有效企業(yè)診斷的操作實務PPT課件

有效企業(yè)診斷的操作實務 有效企業(yè)診斷的操作實務 診斷的基本理念診斷的基本方法診斷的注意事項診斷的組織與步驟診斷報告的構成 目錄 有效企業(yè)診斷的操作實務 本課程針對以下困惑 什么是科學規(guī)范的企業(yè)診斷 我們?yōu)槭裁匆M行企業(yè)診斷 企業(yè)診斷到底能夠幫助我們解決什么問題 企業(yè)診斷種類繁多 到底我們該如何選擇 我們?nèi)绾谓⒁惶淄暾钠髽I(yè)診斷思路 診斷的過程中該如何獲取 分析 提煉信息 規(guī)范的診斷報告該如何書寫 有效企業(yè)診斷的操作實務 企業(yè)診斷的基本含義 企業(yè)診斷 是對一企業(yè)經(jīng)營團體的計劃 作業(yè)方法 人員工作等有關問題 作一客觀性分析 評核 并以建議性報告方式 提供一系列的改善建議 美國WLCampfield博士 有效企業(yè)診斷的操作實務 企業(yè)診斷就是分析 調查企業(yè)經(jīng)營的實際狀態(tài) 發(fā)現(xiàn)其性質 特點及存在的問題 最后提出合理經(jīng)營的改革方案 企業(yè)診斷的基本含義 有效企業(yè)診斷的操作實務 企業(yè)診斷的主要內(nèi)容 1 采用各種分析和調查方法對于企業(yè)現(xiàn)狀進行調查 根據(jù)調查對象的性質及研究目的 單獨或綜合運用各種專門分析方法 其中包括經(jīng)營分析 流程分析 生產(chǎn)分析和接觸檢查等 2 要根據(jù)對實際情況的了解 在明確企業(yè)性質 特點后 查明經(jīng)營缺點所在 這里所謂的缺點 需要改革的事項 當然也包括為了加強銷售能力及生產(chǎn)能力所必要的事項在內(nèi) 在提出改革方案時 不能局限于消極地改正缺點 還要制定旨在企業(yè)發(fā)展的具體措施 因此 改革方案的內(nèi)容將根據(jù)企業(yè)就診目的而有所不同 3 為了達到診斷的目的 付諸實施以及維護診斷的權威 需要編制診斷報告書 并舉說明會 根據(jù)需要也可以進行實施指導 有效企業(yè)診斷的操作實務 企業(yè)診斷的主要目的 1 謀求合理經(jīng)營 進行持續(xù)改善 提高生產(chǎn)效率 2 探索新的經(jīng)營戰(zhàn)略 尋求新的發(fā)展 有效企業(yè)診斷的操作實務 企業(yè)診斷的基本態(tài)度 診斷的服務性診斷的客觀性診斷的社會性診斷的科學性 有效企業(yè)診斷的操作實務 企業(yè)診斷的主要范圍 綜合診斷 收益力診斷 安定力診斷 活動力診斷 成長力診斷 生產(chǎn)力診斷 經(jīng)營者診斷 戰(zhàn)略診斷 組織診斷 產(chǎn)品診斷 經(jīng)營均衡診斷 計劃診斷 環(huán)境診斷 基本診斷 活動診斷 營銷診斷 生產(chǎn)診斷 采購診斷 人事診斷 財務診斷 研發(fā)診斷 有效企業(yè)診斷的操作實務 戰(zhàn)略分析 診斷的起始 目的對公司的大概的了解 以便在進行更加詳細的調查之前盡可能快速而有效地確認 鞋的什么地方擠腳 確認可能會提高企業(yè)競爭力和贏利能力的領域成果組織核心業(yè)務的目的各個業(yè)務單元組織的整體戰(zhàn)略地位以及業(yè)務單元的戰(zhàn)略地位 研究現(xiàn)在和可能的強處 弱點和競爭對手組織和業(yè)務單元的戰(zhàn)略潛力 包括財務分析和產(chǎn)品壽命周期分析 有效企業(yè)診斷的操作實務 分析模型 Poter力場 潛在的進入者 購買商 替代產(chǎn)品 行業(yè)內(nèi)的競爭者現(xiàn)有企業(yè)間競爭 新進入者的威脅 購買商討價還價的能力 供應商討價還價的能力 替代產(chǎn)品或服務的威脅 供應商 有效企業(yè)診斷的操作實務 分析模型 價值鏈 有效企業(yè)診斷的操作實務 常規(guī)分析 包括活動分析和信息分析活動分析由于對整個組織進行完整的活動分析需要大量時間 因此必須選擇其中的一些活動進行分析 戰(zhàn)略分析的結論將決定活動分析的類型和內(nèi)容重點放在價值鏈中生產(chǎn) 營銷和交付 支持產(chǎn)品和服務所必須開展的工作上信息分析考察已經(jīng)確定的價值鏈中各個活動之間的信息流從信息分析中找到問題發(fā)現(xiàn)那些活動具有信息密集性 比較公司的價值鏈和公司組織之間的差異關注組織聯(lián)系脆弱的活動 凸現(xiàn)常規(guī)運作效率比較低的環(huán)節(jié) 有效企業(yè)診斷的操作實務 活動和信息分析工具 價值鏈 圖示說明公司全部被顧客認知的價值創(chuàng)造過程 重點放在生產(chǎn) 營銷和交付 支持產(chǎn)品和服務所開展的工作上 有效企業(yè)診斷的操作實務 組織問題分析 由戰(zhàn)略分析得到的支持基礎 對組織本身的判斷對組織結構的判斷對公司健康性的判斷提出問題組織的結構是一個剛性結構還是柔性結構 溝通渠道非常清晰有效 還是存在一定的問題 組織的使命宣言與核心業(yè)務目標是不是得到了理解和認可 組織的重點是不是有所變化 組織的目標或權利有多大幅度的變化 組織的歷史使命是有助于還是有礙于理解現(xiàn)在的活動 有效企業(yè)診斷的操作實務 職能戰(zhàn)略分析 組織的主要職能應該從戰(zhàn)略的角度進行分析 包括每一個的職能戰(zhàn)略 財務市場營銷人力資源信息技術財務戰(zhàn)略財務經(jīng)理所要實現(xiàn)的目標是什么 公司在營運資金和流動性管理方面的目標是什么 是不是存在某些決定財務領域戰(zhàn)略的特定外部壓力 財務戰(zhàn)略有效運作的程度如何 有效企業(yè)診斷的操作實務 市場營銷戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略是以產(chǎn)品為導向 以生產(chǎn)為導向還是以市場為導向 公司的產(chǎn)品在多大程度上滿足了顧客的需求 公司的產(chǎn)品相互支持的程度有多大 能不能對公司的產(chǎn)品進行調整以便解決市場問題與顧客問題 公司所追求的是成為市場領導者還是成為市場追隨者 市場營銷戰(zhàn)略的弱點何在 有效企業(yè)診斷的操作實務 職能戰(zhàn)略分析 續(xù) 人力資源戰(zhàn)略分析目前的人力資源戰(zhàn)略是什么 目前的人力資源戰(zhàn)略同組織的整體需求在多大程度上匹配 人力資源戰(zhàn)略的投入是什么 相應的政策體系處于公司層級結構中的什么層次上 組織的人力資源戰(zhàn)略對組織的發(fā)展或阻礙程度有多大 信息技術戰(zhàn)略組織的信息需求是什么 當前的IT戰(zhàn)略在多大程度上滿足了組織的信息需求 總經(jīng)理常常發(fā)現(xiàn) 相對于其它方面來講 很難評價IT職能部門的業(yè)績審查和分析IT職能部門制定政策的方式IT領域往往還是組織中沖突的源泉 因為各個相應的信息系統(tǒng)不能提供所需要的信息 以正確的格式 在正確的時間 有效企業(yè)診斷的操作實務 重在調研 重點考慮組織面臨的形勢 不要瞎忙 要坐下來思考 重新考察項目的問題重點經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)客戶曾經(jīng)遺漏 低估甚至忽視的信息問題的重新界定會延長項目 因此相應的附加成本和時間應該認真協(xié)商 有效企業(yè)診斷的操作實務 數(shù)據(jù)收集 項目的性質決定所需要的數(shù)據(jù)類型數(shù)據(jù)類型一 內(nèi)部數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)項目類型二 客觀事實和主觀性信息客觀事實會因為額外的主觀事實和解釋而被歪曲因具體項目不同 主觀性信息可能同客觀性信息同樣重要 有時甚至更重要影響數(shù)據(jù)收集類型的因素客戶組織的明顯商業(yè)考慮組織內(nèi)部其它文化和政治因素的影響 例如 表面上看同項目無關的某些人或部門的觀點 有效企業(yè)診斷的操作實務 咨詢顧問運用策略 判斷力和直覺必須同客戶進行密切的討論 但客戶不應決定整個數(shù)據(jù)收集活動隨著更多信息的出現(xiàn) 初步分析往往需要進一步發(fā)展和變化 有效企業(yè)診斷的操作實務 數(shù)據(jù)收集 續(xù) 內(nèi)部數(shù)據(jù) 內(nèi)部業(yè)務數(shù)據(jù)的來源公司帳目和報告業(yè)務計劃和預算技術紀錄和銷售記錄個人記錄有關關鍵供應商和顧客的記錄內(nèi)部業(yè)務數(shù)據(jù)的用途 做出有關組織銷售和財務業(yè)績的評價組織的健康性可以通過各種比率來進行判斷 從而進一步做出對組織的評價權益比例長期負債比例庫存銷售比例資本回報率權益匯報率回款利潤率營業(yè)利潤 有效企業(yè)診斷的操作實務 數(shù)據(jù)收集 續(xù) 內(nèi)部數(shù)據(jù) IT系統(tǒng)信息 IT系統(tǒng)信息IT系統(tǒng)是如何運作的 IT的目標是什么 用戶對系統(tǒng)的認識如何 收集方法書面信息訪談 有效企業(yè)診斷的操作實務 數(shù)據(jù)收集 續(xù) 內(nèi)部訪談 人力資源 人力資源方面的數(shù)據(jù)人員流動率雇員態(tài)度公司文化收集方法問卷調查訪談公司記錄 有效企業(yè)診斷的操作實務 數(shù)據(jù)收集 續(xù) 外部數(shù)據(jù) 涉及方面有關股東供應商顧客市場公共形象信息涵蓋誰是主要的股東金融界對組織的看法 若它是上市公司 誰是主要的供應商 它們的財務狀況如何 它們在市場的地位如何誰是組織主要的顧客 它們是如何認識客戶組織的組織的市場有多大 這個市場的成長速度 發(fā)展模式 面臨的威脅組織在各個市場上的市場地位如何 組織的市場產(chǎn)品 服務建立的基礎是什么 價格 質量 技術或服務的范圍 地理定位 歷史聯(lián)系等 有效企業(yè)診斷的操作實務 數(shù)據(jù)分析 續(xù) 外部數(shù)據(jù) 信息來源 各種出版物的市場研究 如股票經(jīng)紀人報告 貿(mào)易期刊和報紙用途絕大多數(shù)這種信息可以作為研究客戶組織及其競爭對手的標桿和基準詳細的標桿分析將會顯示一個組織在生產(chǎn)率 效率和質量方面落后其競爭對手的程度 有效企業(yè)診斷的操作實務 數(shù)據(jù)收集 選擇數(shù)據(jù)收集方法 報告和文件個別訪談和群體訪談用問卷的形式抽樣調查人的經(jīng)驗和態(tài)度實地觀察 有效企業(yè)診斷的操作實務 診斷工具 五種競爭力模型麥肯錫7S模型價值鏈模型 有效企業(yè)診斷的操作實務 診斷工具一 五種競爭力模型 Porter五種力量影響公司產(chǎn)品 服務的價格 成本以及必要的投資五種力量會因行業(yè)的不同而不同它們的集合實力將決定該行業(yè)中各個公司的贏利能力和水平公司在對付這些競爭力量方面勝于競爭對手 就能獲得競爭優(yōu)勢公司戰(zhàn)略選擇 成本領先差別化聚焦 有效企業(yè)診斷的操作實務 圖表 潛在的進入者 購買商 替代產(chǎn)品 行業(yè)內(nèi)的競爭者現(xiàn)有企業(yè)間競爭 新進入者的威脅 購買商討價還價的能力 供應商討價還價的能力 替代產(chǎn)品或服務的威脅 供應商 有效企業(yè)診斷的操作實務 診斷工具二 麥肯錫7 S模型 一種研究 硬件 和 軟件 相互作用的工具7個變量構成了一個獨立的強化網(wǎng)絡該模型同正式的結構和戰(zhàn)略有關 而且同您的公司有效運作 無效運作 的方式有密切的關系該模型不僅會大大幫助我們形成硬件 戰(zhàn)略和結構 的顯著思想 而且還會大大幫助我們形成組織中軟件 風格 系統(tǒng) 職員 技能以及共有價值觀 的顯著思想 有效企業(yè)診斷的操作實務 圖表 發(fā)展前景Vision 價值觀SharedValues 組織結構Structure 發(fā)展戰(zhàn)略Strategy 領導風格Style 員工Staff 運營系統(tǒng)Systems 核心技能Skills 發(fā)展戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢而采取的一系列相互協(xié)調的行動 核心技能是客戶作為一個競爭實體所擁有的獨特能力 價值觀指公司作為一個整體以及其中的每一個成員所秉持的對行為 原則和方式的看法 它構成了企業(yè)文化的核心 組織結構確定了內(nèi)部縱向及橫向的關系 它定義了客戶內(nèi)部各項任務及信息的分配和責任 這里主要考慮的是員工隊伍作為整體的特性 而不是每個員工的個人情況 領導風格是指客戶的經(jīng)理層集體在管理上的特征和一系列獨到的做法 運營系統(tǒng)是指客戶業(yè)務和日常事務處理的過程和程序 競爭優(yōu)勢必須落實到運營系統(tǒng) 體現(xiàn)在核心流程上 有效企業(yè)診斷的操作實務 診斷工具三 價值鏈分析 起源于一種會計工具 為了分析公司制造過程中增值部分Porter把所有組織中的所有單立的運作過程連接起來 然后賦予每一個活動一定的價值目的 通過活動分析確認公司經(jīng)濟優(yōu)勢的源泉 進而評價公司的競爭優(yōu)勢 一家公司因為能夠比其競爭對手更加廉價或更加卓越地完成那些具有戰(zhàn)略意義的活動而獲得競爭優(yōu)勢 競爭對手從兩方面分析 成本驅動因素以及相應活動同其它活動的關系評價公司與競爭對手的相對成本地位 有效企業(yè)診斷的操作實務 價值鏈模型 有效企業(yè)診斷的操作實務 診斷注意事項 以實事求是的態(tài)度進行現(xiàn)狀分析重點要放在對經(jīng)營者的啟示上要考慮對方的接受能力分階段進行診斷不要過分干預組織及人事問題要取得經(jīng)營者的信任 有效企業(yè)診斷的操作實務 深刻理解相應的問題 估計客戶變革愿望客戶的問題不可能只有一個或者簡單的原因 因此 終止早期對問題或解決方案的判斷審查每一棵樹背后所掩藏的東西不要輕信客戶的分析判斷面對診斷開始階段大量的數(shù)據(jù) 謹記 把病癥和病因區(qū)別開來接受多因原則認識原因之間的相互關系理解相互依賴原則深刻探詢下列問題的原因 執(zhí)行經(jīng)理所作出的某些決策為什么現(xiàn)在會成為一個錯誤 為什么忽略一些現(xiàn)在非常重要的因素 診斷注意事項 有效企業(yè)診斷的操作實務 診斷的組織與步驟 1 建立診斷小組2 制訂診斷計劃3 明確診斷責任4 實施診斷活動5 進行診斷檢討6 編撰診斷報告7 匯報診斷成果 有效企業(yè)診斷的操作實務