《營銷渠道管理》案例教材2012版04 討論案例.doc

討論案例 精密電子公司制造商代表及行業(yè)分銷商背景介紹20世紀70年代早期，日本Seimitu Denh Kogy。有限公司（SDK）開發(fā)出了世界上最薄的密封偏振電機繼電器，這一繼電器裝置代表了至少3個特性方面的技術(shù)突破：（1）它是小型的，尤其是指高度上（對電子裝置來說，減少安裝在電路板上的元件高度是至關(guān)重要的）；（2）由于它里面充滿了干燥的氮氣，外面用塑料封裝，所以這一結(jié)構(gòu)可以抵抗不利的自然電波條件；（3）由于它的極性，可用于存貯功能和其他邏輯電路。SDK想在人口厚重的美國市場銷售這種繼電器，但缺乏自己的產(chǎn)業(yè)營銷組織，因此，它不是力圖將繼電器作為可識別的品牌元件部分來出售，而是試圖通過自己OEM品牌下的2個美國制造公司來銷售，但是此種做法收效甚微。其中的一個公司，是工業(yè)設(shè)備的制造商，它缺乏元器件經(jīng)營的經(jīng)驗，因此不能觸及到恰當?shù)哪繕耸袌?，所以SDK和該公司議定的獨家經(jīng)銷協(xié)議在當年內(nèi)就終止了。另一家是著名的軍用和航天相關(guān)元器件制造商，僅把SDK繼電器看作是其產(chǎn)品線上的一個次要、補充的角色，而不當作需要大力營銷的特色化產(chǎn)品，如此漠不關(guān)心，2年之后該產(chǎn)品的銷售情況遠遠不及計劃水平。由于美國的制造公司對產(chǎn)品重視不夠，導致這種新型的繼電器元件的市場營銷猶如曇花一現(xiàn)，因此SDK決定在美國建立自己的產(chǎn)業(yè)營銷組織，來大力實施營銷。精密電子公司的建立及其分銷目標精密電子公司（Precision Electronics，以下簡稱PEC）作為日本SDK完全所有子公司，于1974年10月1日在新澤西州的莫里斯敦成立，PEC一開始使用了7個員工開展營銷活動，其中4個是美國人（執(zhí)行副總裁、全國銷售經(jīng)理、秘書和一個小職員），3個是日本人（計劃經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理和產(chǎn)品控制監(jiān)督員）。PEC繼電器的分銷目標是打入美國市場，通過其分銷網(wǎng)絡(luò)在10年內(nèi)達到5000萬美元（市場份額的10%）的銷售額。渠道決策SDK和PEC的管理層都在討論，新公司的分銷結(jié)構(gòu)是應(yīng)該全部使用自己的銷售人員，還是應(yīng)該使用外部銷售人員，如制造商的代表。為了做出決策，管理層做了如下基本計算。首先，PEC想確定它能承擔使用多少自己的銷售人員。要做到這點，PEC決定使用支付給銷售代表完成銷售目標的傭金比率作為標桿超越，并由此來進行推算。這樣，如一銷售額為5000萬美元的項目，其傭金率為5%，那么傭金總額為250萬美元，假設(shè)每一位員工要付給7.5萬美元，PEC能雇用33位銷售人員（250萬美元/7.5萬美元）以同支付給制造商代表的傭金相匹配，考慮到美國人口的厚重性，PEC對33名銷售人員能否有效地分配市場疑慮重重，當然，這一考慮是以獲得5000萬美元的銷售額為基礎(chǔ)的，而這個數(shù)字可望在第10個年頭才能達到。顯然，在這10年以前，PEC能夠雇用得起的銷售人員要遠遠低于這個數(shù)字，因此服務(wù)于巨大美國市場的有效性就要更低。PEC決定做進一步的計算，以確定同樣是10年期銷售額為5000萬美元的項目其制造商代表所能占據(jù)的市場覆蓋面。對行業(yè)資源進行核算之后，PEC估計每一個制造商代表平均占據(jù)的市場面等于5個公司的銷售人員，如果這一估算是準確的，PEC僅通過使用6個或7個制造商代表就可以占據(jù)相當于33個公司銷售人員的銷售覆蓋面（33/56.6），進而，通過使用18名20名制造商代表，PEC就能獲得相當于90個100個公司的銷售人員（1.8590；205100）。然而管理層并不想僅以10年銷售計劃的粗略計算為基礎(chǔ)來制定如此重要的渠道設(shè)計決策，他們認為其他一些定性的因素也要考慮在內(nèi)。就在美國市場上分銷繼電器要選擇的正確的渠道結(jié)構(gòu)所涉及的一些問題，管理層應(yīng)該使用頭腦風暴法來解決。在新澤西州新不倫瑞克附近的一家酒店舉行的討論會上，執(zhí)行副總裁約翰斯萊格爾（John Slager）、全國銷售經(jīng)理鮑伯溫伯格（Bob Weinbruger）和計劃經(jīng)理Tetsuo Yamaguchi之間正在開展一場自由討論。斯萊格爾指出，制造商使用自己的銷售人員工作效率會很高，因為他們?nèi)魏螘r候都是由制造商獨家所有，并且能將其全部精力投入到這種特定的產(chǎn)品和政策上。但是溫伯格認為，能抵消這一優(yōu)勢的事實是，制造商必須為自己的銷售人員定期支付報酬，這實際上會成為一項固定費用，不管他們的銷售額是否足夠彌補支出的報酬成本，進而有利潤剩余。相比之下，使用制造商代表，制造商只需要根據(jù)他們的銷售額來支付傭金就可以了，因此成本是變動而非固定的。他繼續(xù)說，對諸如PEC這樣的公司來說，制造商代表是理想的銷售渠道，因為公司尋求在短期內(nèi)打入全國市場而不用花費大量的投資來建立自己的分銷網(wǎng)絡(luò)。Tetsuo Ymaguchi最后才發(fā)言，他認為制造商代表通常擁有較豐富的技術(shù)知識，并能補充產(chǎn)品線，這對制造商來說非常有利。對制造商自己的銷售人員和制造商代表的優(yōu)劣勢的辯論又持續(xù)了一個小時左右，直到斯萊格爾拍了一下腦袋，這個姿勢暗示著“我們怎么都這么笨？”“為什么我們僅就自己的銷售人員和制造商代表的優(yōu)劣進行爭論？”他有點像尖叫了，“我們差點讓另一個非常重要且可能是高度可行的，在美國市場分銷我們繼電器的方案擦肩而過產(chǎn)業(yè)分銷商?！蔽葑永锏钠渌鞴転樽约好黠@的疏忽而感到尷尬，都以點頭表示贊同，這一爭論然后轉(zhuǎn)向了產(chǎn)業(yè)分銷商。Tetsuo Ymamguchi以前曾同美國的產(chǎn)業(yè)分銷商打過交道，有些經(jīng)驗，所以帶頭展開這方面的討論：首先，由于他們占據(jù)廣闊的市場，可以大量購買存貨，從制造商那里取得所有權(quán)，再轉(zhuǎn)售給不同類型的消費者，為制造商提供全部的銷售和分銷經(jīng)營服務(wù)。同時，外部銷售人員對當?shù)厥袌龅牧私馔ǔ：芡笍?，這對遙遠的制造商來說頗有裨益。產(chǎn)業(yè)分銷商提供的大范圍的服務(wù)以及所擁有的廣博的市場知識，對尋求增加消費者基礎(chǔ)和滲透市場的制造商來說是無價之寶，因為制造商無需承擔為服務(wù)大量新的、通常為小型客戶所必需的訂貨處理、信用核查以及其他一些職能的負擔。當然，Ymamguchi也指出，使用產(chǎn)業(yè)分銷商也有一些弊端，其中最嚴重的是大多數(shù)產(chǎn)業(yè)分銷商都經(jīng)營直接競爭性產(chǎn)品，那么分銷商就不能將全部精力放在PEC的產(chǎn)品上，更有甚者，產(chǎn)品會陷于一團混亂之中。此外，產(chǎn)業(yè)分銷商要求獲得較高的利潤，通常高于銷售人員的2倍或3倍，而其員工的素質(zhì)，特別是就技術(shù)專長來說，并不能達到聚焦于較少類型產(chǎn)品的銷售人員同樣高的水平。這一爭論又持續(xù)了一個小時，直到斯萊格爾突然揮起了胳膊吸引了眾人的注意，當所有的目光都凝聚到他身上時，他以彬彬有禮但頗具威嚴的口吻說：“我告訴你們，對這樣的討論我已經(jīng)有點厭煩了，它太雜亂無章，浪費了很多時間，我們所需要的是對方案進行更為系統(tǒng)化的比較，但現(xiàn)在讓我們僅局限到制造商代表和產(chǎn)業(yè)分銷商之間的比較，因為非常明顯，對我們所有人來說，使用自己的銷售人員，從成本的角度來看不存在疑問?！逼渌鞴茉僖淮吸c頭表示同意，并建議會議延期，各自回去后再用幾個星期的時間做一些調(diào)查，向顧問進行咨詢，回顧一下過去的情況以展開比較分析。斯萊格爾對此表示同意，但有一個條件：他不想要長篇累牘的報告。相反，他要求主管們上交一份簡潔明了的比較表，該表以一些主要的標準為中心，并據(jù)此對制造商代表和產(chǎn)業(yè)分銷商進行排名，結(jié)果如圖表1所示。圖表1 制造商代表對產(chǎn)業(yè)分銷商的比較分析標準制造商代表產(chǎn)業(yè)分銷商銷售人員 學術(shù)背景 技術(shù)知識 收入水平 業(yè)務(wù)地位完成職能的能力 存貨 信貸和募集 技術(shù)性銷售 價值增值服務(wù) 區(qū)域覆蓋 所有權(quán) 經(jīng)營的產(chǎn)品 消費者關(guān)系報酬高高高高否否是否清晰否812種好傭金低低低