論中小企業(yè)制度創(chuàng)新與發(fā)展.doc

論中小企業(yè)制度創(chuàng)新與發(fā)展 據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國(guó)工商注冊(cè)登記的中小企業(yè)已經(jīng)超過(guò)1000萬(wàn)家，約占全部注冊(cè)企業(yè)數(shù)的90%；中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值和實(shí)現(xiàn)利稅分別占全國(guó)的60%和40%左右，特別是90年代以來(lái)，70%以上的工業(yè)新增産值是由中小企業(yè)創(chuàng)造的。因此，大力發(fā)展中小企業(yè)是促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速穩(wěn)定增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)人民生活水平提高的最佳途徑。筆者試就當(dāng)前中小企業(yè)發(fā)展中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，希望能從制度創(chuàng)新的角度尋找其發(fā)展途徑。 一、中小企業(yè)發(fā)展中存在的問(wèn)題 隨著改革開(kāi)放的不斷深化，我國(guó)中小企業(yè)雖然有了巨大的發(fā)展，但就企業(yè)本身而言，其組織結(jié)構(gòu)和産業(yè)結(jié)構(gòu)都不盡合理，特別是近年來(lái)由於市場(chǎng)疲軟、機(jī)制不活、資金不足、人才缺乏、資訊不靈等原因，致使中小企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的問(wèn)題沒(méi)能得到根本解決，主要表現(xiàn)在： （一）技術(shù)水平落後，産品檔次低、更新?lián)Q代慢 據(jù)國(guó)家對(duì)365家中小企業(yè)的1157種主導(dǎo)産品情況的分析，産品的平均生命周期爲(wèi)12.73年，比國(guó)有大企業(yè)的10.5年還高出2.23年。其中70年代之前投産的産品有293種，占25.32%。按産品水平劃分，達(dá)到80年代中期末或90年代水平的産品有752種，占67%，其1/3的産品處?kù)?0年代初以前的水平。因此，中小企業(yè)産品合格率低，産銷(xiāo)率低，産品積壓嚴(yán)重，經(jīng)濟(jì)效益差。 （二）低水平重復(fù)建設(shè)，結(jié)構(gòu)趨同 低水平重復(fù)建設(shè)，導(dǎo)致社會(huì)資源的巨大浪費(fèi)，也是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不成熟的突出表現(xiàn)。在我國(guó)，這種情況不僅表現(xiàn)在中小企業(yè)與大企業(yè)之間的重復(fù)建設(shè)和重復(fù)投入，也表現(xiàn)在中小企業(yè)自身的重復(fù)建設(shè)和重復(fù)投入?？v觀我國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)，不少行業(yè)的生産經(jīng)營(yíng)困難與這種低水平的重復(fù)建設(shè)密切相關(guān)。各地爲(wèi)了自身的利益，盲目上專(zhuān)案，搞建設(shè)，例如上世紀(jì)80年代末、90年代初的紡織行業(yè)，其中很多中小企業(yè)是重復(fù)建設(shè)，盡管?chē)?guó)家一再?gòu)?qiáng)調(diào)調(diào)整産業(yè)、産品結(jié)構(gòu)，棉紡、毛紡壓錠，低水平的生産能力還是過(guò)剩，導(dǎo)致全行業(yè)虧損，這種狀況一直持續(xù)到本世紀(jì)初，直到去年才實(shí)現(xiàn)全行業(yè)扭虧。盡管如此，我國(guó)紡織行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和産業(yè)升級(jí)仍是當(dāng)前的首要任務(wù)。 （三）專(zhuān)業(yè)化水平低，生産方式落後 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是社會(huì)分工的産物，其本質(zhì)是通過(guò)社會(huì)組織實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化、協(xié)作化和社會(huì)化，形成競(jìng)爭(zhēng)與合作的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，追求合理利用一切資源滿(mǎn)足人們消費(fèi)的社會(huì)形態(tài)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)務(wù)必強(qiáng)調(diào)“少而精、少而專(zhuān)”。但在我國(guó)，大多數(shù)企業(yè)包括中小企業(yè)是“大而全，小而全”的全能型企業(yè)，效率低下，生産方式落後。例如機(jī)械工業(yè)産品種類(lèi)多，最適合於組織專(zhuān)業(yè)化協(xié)作生産，然而我國(guó)的機(jī)械工業(yè)企業(yè)絕大多數(shù)是全能型企業(yè)，專(zhuān)業(yè)化水平低，企業(yè)之間組織聯(lián)系松散，缺乏較爲(wèi)密切的協(xié)作配套關(guān)系，致使大企業(yè)難以從小企業(yè)獲得低成本、高質(zhì)量的零部件和中産品，中小企業(yè)難以從大企業(yè)得到資金、技術(shù)和管理方面的支援。因此，企業(yè)無(wú)法通過(guò)專(zhuān)業(yè)化分工與協(xié)作提高效益。 （四）管理方式單一，官僚主義盛行 我國(guó)的中小企業(yè)，尤其是衆(zhòng)多的小企業(yè)，由於是私人企業(yè)或個(gè)人最大權(quán)力行爲(wèi)，在人員、資金、技術(shù)等方面，采取家長(zhǎng)式的單一管理方式，官僚主義盛行。這種管理模式，使企業(yè)在生産經(jīng)營(yíng)過(guò)程中缺乏必要的科學(xué)決策，增大了企業(yè)的生産經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益低下甚至虧損。特別是當(dāng)企業(yè)資産發(fā)展到較大規(guī)模時(shí)，一些人爲(wèi)了個(gè)人利益，使企業(yè)的原始動(dòng)力在不正常的“內(nèi)耗”或決策的偏差甚至失誤中喪失殆盡。 二、中小企業(yè)發(fā)展中問(wèn)題存在的原因 改革開(kāi)放初期，體制效應(yīng)推動(dòng)著中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展。但是，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，中小企業(yè)在發(fā)展中也呈現(xiàn)出上述主要問(wèn)題，究其原因主要有： （一）盲目追求多元化，缺乏核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)能力 我國(guó)中小企業(yè)之所以能夠在初期得到迅猛發(fā)展，主要是順應(yīng)了改革開(kāi)放的潮流，屬於體制變革的釋放效應(yīng)，并非企業(yè)本身技術(shù)研發(fā)能力的快速增強(qiáng)。隨著體制變革的逐步推進(jìn)，其釋放效應(yīng)日漸減弱，中小企業(yè)的發(fā)展面臨新的轉(zhuǎn)折。這時(shí)候，絕大多數(shù)中小企業(yè)沒(méi)有在如何增強(qiáng)核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)能力上下工夫，而是鍾情於“多元化”經(jīng)營(yíng)，把有限的資源分散在幾個(gè)甚至十幾個(gè)行業(yè)中，夢(mèng)想“東方不亮西方亮”，以此抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這種情況在中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模後尤爲(wèi)嚴(yán)重，如巨人集團(tuán)，在自身主業(yè)資訊和通訊産業(yè)尚未建立起核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)能力的情況下，貿(mào)然進(jìn)軍保健品和房地産行業(yè)。這樣經(jīng)營(yíng)面擴(kuò)大，資金分散，其主業(yè)缺乏資金技術(shù)投入，結(jié)果，巨人集團(tuán)在每個(gè)涉足的行業(yè)中均未建立起較強(qiáng)的核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)能力，失敗也就是必然的。反觀西方中小企業(yè)，一般都先集中發(fā)展核心産品，提高産品的科技含量，直到企業(yè)在行業(yè)中地位鞏固。在同等條件下，挖掘一平方公里和挖掘一平方英尺，其深度自然會(huì)相距甚遠(yuǎn)，這個(gè)道理應(yīng)當(dāng)引起我國(guó)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者深思。 （二）忽視調(diào)查研究，對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)把握不準(zhǔn) 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所面臨的經(jīng)濟(jì)條件，是企業(yè)不能控制但必須去適應(yīng)的外部力量，中小企業(yè)尤其如此。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，不僅給中小企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境機(jī)會(huì)，同時(shí)也給中小企業(yè)帶來(lái)種種環(huán)境威脅，特別是加入WTO以後，我國(guó)中小企業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因此，在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化劇烈的今天，客觀上要求中小企業(yè)必須十分重視研究宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化。然而，縱觀我國(guó)一些中小企業(yè)在發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，不是根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)條件和市場(chǎng)分析進(jìn)行決策，而是領(lǐng)導(dǎo)人“拍腦袋”決策，因此失敗在所難免。例如，深圳寶安集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的主業(yè)是房地産，而房地産易受?chē)?guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的影響。深圳寶安集團(tuán)由於缺乏周密的市場(chǎng)調(diào)查和對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的深入研究，在1993年國(guó)家開(kāi)始對(duì)經(jīng)濟(jì)過(guò)熱進(jìn)行大規(guī)模調(diào)控的同時(shí)，仍然加大對(duì)房地産業(yè)的投資，從而導(dǎo)致巨額資金被占?jí)?，整個(gè)集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難，投資效益急劇下降。 （三）急功近利，缺乏中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中爲(wèi)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而制訂的整體規(guī)劃。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)必須重視對(duì)所在行業(yè)及擬進(jìn)入行業(yè)的市場(chǎng)分析和未來(lái)經(jīng)濟(jì)走勢(shì)對(duì)該行業(yè)影響的研究，制訂符合本企業(yè)實(shí)際的發(fā)展戰(zhàn)略，用以指導(dǎo)自己的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但是，我國(guó)許多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，由於缺乏中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，陷入“無(wú)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)”，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沒(méi)有方向感。它們往往只注重短期利益，經(jīng)常爲(wèi)市場(chǎng)上五彩繽紛的獲利機(jī)會(huì)所迷惑，風(fēng)聞市場(chǎng)上某種産品暢銷(xiāo)，就一哄而上，見(jiàn)哪個(gè)方式有效，便紛紛模仿。前些年的VCD行業(yè)最具代表性，VCD剛走進(jìn)市場(chǎng)時(shí)，行情火爆，利潤(rùn)很高，全國(guó)大大小小上百個(gè)企業(yè)，不論是否具有生産能力，均爭(zhēng)先恐後進(jìn)入該行業(yè)，導(dǎo)致VCD市場(chǎng)迅速飽和，不可避免地引起價(jià)格大戰(zhàn)，最終使大多數(shù)企業(yè)破産，連聲勢(shì)浩大的“愛(ài)多”VCD也銷(xiāo)聲匿跡，造成資源的巨大浪費(fèi)。當(dāng)前的“汽車(chē)熱”，有的地方有的企業(yè)似乎又在重釀當(dāng)年的苦酒，這應(yīng)當(dāng)引起國(guó)家有關(guān)部門(mén)的高度關(guān)注。 （四）管理者素質(zhì)較低，管理能力有限 在中小企業(yè)發(fā)展初期，由於企業(yè)規(guī)模較小，對(duì)管理者素質(zhì)要求不是太高（絕不是沒(méi)有要求）。但是，隨著企業(yè)發(fā)展壯大，競(jìng)爭(zhēng)加劇後，管理者的管理素質(zhì)和管理能力對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。以生産冰箱起家的海爾集團(tuán)之所以能取得那麼輝煌的成就，其總裁張瑞敏的杰出管理起了決定性作用。反觀馬勝利這位80年代赫赫有名的企業(yè)家，在只經(jīng)營(yíng)一家造紙廠(chǎng)時(shí)，充分顯示了他的才能，把企業(yè)搞得有聲有色；但隨著企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)大，只有小學(xué)文化程度的馬勝利管理能力上的缺陷暴露無(wú)遺，不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，最終導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)集團(tuán)陷入困境。從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，我國(guó)中小企業(yè)管理者素質(zhì)總體上難以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的需要，一般員工的素質(zhì)就更不待言。特別是加入WTO以後，這一問(wèn)題更爲(wèi)突出。 三、制度創(chuàng)新是當(dāng)前中小企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵 綜合以上情況和分析，筆者認(rèn)爲(wèi)制度創(chuàng)新是當(dāng)前中小企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，當(dāng)務(wù)之急是使企業(yè)成爲(wèi)一個(gè)有效率的經(jīng)濟(jì)組織。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家諾斯認(rèn)爲(wèi)，西方世界興起的原因就在於發(fā)展了一種有效率的經(jīng)濟(jì)組織，這對(duì)我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展無(wú)疑是一個(gè)有益的啓示。 （一）實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)組織的創(chuàng)新 中小企業(yè)必須改變那種研究、生産、營(yíng)銷(xiāo)內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間協(xié)調(diào)性差、管理薄弱、隨意性大、産權(quán)模糊的局面，擯棄整個(gè)形式化的組織結(jié)構(gòu)，借鑒國(guó)外企業(yè)組織管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，實(shí)行一種新的組織模式和管理方式，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)的金字塔式的多層次集中管理模式轉(zhuǎn)向扁平式分散合作、産權(quán)明晰的管理模式。一是建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，這是中小企業(yè)微觀層次的創(chuàng)新，即在中小企業(yè)中建立以法人治理結(jié)構(gòu)爲(wèi)特徵的有效運(yùn)作的現(xiàn)代企業(yè)制度。從本質(zhì)意義上說(shuō)，現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是在資産所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的情況下，關(guān)於所有者與代理人之間的關(guān)系的一種制度安排。從我國(guó)國(guó)有企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，法人治理結(jié)構(gòu)有效性問(wèn)題的核心是如何使代理人在規(guī)范運(yùn)作的前提下享有與現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相適應(yīng)的充分的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，盡職盡責(zé)地履行對(duì)委托人的義務(wù)，爲(wèi)委托人謀取利益。因此，要推進(jìn)政企、政資分開(kāi)，理順現(xiàn)行企業(yè)管理人員、管理體制，明確劃分董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)班子的責(zé)權(quán)范圍，妥善處理“老三會(huì)”與新的治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系。二是積極推進(jìn)中小企業(yè)産權(quán)制度改革。産權(quán)改革是中小企業(yè)改革的核心問(wèn)題，它是建立有限責(zé)任制度與現(xiàn)代企業(yè)制度，并真正徹底實(shí)現(xiàn)政企分開(kāi)的基礎(chǔ)。把它比作一個(gè)人的心臟，擁有健康心臟的人才能新陳代謝，才會(huì)生機(jī)勃勃。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)失敗的原因，從根本上看是國(guó)有産權(quán)虛化，集體産權(quán)模糊，私人産權(quán)消失等所致。因此，要積極推進(jìn)中小企業(yè)産權(quán)主體多元化與非國(guó)有化的改造，實(shí)現(xiàn)産權(quán)人格化。在此方面有三條選擇路徑：一是吸收外來(lái)資金（主要是私人資金），進(jìn)行增資擴(kuò)股；二是在平等范圍內(nèi)實(shí)施“債轉(zhuǎn)股”，除“貸改撥”和將企業(yè)銀行債權(quán)轉(zhuǎn)爲(wèi)政府專(zhuān)門(mén)設(shè)立的“資産管理公司”的股權(quán)外，還可以一定的方式轉(zhuǎn)給企業(yè)管理人員和職工作爲(wèi)員工股權(quán)；三是將部分國(guó)有産權(quán)通過(guò)股份化的方式轉(zhuǎn)爲(wèi)私有産權(quán)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、生産者在同等條件下有優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)權(quán)，要防止“內(nèi)部人控股”，配套建立産權(quán)交易市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)産權(quán)的流動(dòng)。 （二）實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制與運(yùn)作方式的創(chuàng)新 中小企業(yè)産權(quán)的清晰，法人治理結(jié)構(gòu)的形成，表明企業(yè)的基礎(chǔ)性建設(shè)已完成。這時(shí)，還需要較好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制與運(yùn)作方式與之相適應(yīng)，共同推動(dòng)企業(yè)的生産經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，采取有效的運(yùn)營(yíng)機(jī)制和運(yùn)作方式也是中小企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。一是要實(shí)行柔性管理，以人爲(wèi)本，完善人才獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。面對(duì)資訊技術(shù)的快速變化，中小企業(yè)需要以人的能力來(lái)增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，中小企業(yè)要以人爲(wèi)本，依靠激勵(lì)、感召、啓發(fā)、誘導(dǎo)等方法進(jìn)行柔性管理，實(shí)行一套行之有效的人才激勵(lì)機(jī)制，創(chuàng)造一種人盡其才的制度環(huán)境。第一，實(shí)行新産品開(kāi)發(fā)的專(zhuān)案負(fù)責(zé)制，體現(xiàn)責(zé)任大、貢獻(xiàn)大、回報(bào)大的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬原則；第二，推行崗位競(jìng)爭(zhēng)末位淘汰制，增加工作壓力；第三，推行人才合理流動(dòng)制，保持企業(yè)創(chuàng)新活力；第四，推行管理職務(wù)公開(kāi)競(jìng)選制，鼓勵(lì)人才脫穎而出；第五，推行員工繼續(xù)教育制，提高員工的科技文化素質(zhì)；第六，建立學(xué)科研究、學(xué)術(shù)會(huì)議制度，營(yíng)造企業(yè)良好的科研氣氛；第七，建立企業(yè)知識(shí)産權(quán)保護(hù)制度，保護(hù)技術(shù)人員的勞動(dòng)成果。二是改進(jìn)和完善監(jiān)督約束機(jī)制。監(jiān)督約束機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制是相輔相成、互爲(wèi)依托的。過(guò)去中小企業(yè)存在約束軟化的問(wèn)題，在重大決策上往往是管理者獨(dú)自決定，決策風(fēng)險(xiǎn)很大，經(jīng)常出現(xiàn)“一著不慎，全盤(pán)皆輸”等現(xiàn)象，甚至還會(huì)出現(xiàn)尋租、國(guó)有資産與集體資産流失等腐敗現(xiàn)象。因此，要結(jié)合法人治理結(jié)構(gòu)的建立健全，加強(qiáng)以監(jiān)事會(huì)爲(wèi)主導(dǎo)，紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)審稽核等部門(mén)具體實(shí)施的監(jiān)督約束體系建設(shè)，將監(jiān)督融於中小企業(yè)決策和執(zhí)行的全過(guò)程。監(jiān)督的重點(diǎn)應(yīng)放在：第一，監(jiān)督中小企業(yè)重大投資決策行爲(wèi)是否符合國(guó)家産業(yè)政策，決策過(guò)程是否民主；第二，監(jiān)督中小企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃是否體現(xiàn)了各産權(quán)主體的利益，是否符合國(guó)家法規(guī)與可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略；第三，監(jiān)督中小企業(yè)重大資産重組活動(dòng)和財(cái)務(wù)狀況；第四，逐步完善職工民主管理監(jiān)督約束機(jī)制，充分發(fā)揮工會(huì)、職代會(huì)的作用；第五，切實(shí)加強(qiáng)以社會(huì)審計(jì)爲(wèi)主要形式的外部監(jiān)督。 （三）實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)管理方式與管理手段的創(chuàng)新 管理是企業(yè)永 的主題。在我國(guó)，管理方式與管理手段落後是中小企業(yè)當(dāng)前的突出問(wèn)題，通過(guò)管理創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)生産要素的優(yōu)化配置，提高生産效率，還有很大的潛力可挖。一是加強(qiáng)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理。強(qiáng)化企業(yè)基礎(chǔ)，提高科學(xué)管理水平，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求，也是中小企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)能力的重要途徑，有利於中小企業(yè)發(fā)揮“船小好調(diào)頭”的靈活性。針對(duì)中小企業(yè)中普遍存在的突出問(wèn)題，重點(diǎn)要加強(qiáng)成本、資金和質(zhì)量管理。要強(qiáng)化成本核算，加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，構(gòu)建資金監(jiān)督體系，推進(jìn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算與計(jì)劃管理，實(shí)行産品全方位的質(zhì)量控制與嚴(yán)格的品質(zhì)保證制度，推行ISO系列標(biāo)準(zhǔn)。二是推進(jìn)戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新。中小企業(yè)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新都高度重視，但對(duì)戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新重視不夠，事實(shí)上兩者是相輔相成的。如果說(shuō)技術(shù)創(chuàng)新就是企業(yè)發(fā)展的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，那麼戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新就是企業(yè)發(fā)展的“方向盤(pán)”。如果沒(méi)有戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新這一“方向盤(pán)”的引導(dǎo)，技術(shù)創(chuàng)新的“發(fā)動(dòng)機(jī)”馬力再足，也不能指引企業(yè)朝著正確的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向前進(jìn)。而發(fā)展方向不對(duì)，甚至方向相反，企業(yè)的列車(chē)行進(jìn)得越快，造成的經(jīng)營(yíng)損失就越大，結(jié)果就是“南轅北轍”。因此，面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中小企業(yè)要強(qiáng)化戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新的觀念，在管理中全面引入戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略研究與科學(xué)決策機(jī)制，確定正確的發(fā)展方向。三是加強(qiáng)知識(shí)管理。所謂知識(shí)管理就是爲(wèi)企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)共用尋找新的途徑。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，金融資本和其他傳統(tǒng)生産要素已成爲(wèi)商品，而知識(shí)資本卻成爲(wèi)創(chuàng)造收益的實(shí)際推動(dòng)力。因此，知識(shí)管理變得日益重要，中小企業(yè)加強(qiáng)知識(shí)管理應(yīng)采取：第一，建立激勵(lì)員工叁與知識(shí)共用的機(jī)制，創(chuàng)建企業(yè)內(nèi)部知識(shí)網(wǎng)路，設(shè)立知識(shí)總監(jiān)，關(guān)注創(chuàng)新和集體創(chuàng)造能力的培養(yǎng)；第二，建立企業(yè)外部資訊和知識(shí)網(wǎng)路，盡可能多地吸收各種新知識(shí)，并使之與本公司的知識(shí)相結(jié)合；第三，同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行合作性競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同開(kāi)拓和培育市場(chǎng)。 （四）實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)文化的創(chuàng)新 擁有文化，擁有明天，文化是明天的經(jīng)濟(jì)。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的人文力量，是確立以人爲(wèi)本，以?xún)r(jià)值觀的塑造爲(wèi)核心的文化管理模式。它主要通過(guò)文化來(lái)引導(dǎo)、調(diào)控和凝聚員工的積極性、創(chuàng)造性，使人性、人的價(jià)值、人的自我實(shí)現(xiàn)和全面發(fā)展在企業(yè)管理中真正得到高度體現(xiàn)，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不竭的力量源泉。我國(guó)中小企業(yè)由於發(fā)展歷史不長(zhǎng)，企業(yè)對(duì)文化建設(shè)的重視不夠，資金投入不足。同時(shí)中小企業(yè)在文化建設(shè)上沒(méi)有歷史包袱，只要充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要性而采取措施，完全有可能建立起一種新型的企業(yè)文化體系。當(dāng)前應(yīng)從如下方面著手：一是培養(yǎng)具有個(gè)性特色的企業(yè)精神，尤其是企業(yè)家精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對(duì)廣大員工有導(dǎo)向、凝聚和激勵(lì)的作用。二是建立新型的企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，不同的價(jià)值觀會(huì)導(dǎo)致不同的經(jīng)營(yíng)理念，而采取不同的管理模式，也直接支配和影響企業(yè)的行爲(wèi)。三是實(shí)施科教興企的戰(zhàn)略。企業(yè)文化實(shí)質(zhì)是經(jīng)濟(jì)文化，科教興企有利於員工文化素質(zhì)的提高，有利於企業(yè)形成良好的科技文化氛圍。四是構(gòu)建管理文化。企業(yè)文化本身是一種高超的管理方式，企業(yè)管理應(yīng)把自覺(jué)素質(zhì)、人的精神、群體共識(shí)放在管理諸要素的首位，通過(guò)文化環(huán)境的感染、誘導(dǎo)和約束等方式去激發(fā)員工的內(nèi)在潛力。五是創(chuàng)造名牌産品。名牌一半是文化，一個(gè)名牌的形成過(guò)程，必然體現(xiàn)著獨(dú)具特色的企業(yè)文化。如果不注重文化的投入，在商品基本功能無(wú)本質(zhì)區(qū)別的今天，是不能創(chuàng)造名牌的。因此，中小企業(yè)在産品設(shè)計(jì)、生産、銷(xiāo)售、服務(wù)和廣告宣傳等各個(gè)環(huán)節(jié)要控制和提升文化內(nèi)涵，賦予其文化的、人性的豐富價(jià)值，使産品魅力無(wú)窮，長(zhǎng)盛不衰。 （五）實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)外部制度的創(chuàng)新 當(dāng)前，我國(guó)大力推進(jìn)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革，加強(qiáng)市場(chǎng)體系的培育與建設(shè)，也就是要爲(wèi)企業(yè)發(fā)展提供外部制度，