團(tuán)隊(duì)管理者的三個(gè)角色.doc

團(tuán)隊(duì)管理者的三個(gè)角色管理學(xué)者亨利明茨伯格把管理者的角色總結(jié)為10個(gè)。看起來很全面，其實(shí)對(duì)管理者的實(shí)際工作沒有太多幫助。一是因?yàn)橛洸蛔。怯涀×艘膊恢涝撟鍪裁?。比如，你即使記住了其中有資源分配者、談判者的角色，對(duì)管理者的實(shí)際工作有多大的指導(dǎo)作用呢？從指導(dǎo)實(shí)際工作的角度出發(fā)，我把團(tuán)隊(duì)管理者的角色總結(jié)為三個(gè)：隊(duì)長、拉拉隊(duì)長和教練。后來我發(fā)現(xiàn)，這和領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰馬克斯韋爾有點(diǎn)不謀而合，他說“訓(xùn)導(dǎo)者”有三個(gè)角色：榜樣、導(dǎo)師、鼓舞者。當(dāng)隊(duì)長，是說“我跟你一起做”；當(dāng)拉拉隊(duì)長，是說“你做得很好”；當(dāng)教練，是說“我教你做”。教練是三個(gè)角色中最重要的。創(chuàng)辦奧美廣告的大衛(wèi)奧格威是20世紀(jì)最偉大的廣告大師，他在年近不惑時(shí)創(chuàng)立的奧美廣告公司成為世界上最優(yōu)秀的廣告公司之一。我的職業(yè)生涯是從當(dāng)廣告人開始的，那時(shí)，奧格威是我心中的偶像，廣告界的教父。那時(shí)，我把他的一個(gè)廣告人的自白作為圣經(jīng)，學(xué)習(xí)創(chuàng)作有銷售力的廣告。后來我重溫奧格威，發(fā)現(xiàn)，奧格威的一個(gè)廣告人的自白等書，其實(shí)還在我身上打上了領(lǐng)導(dǎo)力的底稿。我所說的隊(duì)長、拉拉隊(duì)長和教練三個(gè)角色，也是奧格威的主張。當(dāng)隊(duì)長、拉拉隊(duì)長和教練當(dāng)隊(duì)長，就是要做大家業(yè)務(wù)上的榜樣。奧格威即使在晚年已經(jīng)功成名就，身居高位，也會(huì)不時(shí)出現(xiàn)在第一線，拿起筆來寫個(gè)廣告。奧美廣告后來被馬丁索雷爾領(lǐng)導(dǎo)的WPP集團(tuán)惡意收購。奧格威傷心地表示：“想到要被那個(gè)可惡的小混蛋收購，就讓我渾身發(fā)毛。他這輩子都沒寫過一句廣告詞?！绷硪粋€(gè)身居高位但仍會(huì)沖向一線的經(jīng)理人是韋爾奇。他在通用電氣做CEO的時(shí)候，仍會(huì)選取一個(gè)自己感興趣的項(xiàng)目，作為團(tuán)隊(duì)的一員（而非領(lǐng)導(dǎo)）參與進(jìn)去。韋爾奇把這叫做“深潛”，他說自己進(jìn)行過數(shù)以百計(jì)的“深潛”。當(dāng)拉拉隊(duì)長，就是為團(tuán)隊(duì)成員喝彩。奧格威說：“當(dāng)員工有令人激賞的表現(xiàn)時(shí)，明確地表達(dá)你的贊美?！?韋爾奇也問：在過去一年中，你的團(tuán)隊(duì)有沒有舉行過慶?；顒?dòng)？他說：“其實(shí)工作中的歡慶永遠(yuǎn)都不嫌多?！钡?，這不是指員工表現(xiàn)平庸的時(shí)候你也高喊“太棒了”。奧格威說：“設(shè)立超高的工作標(biāo)準(zhǔn)，如果員工沒有達(dá)到，就予以責(zé)備。最容易損傷團(tuán)隊(duì)士氣的事，莫過于主管容忍屬下二流的工作成果?！眻F(tuán)隊(duì)管理者最重要的角色是做教練。見團(tuán)隊(duì)之長，識(shí)團(tuán)隊(duì)之異，育團(tuán)隊(duì)之長，必須要做教練。奧格威說得更精彩：“著名的醫(yī)院會(huì)做兩件事：一是照顧病人，二是教導(dǎo)資淺醫(yī)生。奧美也在做兩件事：一是照顧客戶，二是教導(dǎo)年輕的廣告人。在廣告的領(lǐng)域里，奧美就好比一所教學(xué)醫(yī)院?！表f爾奇列出了八條領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則，第一條就是：堅(jiān)持不懈地提升自己的團(tuán)隊(duì)，把同員工的每一次邂逅都作為評(píng)估、指導(dǎo)和幫助他們樹立自信心的機(jī)會(huì)。注意：每一次邂逅。管教當(dāng)教練的第一個(gè)層次，是“管教”。管教的時(shí)候，教練常常說：“照我說的做！”管教需要做三件事：訓(xùn)練、規(guī)范和考核。中國女排當(dāng)年“五連冠”的勝利果實(shí)，扎根于日本教練大松博文的“魔鬼訓(xùn)練”。韋爾奇在通用電氣推行的強(qiáng)制排名、末位淘汰，就屬于管教中的考核。跟訓(xùn)練一樣，考核也是必需的。德魯克也說：“把持續(xù)表現(xiàn)不好的人從崗位上解聘是為了他自己好?！惫鹕虒W(xué)院教授斯科特斯努克講領(lǐng)導(dǎo)力課時(shí)，回憶了自己上中學(xué)時(shí)被著名籃球教練鮑比奈特?zé)o情訓(xùn)練的經(jīng)歷：整整半天反復(fù)做單調(diào)的防守站位練習(xí)，連籃球都不讓摸。盡管大家當(dāng)時(shí)都怕這個(gè)教練，但是最后都成了更好的防守隊(duì)員。斯努克說，“在工作中有些技能，只有通過重復(fù)、訓(xùn)練、習(xí)慣、紀(jì)律才能掌握，而通常你不會(huì)去做”，教練式領(lǐng)導(dǎo)通過嚴(yán)格訓(xùn)練，“讓你成為一個(gè)更好的人、更好的領(lǐng)導(dǎo)，或者更好的籃球運(yùn)動(dòng)員”。當(dāng)教練的第二個(gè)層次，是“說教”。說教比管教更進(jìn)一步，解釋為什么“你該這么做”。說教需要做三件事：溝通目標(biāo)、具體指導(dǎo)、提供反饋。美國著名橄欖球教練文斯隆巴迪從來不對(duì)球員說“這就是我的方式，你就照著做”，而是說“我們要這樣做，原因是 ”管教以權(quán)威服人，說教則盡量以理服人，一般來說比管教更有說服力。但是光是說教的話，說了別人不一定信，信了也不一定會(huì)，所以還要更進(jìn)一步 “身教”。當(dāng)教練的第三個(gè)層次，是“身教”。身教的時(shí)候，教練相當(dāng)于在說：“我做給你看?！鄙斫绦枰鋈拢河H身示范、言行一致、創(chuàng)造成果。這跟當(dāng)隊(duì)長有相似的地方，但是仍然很不一樣。這三件事中，最重要的是創(chuàng)造成果，以勝利來鼓舞人心。