實(shí)力、有基礎(chǔ)的大企業(yè)都輕易不用這一方法。 6、差異化競(jìng)爭(zhēng) 差異化競(jìng)爭(zhēng)與無(wú)差異競(jìng)爭(zhēng)相反，是指企業(yè)不依靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)，而是另辟途徑，出奇招取勝。 7、標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng) 所謂標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)就是找到自己有哪些地方不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候設(shè)立標(biāo)桿，每次跳過(guò)一個(gè)標(biāo)桿，再設(shè)新的標(biāo)桿，這樣督促自己不斷進(jìn)步。 8、人力資源的競(jìng)爭(zhēng) 人力資源的競(jìng)爭(zhēng)直接關(guān)系到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是在21世紀(jì)，人才最重要，企業(yè)必須重視人才、培養(yǎng)人才、留住人才。 （二）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的和內(nèi)容 未來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是能力的競(jìng)爭(zhēng)、智力的競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)論何時(shí)何地，具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司都能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地適應(yīng)外部環(huán)境，在其價(jià)值鏈流程的某一環(huán)節(jié)上做的比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)秀，或者在產(chǎn)品上優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者在技術(shù)上，或者是在服務(wù)、營(yíng)銷等環(huán)節(jié)。核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)為企業(yè)不斷地創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，為企業(yè)向新領(lǐng)域的成功開拓提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這種能力會(huì)在企業(yè)發(fā)展的某一時(shí)期階段上體現(xiàn)出來(lái)，某一產(chǎn)品或行業(yè)，而這一產(chǎn)品正是公司當(dāng)前的核心產(chǎn)品，相關(guān)產(chǎn)業(yè)正是公司當(dāng)前的主業(yè)，也就是具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心產(chǎn)業(yè)。所以，只有擁有核心競(jìng)爭(zhēng)能力，才能在風(fēng)云變幻的商海中擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，穩(wěn)立潮頭，才能適應(yīng)變化，順應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律，求得企業(yè)的長(zhǎng)久持續(xù)發(fā)展。三、企業(yè)在發(fā)展中存在的問題 （一）競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序 擾亂市場(chǎng)的秩序 無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)使得企業(yè)在開拓市場(chǎng)時(shí)，不能規(guī)律的進(jìn)行開發(fā)，惡性競(jìng)爭(zhēng)更會(huì)使企業(yè)沒有誠(chéng)信，得不到忠誠(chéng)的消費(fèi)者。 （二）企業(yè)核心能力薄弱 沒有核心競(jìng)爭(zhēng)意識(shí) 企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，不能開發(fā)出高于其他競(jìng)爭(zhēng)者的核心能力，沒有核心競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。 （三）人才缺乏 管理落后 1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 管理層次繁多 決策緩慢 2.企業(yè)人員素質(zhì)較低 部門本位主義嚴(yán)重 協(xié)同意識(shí)薄 （四）創(chuàng)新能力較弱 裝備水平總體落后 員工的創(chuàng)新能力不強(qiáng)，只是在前產(chǎn)品的基礎(chǔ)上稍加修改，與國(guó)外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)處于弱勢(shì)。 （五）企業(yè)缺乏資金支持 融資相當(dāng)困難 企業(yè)的流動(dòng)資金運(yùn)營(yíng)不良，得不到廣大消費(fèi)者的有效融資。四、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)一個(gè)尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，具有不同尋常的戰(zhàn)略意義。主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一，核心競(jìng)爭(zhēng)力是超越了具體的產(chǎn)品和服務(wù)，以及企業(yè)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)單元，是將企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)直接升華為企業(yè)整體實(shí)力之間的對(duì)抗，所以，核心競(jìng)爭(zhēng)力的“壽命”比任何產(chǎn)品和服務(wù)都長(zhǎng)。重視核心競(jìng)爭(zhēng)力比局限于具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略，能更準(zhǔn)確地反映企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的客觀需要，使企業(yè)避免目光短淺而導(dǎo)致的戰(zhàn)略性誤區(qū)。第二，核心競(jìng)爭(zhēng)力可以增強(qiáng)企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位，它的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)單一產(chǎn)品市場(chǎng)上的勝敗，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有更為深遠(yuǎn)的意義。如摩托羅拉公司建立在其無(wú)線電通訊技術(shù)專長(zhǎng)基礎(chǔ)之上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機(jī)等通訊產(chǎn)品市場(chǎng)上享有持久的優(yōu)勢(shì)地位，在BP機(jī)、雙向移動(dòng)無(wú)線裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。第三，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)，更多的是依靠經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的積累，而不是某項(xiàng)重大發(fā)明導(dǎo)致的重大躍進(jìn)。因此，很難“壓縮”或“突擊”。即使產(chǎn)品周期越來(lái)越短，核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)仍需要數(shù)年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。這一方面使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難以模仿，因而具有較強(qiáng)的持久性和進(jìn)入壁壘。在建設(shè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先的企業(yè)，往往很難被趕超。很難想象有誰(shuí)能從零開始，迅速趕上摩托羅拉公司在無(wú)線通訊技術(shù)方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)以上所述，培育出一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)從如下方面進(jìn)行： （一）集中優(yōu)勢(shì)資源 形成和核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì) 集中企業(yè)資源于某一領(lǐng)域，形成專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，從而形成自己在經(jīng)營(yíng)管理、服務(wù)、產(chǎn)品等方面的獨(dú)特能力 在企業(yè)發(fā)展中，可能會(huì)逐步形成自己獨(dú)特的，可以提高消費(fèi)者特殊效用的技術(shù)、方式和方法等，而這些及有可能構(gòu)成今后公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要要素。通用電器公司原總裁杰克韋爾奇在接任總裁職位之后，開始對(duì)企業(yè)進(jìn)行一系列重大改革，其中之一便是進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，即縮減多元化領(lǐng)域，回歸專業(yè)化，樹立世界性的競(jìng)爭(zhēng)力。 （二）企業(yè)提高創(chuàng)新能力 降低成本 提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力 我國(guó)企業(yè)搞不活和競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)在很大程度上受到企業(yè)制度的束縛和制約，特別是產(chǎn)權(quán)不明、出資不到位、治理結(jié)構(gòu)不健全、管理混亂等，使得企業(yè)無(wú)暇顧及和增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)必須進(jìn)行科學(xué)管理，在管理上轉(zhuǎn)變觀念，拋棄那種經(jīng)驗(yàn)式、粗放式、家長(zhǎng)專斷式的隨意管理。要建立學(xué)習(xí)型的組織結(jié)構(gòu)，建立健全企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)管理制度，輔之以科學(xué)的管理手段。不僅要發(fā)揮管理制度的作用，更要發(fā)揮管理中人的作用。完善企業(yè)中的激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制，增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)。所以，要培育和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提升企業(yè)的戰(zhàn)略決策、財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)管理、營(yíng)銷管理、質(zhì)量管理等能力，只有這樣才能有效建立和提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（三）加強(qiáng)與外部企業(yè)的聯(lián)系 學(xué)習(xí)先進(jìn)文化 企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人倡導(dǎo)的、全體員工共同遵守的價(jià)值觀和不斷革新的文化傳統(tǒng)。企業(yè)文化包括企業(yè)物質(zhì)文化、企業(yè)精神文化和企業(yè)形象系統(tǒng)。其中，企業(yè)精神文化是核心，包括價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和行為規(guī)范，而企業(yè)價(jià)值觀又是企業(yè)精神文化的核心。企業(yè)的價(jià)值即企業(yè)為顧客帶來(lái)的利益、企業(yè)創(chuàng)造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及超值利潤(rùn)，是一種戰(zhàn)略價(jià)值。某種程度上可以說(shuō)，企業(yè)的價(jià)值即是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)價(jià)值觀也就是企業(yè)對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的判斷與追求的根本認(rèn)識(shí)。（四）保護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)力 4月26日是世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)日，一個(gè)毋庸置疑的現(xiàn)實(shí)是，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，知識(shí)產(chǎn)權(quán)在企業(yè)發(fā)展中的重要性日益凸現(xiàn)，甚至可稱得上是參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“殺手锏”，創(chuàng)造、利用和保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，尊重他人知識(shí)產(chǎn)權(quán)已成為企業(yè)融入經(jīng)濟(jì)全球化并從中獲益的重要條件。企業(yè)，要想做大做強(qiáng)，就必須學(xué)會(huì)和掌握如何應(yīng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)全球化帶來(lái)的挑戰(zhàn)，如何切實(shí)提升企業(yè)自身的知識(shí)產(chǎn)權(quán)競(jìng)爭(zhēng)力，如何維護(hù)自身的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)使其得到有效的保護(hù)，并轉(zhuǎn)化為切實(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等，這些都成為擺在我們寧波民營(yíng)企業(yè)迫切需要面對(duì)和解決的問題。 （五）對(duì)核心人才的管理 企業(yè)的生存和發(fā)展離不開人才。人才釋放出最大的才能，是企業(yè)取得并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。企業(yè)核心人才流失，威脅著企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。以人為本，建設(shè)企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)人才與崗位的合理配置，實(shí)行科學(xué)的績(jī)效考評(píng)，完善薪酬制度，重視人才開發(fā)和職業(yè)發(fā)展，接納人才參與公司治理，是防范企業(yè)核心人才流失的有效對(duì)策。 （六）營(yíng)銷渠道的選擇 美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)權(quán)威菲利普科特勒營(yíng)銷管理：“營(yíng)銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)時(shí)，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個(gè)人。簡(jiǎn)單地說(shuō)，營(yíng)銷渠道就是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過(guò)程的具體通道或路徑。 營(yíng)銷渠道是傳統(tǒng)上的流通規(guī)劃任務(wù)，就是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，把適量產(chǎn)品送到適當(dāng)?shù)匿N售點(diǎn)，并以適當(dāng)?shù)年惲蟹绞?，將產(chǎn)品呈現(xiàn)在目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者眼前，以方便消費(fèi)者選購(gòu)。包括四大部分：(1)商流：泛指商品的買賣活動(dòng)(2)物流：指商品買賣活動(dòng)帶來(lái)的物品流動(dòng)。(3)信息流：商品流動(dòng)所伴隨的情報(bào)資訊，如周轉(zhuǎn)最快的商品是什么?哪些產(chǎn)品最能引起客戶的興趣?每日、每月的商品銷售量等等。(4)資金流通：指金融體系在流通過(guò)程中的配合應(yīng)用，如信用卡、銀行轉(zhuǎn)帳等。大多數(shù)的生產(chǎn)廠商都不是直接將產(chǎn)品售給最終消費(fèi)者，在生產(chǎn)者與最終消費(fèi)者之間，有批發(fā)商與零售買入商品，取得所有權(quán)后再轉(zhuǎn)售出去，還有經(jīng)紀(jì)商、制造商業(yè)代表以及銷售代理人負(fù)責(zé)尋找顧客。營(yíng)銷渠道決策是企業(yè)的重要決策之一，會(huì)影響到其他的營(yíng)銷決策，如訂價(jià)會(huì)隨著采用大型經(jīng)銷商或高水準(zhǔn)委托的變化而不同。公司的直接銷售人員，也根據(jù)渠道的強(qiáng)弱而配備不同的人數(shù)。此外，公司的營(yíng)銷渠道決策是一項(xiàng)對(duì)其他公司的長(zhǎng)期承諾而必須遵守，例如，營(yíng)銷區(qū)域經(jīng)銷授權(quán)后，必須遵守當(dāng)初的協(xié)議。營(yíng)銷渠道是靠外部力量的結(jié)合，要投入大量的時(shí)間才能建立起來(lái)，它代表公司與中間商之間的長(zhǎng)期承諾，也代表著公司的一項(xiàng)營(yíng)銷組合策略的選擇，因此，我們?cè)谶x擇營(yíng)銷渠道時(shí)，必須要注意營(yíng)銷環(huán)境的趨勢(shì)變化，以長(zhǎng)期的眼光來(lái)規(guī)劃企業(yè)的營(yíng)銷渠道。營(yíng)銷渠道策略流通的活動(dòng)涉及許多復(fù)雜而精密的運(yùn)作，如營(yíng)銷渠道的選擇、新營(yíng)銷渠道的開發(fā)及管理、營(yíng)銷渠道的業(yè)務(wù)陣容、營(yíng)銷渠道關(guān)系、物流、營(yíng)銷渠道促銷、存貨政策、付款方式、倉(cāng)儲(chǔ)管理、裝卸貨功能、工業(yè)包裝功能(如運(yùn)送期間采取商品保護(hù)措施)、流通加工功能(如打標(biāo)價(jià)、貼標(biāo)簽)等。規(guī)劃營(yíng)銷渠道策略時(shí)，我們用四個(gè)步驟循序而進(jìn)。1.明確營(yíng)銷渠道的目標(biāo)營(yíng)銷渠道的目標(biāo)必須和組織的目標(biāo)以及市場(chǎng)目標(biāo)保持一致，這是毋庸置疑的。營(yíng)銷渠道的目標(biāo)一般有：(1)提高滲透率如將現(xiàn)有的經(jīng)銷商自100家擴(kuò)充為150家。(2)開辟新的營(yíng)銷渠道企業(yè)開發(fā)出新的產(chǎn)品，需要通過(guò)新的營(yíng)銷渠道，如藥用的香皂或牙膏通過(guò)藥店銷售是一種新營(yíng)銷渠道的選擇。美國(guó)的DO-It-Your-self的工具市場(chǎng)迅速成長(zhǎng)時(shí)，一些原本以專業(yè)技工為客戶對(duì)象的工具廠商，不得不另辟營(yíng)銷渠道，以廣大最終消費(fèi)者為客戶。(3)設(shè)定各種營(yíng)銷渠道的銷貨比率組合企業(yè)可依據(jù)各種營(yíng)銷渠道的獲得狀況、政策的需要、競(jìng)爭(zhēng)政策等，設(shè)定銷貨比率組合目標(biāo)，如百貨公司25%、超級(jí)市場(chǎng)40%、量販店15%、特殊營(yíng)銷渠道 20%。(4)提高銷售點(diǎn)的銷售周轉(zhuǎn)率提高銷售點(diǎn)的周轉(zhuǎn)率是一項(xiàng)全面挑戰(zhàn)性的工作，也是企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)效率的重要目標(biāo)。它通過(guò)提高商品情報(bào)回饋的速度及正確性，來(lái)及時(shí)配送客戶所需要的商品，避免商品在配送過(guò)程中遭到損壞，并取得較有利的陳列位置。(5)設(shè)定物流的成本及服務(wù)品質(zhì)目標(biāo)財(cái)務(wù)人員往往強(qiáng)調(diào)降低物流的成本，但是一味地降低物流成本而忽視了客戶的滿足度，在市場(chǎng)營(yíng)銷上也不容接受的，因此設(shè)定物流的成本及服務(wù)品質(zhì)目標(biāo)也是營(yíng)銷渠道上的一項(xiàng)重要目標(biāo)，例如配送的速度是市場(chǎng)成功的重要因素，則為了要達(dá)到迅速配送的要求，運(yùn)輸費(fèi)用的增加，也是必要的。(6)設(shè)定企業(yè)及經(jīng)銷商保有存貨的目標(biāo)。(7)設(shè)定不同營(yíng)銷渠道的投資報(bào)酬目標(biāo)。(8)設(shè)定流通情報(bào)化的建立目標(biāo)。2.找出目前營(yíng)銷渠道的問題(1)業(yè)界采用的一般營(yíng)銷渠道掌握業(yè)界采用的營(yíng)銷渠道可從三方面進(jìn)行營(yíng)銷渠道方式業(yè)界是采用直營(yíng)式營(yíng)銷，還是采用重點(diǎn)地區(qū)直營(yíng)，其它地區(qū)經(jīng)銷，獨(dú)家代理，選擇性配銷或經(jīng)過(guò)特殊的營(yíng)銷渠道。評(píng)估地區(qū)的涵蓋數(shù)評(píng)估業(yè)界在各地區(qū)的涵蓋率評(píng)估各個(gè)營(yíng)銷渠道的實(shí)力包括各個(gè)營(yíng)銷渠道點(diǎn)的營(yíng)銷人員的數(shù)量與素質(zhì)、座落的地點(diǎn)、是否專賣或并賣、營(yíng)銷渠道點(diǎn)的忠誠(chéng)度等。(2)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用的營(yíng)銷渠道的差異比較對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)廠商做出下列的差異分析，以了解本公司在業(yè)界中所處的地位。(3)目前營(yíng)銷渠道的問題營(yíng)銷渠道的形成是靠著長(zhǎng)期且互利的關(guān)系建立起來(lái)的，對(duì)一些多重且數(shù)量甚多的經(jīng)銷商、區(qū)域代理店等中間產(chǎn)商，企業(yè)往往不易控制，導(dǎo)致彼此間的沖突與問題層出不窮。因此明確目前營(yíng)銷渠道的問題點(diǎn)是擬訂營(yíng)銷渠道策略，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷渠道目標(biāo)的一個(gè)重要因素。營(yíng)銷渠道上的問題點(diǎn)大致有：企業(yè)與經(jīng)銷商間的沖突企業(yè)與經(jīng)銷商間的沖突，如制造商抱怨批發(fā)商銷售太多的品牌，無(wú)法做好市場(chǎng)情報(bào)的回饋；而經(jīng)銷商則抱怨利潤(rùn)低、價(jià)格混亂和制造商直接開設(shè)零售店等。經(jīng)銷商與經(jīng)銷商間的沖突經(jīng)銷商與經(jīng)銷商間的沖突，如經(jīng)銷商之間爭(zhēng)奪客戶、破壞價(jià)格和跨區(qū)銷售等，都是經(jīng)常發(fā)生的情況。例如，家電量販店的低價(jià)銷售使得傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商無(wú)法生存，萬(wàn)客隆對(duì)知名品牌商品的折價(jià)銷售影響了專賣店的銷量。要選擇多少經(jīng)銷商企業(yè)選擇營(yíng)銷渠道的策略有四種，即密集配銷、選擇性配銷、獨(dú)家代理和多重營(yíng)銷渠道等，每種營(yíng)銷渠道都有它的特點(diǎn)，但也都可能產(chǎn)生問題，我們必須明確這些問題點(diǎn)。3.提出解決問題的對(duì)策解決營(yíng)銷渠道問題的第一步，就如其它營(yíng)銷策略一樣，我們?nèi)匀粦?yīng)該清楚了解我們的客戶(使用者及購(gòu)買者)是誰(shuí)?他們?cè)谀睦?他們會(huì)何時(shí)購(gòu)買?為什么會(huì)購(gòu)買?只有對(duì)我們的客戶清楚了解后，我們才能提出有效的策略，解決目前的問題和開創(chuàng)新的契機(jī)，以達(dá)成營(yíng)銷渠道的目標(biāo)?，F(xiàn)有的經(jīng)銷問題及其解決對(duì)策有：(1)經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)產(chǎn)品銷售不重視提供銷售獎(jiǎng)勵(lì)辦法協(xié)助經(jīng)銷商促銷活動(dòng)提供銷售管理的專有知識(shí)如商品陳列、人員訓(xùn)練、店面管理、庫(kù)存管理和訂貨系統(tǒng)等。(2)解決營(yíng)銷渠道間的利益沖突營(yíng)銷渠道間的利益沖突在所難免，企業(yè)不能視而不見，必須通過(guò)有效的管理與控制如經(jīng)銷商協(xié)調(diào)會(huì)議以提供仲裁的營(yíng)銷渠道，通過(guò)或銷渠道管理辦法的修正與執(zhí)行以解決營(yíng)銷渠道間的沖突?；輹x(HP)推出微型電腦時(shí)，以小型企業(yè)為目標(biāo)市場(chǎng)，它認(rèn)識(shí)到要接觸遍布全國(guó)各地的小型企業(yè)經(jīng)銷商是一個(gè)最重要的營(yíng)銷渠道，因此HP的經(jīng)銷業(yè)務(wù)代表們所扮演的最重要的角色就是作為公司與經(jīng)銷商的聯(lián)絡(luò)人與協(xié)調(diào)人。HP向經(jīng)銷商提供專業(yè)技術(shù)的訣竅情報(bào)銷售指引、廣告和展示協(xié)助，并幫助經(jīng)銷商們維持一定的利潤(rùn)水準(zhǔn)，HP也鼓勵(lì)直銷業(yè)務(wù)代表協(xié)助經(jīng)銷商取得訂單，并提供獎(jiǎng)金給直銷的人員，以降低直銷和經(jīng)銷間的沖突。(3)向前整合/向后整合策略向前整合策略指制造商設(shè)立與本企業(yè)有關(guān)的據(jù)點(diǎn)，全權(quán)掌握下游的營(yíng)銷渠道，如山葉鋼琴直營(yíng)店、施樂文書處理直讓及各大汽車制造廠的直營(yíng)店等。向后整合策略指制造商或中間商設(shè)立自己的物流中心和配送中心，以提高整體的營(yíng)運(yùn)效率和競(jìng)爭(zhēng)力。(4)競(jìng)爭(zhēng)多樣化的對(duì)應(yīng)策略如果競(jìng)爭(zhēng)者在營(yíng)銷渠道上采用了一些新的營(yíng)銷策略，建立了一些新的渠道，您就必須提出針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者營(yíng)銷渠道多樣化策略的應(yīng)對(duì)方法。(5)營(yíng)銷渠道情報(bào)化策略營(yíng)銷渠道策略的有效執(zhí)行要靠情報(bào)系統(tǒng)的配合，例如日本的7ELEVEN為了配合連鎖店的迅速擴(kuò)充而設(shè)立了一套“綜合店鋪情報(bào)系統(tǒng)”，成功贏取了營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)上的競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)，因此情報(bào)化是營(yíng)銷渠道策略上絕對(duì)不容忽視的課題。(6)開創(chuàng)新的營(yíng)銷渠道開創(chuàng)新的營(yíng)銷渠道也是企業(yè)的一種營(yíng)銷渠道策略，通過(guò)新營(yíng)銷渠道的開發(fā)，企業(yè)能更加接近特殊的細(xì)分市場(chǎng)客戶，從而增加企業(yè)的市場(chǎng)占有率。營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)規(guī)劃營(yíng)銷渠道的設(shè)計(jì)受企業(yè)、產(chǎn)品、客戶、環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)者、中間商的因素影響，通過(guò)考慮上述的各項(xiàng)影響