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今麥郎的營銷策劃 湖南工程職業(yè)技術學院今麥郎的營銷策劃系部管理工程系班級41081姓名莫姣目錄一前言二公司簡介三市場分析四SWOT問題分析五4P策略六費用預算七總結八附件一前言今麥郎躋身于方便面市場，曾以“今麥郎=彈面=好面”的美譽，被消費者所接受和喜愛，開創(chuàng)了方便面銷售量的歷史新高。 如今，面對錯綜復雜的市場局面，今麥郎食品有限公司將如何力挽狂瀾？二今麥郎公司簡介今麥郎的企業(yè)文化，源自于中華民族優(yōu)良的文化傳統(tǒng)，今麥郎人在勤勞樸實、腳踏實地之中，更有創(chuàng)新奮發(fā)、追求效率的時代精神，并形成了有自己特點和富有哲理與文化內(nèi)涵的企業(yè)文化。 為豐富職工文化生活，集團先后創(chuàng)辦了今麥郎簡報、營銷快訊、華龍人等集團內(nèi)部報刊。 今麥郎理念產(chǎn)業(yè)報國，造福社會。 今麥郎精神團結拼搏、超前突破、爭創(chuàng)最佳、挑戰(zhàn)自我，以團隊精神相互協(xié)作，共同向著更高的目標拼搏、奮斗。 以超前的意識、不停頓的進取態(tài)度，不斷突破自我、發(fā)展自我。 以做就做最好的不懈追求，在否定自我和挑戰(zhàn)自我中不斷進步、發(fā)展。 今麥郎價值觀老老實實做人，認認真真做事。 今麥郎宗旨企業(yè)為員工的幸福而發(fā)展，員工為企業(yè)的發(fā)展而奉獻。 今麥郎食品有限公司是一家集生產(chǎn)、銷售、科研開發(fā)于一體的現(xiàn)代化綜合食品企業(yè)，公司現(xiàn)員工總數(shù)3萬余人，總資產(chǎn)達80億元，在全國建有20個生產(chǎn)基地，下設30個子公司；形成方便面年產(chǎn)能120億份，制面規(guī)模居世界前列。 今麥郎食品有限公司的前身河北華龍面業(yè)集團是1994年3月創(chuàng)建成立的一家股份制企業(yè)。 短短十年，企業(yè)規(guī)模和綜合勢力擴張了1000倍，品牌價值彪升至83億元，產(chǎn)品暢銷全國的31個省、市、自治區(qū)，并遠銷美國、加拿大、德國、捷克、南非、澳大利亞、新西蘭等30國家和地區(qū)，被業(yè)界譽為方便面行業(yè)最具活力和發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)之一；早在2000年華龍面業(yè)集團已經(jīng)名列中國民營企業(yè)500強排行榜第37位。 公司旗下的今麥郎系列、小康家庭系列、六丁目、華龍系列等以其優(yōu)良的品質(zhì)和口感已經(jīng)為廣大消費者所接收。 十年創(chuàng)新，成就了今麥郎今日的輝煌。 今天，已走向國際舞臺的今麥郎堅持技術創(chuàng)新、品質(zhì)第一的經(jīng)營理念，創(chuàng)建全球最大制面企業(yè)，全力為世界各地的消費者奉獻更多、更好的方便、可口、健康、營養(yǎng)的美味食品，向國際一流的現(xiàn)代化食品企業(yè)集團邁進。 xx年12月19日在運城設立山西運城今麥郎食品有限公司。 計劃總投資9800萬元人民幣，其中固定資產(chǎn)投資6500萬元人民幣，包括設備投資2500萬元人民幣，廠房投資3500萬元人民幣，公共設施投資500萬元。 注冊地為運城空港新區(qū)，注冊資金1000萬元人民幣，占地120畝，公司于xx年3月份已正式投產(chǎn)。 營銷公司分設華北部、華中部、華東部、華南部、東南部、四川部、西北部、東北部、江安部（江西、安徽）、西南部和直營部（直轄市）等11個營業(yè)部，下轄47個辦事處60萬個營業(yè)網(wǎng)點。 公司旗下的今麥郎系列、東三福系列、小康家庭系列、六丁目系列均受到全國各地消費者的廣泛好評，尤其是以今麥郎為代表的產(chǎn)品更是以“勁道爽滑，營養(yǎng)可口”的優(yōu)勢受到消費者的追捧。 xx年華龍日清公司實現(xiàn)銷售收入63億元。 今麥郎食品有限公司的前身河北華龍面業(yè)集團是1994年3月創(chuàng)建成立的一家股份制企業(yè)。 以公司董事長兼總裁范現(xiàn)國為首的決策者，始終將“產(chǎn)業(yè)報國，造福社會”作為企業(yè)的崇高理念，憑借得天獨厚的資源優(yōu)勢、領先水平的專業(yè)優(yōu)勢、門類齊全的配套優(yōu)勢、優(yōu)越的產(chǎn)品性價比優(yōu)勢、國內(nèi)高覆蓋率的市場優(yōu)勢，實現(xiàn)了企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展，創(chuàng)造了中國食品界企業(yè)超速成長的“奇跡”。 短短十年，企業(yè)規(guī)模與綜合實力擴張了1000多倍,品牌價值飆升至82.8999億元，產(chǎn)品暢銷全國31個省、市、自治區(qū)，并遠銷美國、加拿大、德國、捷克、南非、澳大利亞、新西蘭等30多個國家和地區(qū)，被業(yè)界譽為是國內(nèi)方便面行業(yè)最具活力和發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)之一。 今麥郎集團的崛起，吸納了大量農(nóng)村勞動力，直接解決了兩萬以上人口的就業(yè)問題，并帶動了種植、養(yǎng)殖、包裝、運輸、建筑、服務等相關產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，形成了 一、 二、三產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展的格局。 舉例來說，今麥郎一個企業(yè)年轉化小麥量相當于60多個縣的農(nóng)民的商品糧，每年可以使農(nóng)民增收一億多元，集團生產(chǎn)基地周邊的專業(yè)化蔬菜種植基地已達10萬余畝，帶動著蔬菜深加工的企業(yè)蓬勃發(fā)展起來，僅辣椒深加工企業(yè)當?shù)鼐陀邪思?，年轉化干辣椒數(shù)千噸，生產(chǎn)辣椒色素150噸；此外公司每年需購進新鮮蔬菜3萬噸、脫水蔬菜3000噸、牛肉5000噸、辣椒1000噸、雞蛋2500噸及其他一些原材料。 今麥郎的騰飛為解決“三農(nóng)”問題，推動中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化進程和繁榮農(nóng)村經(jīng)濟作出了重要貢獻。 1999年，“華龍”商標被國家工商總局認定為“中國馳名商標”；2000年，華龍面業(yè)集團名列中國民營企業(yè)500強排行榜第37位；xx年8月，華龍“甲家”牌小麥粉，獲得“國家免檢產(chǎn)品”榮譽稱號；xx年1月，華龍面業(yè)集團被國家九部委聯(lián)合認定為“農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)”；xx年1月，“華龍”牌方便面獲得“國家免檢產(chǎn)品”榮譽稱號；xx年9月，華龍“甲家”小麥粉榮獲”中國名牌產(chǎn)品“榮譽稱號；同月，集團榮獲“xx全國食品安全示范單位年度十強企業(yè)”。 三市場分析在上世紀九十年代末，中國方便面業(yè)格局基本形成了康師傅、統(tǒng) 一、華龍三足鼎立的格局。 康師傅、統(tǒng)一不滿足僅局限在城市市場，拼命向農(nóng)村市場滲透；華龍則不滿足僅在農(nóng)村市場占山為王的現(xiàn)狀，想盡辦法要在城市中與康師傅決一雄雌。 今麥郎就是華龍集團這種問鼎天下的產(chǎn)物。 今麥郎橫空出世在一定程度上打破了“兩城市一農(nóng)村”的舊有市場品牌格局，其挾彈面概念，僅用了三四年就順利完成中國城市市場布局，到xx年前后超越統(tǒng)一，坐上了中國面業(yè)榜眼的位置。 在實現(xiàn)了從農(nóng)村到城市的品牌蛻變后，今麥郎集團頗有戰(zhàn)國縱橫家的風采，開始不斷連橫，先后與日清、統(tǒng)一等公司合作，希冀完成到達九五至尊的最后一步。 從終端表現(xiàn)來看，今麥郎集團僅憑方便面，在市場正常運營情況下，想短期內(nèi)打倒康師傅幾乎是不可能的。 所以，從xx年今麥郎與統(tǒng)一合資開發(fā)飲品起，就意味今麥郎集團走上了與康師傅、統(tǒng)一一樣“面而優(yōu)則食品”的二次升級之路。 這次升級遠遠不像從華龍到今麥郎的轉變那樣順利。 雖然當年度今麥郎也做了大量宣傳，啟用了當年度超人氣明星張靚穎做代言，但“先廣告、后鋪貨”的預定戰(zhàn)略并未如期實現(xiàn)。 不僅當年度沒有實現(xiàn)，到了xx年，今麥郎旗下的茶飲、水等產(chǎn)品也只是在其網(wǎng)站上整齊地排列著，在北京等主流市場，這些產(chǎn)品鮮能從終端看到，就算在地市縣等二三線市場，也只有幾個零星產(chǎn)品出現(xiàn)。 用的營銷方法大多都是“自殘式營銷”。 在終端為王的時代，今麥郎在終端的表現(xiàn)意味著其擴張之路基本陷入困境。 外部環(huán)境競爭統(tǒng)一推出新產(chǎn)品請周杰倫代言，在湖南衛(wèi)視等青少年喜愛電視節(jié)目中推出廣告。 勢在搶奪青少年這一目標消費群的眼球，影響他們的消費行為。 政治，法律，監(jiān)管事項國人一直認為方便面不利于人體的健康。 現(xiàn)在不健康食品太多，國家很可能會加強對食品企業(yè)的監(jiān)管。 科技影響不用炸的方便面已解決了保質(zhì)的問題。 社會文化趨勢韓劇日益火爆，韓劇中推行的吃面、吃面是有益健康的理念可能影響青少年對方便面的看法。 消費者的市場現(xiàn)有的消費者青少年為主；潛在消費者向上滲透忙碌的商業(yè)人士（VIP包裝）；向下滲透少年兒童；購買決策過程的主要參與者家庭主婦；購買及消費行為精要購買隨意性極強，口味、包裝、價格都能影響購買決定；購買地點商超、社區(qū)附近的便利店、小賣店購買情景面對許多品牌不知如何選擇；購買頻率重復購買機率很高；四SWOT問題分析外部條件潛在外部機會(opportunity)潛在外部威脅(threat)1.紅燒牛肉面消費占整個方便面類別的64%以上；2.青少年和上班族對方便面的需求很大1.康師傅始終占據(jù)這紅燒牛肉面的大部分市場；2.替代食品逐漸增多內(nèi)部條件潛在內(nèi)部優(yōu)勢（strength）潛在內(nèi)部劣勢(weakness)1.極具特色（好面等于彈面）；2.具有良好的信譽；3.具有較高的知名度1.口感欠佳；2.包裝沒有吸引力；3.宣傳力度不夠五4P策略經(jīng)過精密細致的消費者調(diào)研，今麥郎發(fā)現(xiàn)，紅燒牛肉口味接受度較高，湯料中的重口味、香辣味可以有效刺激食欲，已經(jīng)被消費者接受并形成飲食習慣；紅燒牛肉口味重、油膩、無變化、湯料沒有層次感，內(nèi)容物過少，經(jīng)常性消費會有厭倦感；非油炸概念作為賣點對于女性消費者具有較強的吸引力，對于男性消費群體則無明顯作用；綠色的和更好的原材料對于消費者的吸引力也不大。 顯然，“麥紅?！币c“康紅?！币粻幎涕L，可以在減少油膩成份、豐富料包內(nèi)容等方面下功夫。 消費者對方便面非油炸和更好的綠色原料的要求其實并不高，提升方便面的享受感和滿足感是第一位的。 市場上同類方便面最大的問題是料包單薄、內(nèi)容物過少，解決好這個問題，才是抓住了問題的關鍵。 批注微軟系統(tǒng)1:目標在此部分之前必須得表明。 策略可以相對粗一些產(chǎn)品特質(zhì) 1、原料升級今麥郎用最好的面粉，讓消費者切實感受到彈面經(jīng)煮、經(jīng)泡、彈性強的特點，從而鮮明區(qū)隔于市場同類產(chǎn)品。 面越彈，越好. 2、料包升級作為主打高端市場的產(chǎn)品，今麥郎需要放一些綠葉植物、蔬菜等。 3、方便性升級今麥郎碗面新品專門設計扣蓋式的碗蓋以及相應的面餅防塵防潮密封包膜，解決消費、者在泡面時碗蓋的鋁膜受熱后會上翹，必須用東西壓住，很不方便的抱怨. 4、產(chǎn)品利益面條營養(yǎng)豐富是因為它的主體小麥粉具有豐富的營養(yǎng)。 小麥粉所含蛋白質(zhì)是大米的23倍，是玉米粉的2倍左右，尤其是其含鈣量約為大米的4倍、玉米粉的8倍以上。 維生素 1、 2、尼克酸等含量，小麥粉都是大米的34倍。 這兩種產(chǎn)品吸引消費者的原因除了其具有方便、安全、營養(yǎng)的特點之外，還因為它是中國營養(yǎng)學會“營養(yǎng)健康工程”的推薦產(chǎn)品，給了消費者更多信譽保障；2.價格策劃紅燒牛肉面上品入市北京，日銷量就達兩萬箱，且以50%的速度增長。 消費者都愿意，甚至是渴望，以額外的高價購買品質(zhì)更好、品位更獨特、期望值更高、更讓人心馳神往、而價格并不是高出太多的產(chǎn)品或服務。 趨優(yōu)消費已成為中國一種爆炸式蔓延的現(xiàn)象。 石家莊火車站和北京火車站調(diào)查結果也顯示，上品擁有90%的回客率，好的東西誰都想重復購買。 上品的定價策略是相對高價入市，而消費者根本不在乎比“康紅?！倍嘀Ц段迕X或一元錢！要知道，趨優(yōu)消費的時代，大家要的是高價值、高感性消費和面子消費。 所以，今麥郎的方便面應該比一般市場價要五毛錢或一元錢，才是最優(yōu)選擇！3.渠道策劃營銷目標認知率分時達到目標在現(xiàn)有基礎上提高10分銷渠道分時覆蓋率xx年底完成所有渠道的進場，包括商超、社區(qū)附近的便利店、小賣店。 在社區(qū)附近的便利店、小賣店要求有統(tǒng)一的擺放貨架、SP海報、店頭橫幅等標準宣傳；產(chǎn)品嘗試率在社區(qū)附近的便利店、小賣店針對目標消費者做派送。 產(chǎn)品嘗試率在目標消費群中提升10個百分點；重復購買率提升9市場滲透率提升15市場占有率值達到方便面市場的20市場占有率量目標15.6億包營銷重心下沉，銷售渠道從社區(qū)附近的便利店、小賣店到商超強勢進入。 社區(qū)社區(qū)附近的便利店、小賣店等銷售終端占領絕對優(yōu)勢。 配合話題式廣告宣傳實現(xiàn)品牌與銷售的提升。 首先是渠道整合。 對于今麥郎飲品來說，如何取得終端銷售的突破，是首先要考慮的問題。 而終端銷售，最重要的是鋪貨。 1、銷售機構變革，重心下沉； 2、終端建設方案，要求達到終端面積最大化，終端展示標準化；4.促銷策劃1.廣告推廣今麥郎食品有限公司拋棄張衛(wèi)健代言的廣告，因為此廣告再播放只能讓人感覺統(tǒng)一的品牌和代言人比今麥郎彈面更高檔。 于是另辟蹊徑，由葛優(yōu)代言的彈面廣告，讓人過目不忘，取得了突破性的進展。 2.新聞營銷制造青少年成長中的社會性話題事件，在社會的輿論和關注下，把握機會，再度崛起。 圍繞敏感話題在全國高校展開討論并請某衛(wèi)視全程直播，造成社會關注的話題。 引發(fā)全社會的關注。 采用衛(wèi)視城市報網(wǎng)絡的策略，擴大事件的影響力。 GRP廣告壓力單位要求達到率要求19以上接觸頻率要求7次以上3.線下活動小區(qū)海報跟進；便利店銷售員的培訓（由營銷中心的業(yè)務員在日常聊天中進行）；所有新包裝產(chǎn)品的進場、擺放；配合話題進程的促銷活動。 六費用預算預算指示銷售額的10（一般食品企業(yè)是6.4，但考慮到今麥郎還處于市場開拓和恢復期，并面對統(tǒng)一的正面挑戰(zhàn)，故向董事會申請10的廣告預算，預計xx年的廣告預算為5，xx年為7）7300萬元（xx整體廣告預算）。 -其中營銷中心人員擴張費用500萬元-策劃廣告制作費用300萬元-合作衛(wèi)視1000萬元-全國高校配合的話題路演1200萬元-各地城市報的宣傳500萬元-各地路牌廣告1000萬元-產(chǎn)品包裝和宣傳單500萬元-商超進場費用（加專職導購）800萬元-機動1500萬元七總結在消費者的眼里，今麥郎就是彈面，彈面就是今麥郎，兩者之間完全劃上了一個等號。 這應該是令企業(yè)絕對開心的事情。 現(xiàn)代營銷戰(zhàn)，實際上就是強占消費者的認知戰(zhàn)，誰贏得了消費者的認知，誰就贏得了市場。 一個品牌在一個領域成功了，總想到其他領域試水。 總想讓這個品牌衍生更多的產(chǎn)品覆蓋更多的品類，這是中國多數(shù)企業(yè)的通病，其中原因既有企業(yè)欲望膨脹的因素，也有視消費者的既定認知為枷鎖的因素。 如何把產(chǎn)品升級貫穿到底。 對于今麥郎的來講，上品主要的進攻方向在桶面，而在袋面上還沒有找到有效的攻擊點，這會讓進攻效果受到很大的影響。 這是因為作為方便面來講，批注微軟系統(tǒng)2:為完成目標必須要有具體的行動方案，也就是營銷策略的具體化批注微軟系統(tǒng)3:可以列表市場的最大份額還在袋裝面上，桶面主要還是滿足人們的出差、旅行等需求，但是對于日常消費來講，袋面始終扮演著不可取代的作用，所以今麥郎要想真正撼動康師傅，如何在袋面上找到突破口也是至關重要的。 如何在企業(yè)內(nèi)部建立戰(zhàn)略配稱。 對于今麥郎來講，現(xiàn)在面臨著兩條戰(zhàn)線的作戰(zhàn)，一方面要在城市市場與康師傅展開正面沖突，另一方面在另一條戰(zhàn)線還要面臨以白象為首的國內(nèi)企業(yè)在農(nóng)村市場的寸頭必爭，而且作為行業(yè)老大，康師傅也始終沒有放棄對中國農(nóng)村市場的探索和進攻。 兩條戰(zhàn)線的作戰(zhàn)，會對今麥郎的戰(zhàn)略和資源配置提出嚴重的挑戰(zhàn)，稍有不慎，就會出現(xiàn)城市市場和農(nóng)村市場雙重受挫的被動局面。 這是因為，從進攻的角度講，如果要想進攻有效，就必須投入比對方三倍以上的資源并持之以恒，而在農(nóng)村市場，白象與今麥郎的差距本身就不大，今麥郎如果把更多的資源投向城市市場，就很可能面臨在農(nóng)村市場的由于資源投入不足從而被白象超越。 這對今麥郎來講，顯然是一個待破的戰(zhàn)略局面，至少從面前的情況來看，今麥郎是不愿放棄農(nóng)村市場或者不敢放棄農(nóng)村市場的。 面對錯綜復雜的競爭局勢，今麥郎不遺余力地拓寬產(chǎn)品系列，只會造成“舍本逐末”的局面，而應集中資金放在主打產(chǎn)品上。 如今的今麥郎還面臨著康師傅和統(tǒng)一的雙面夾擊，如果盲目拓寬產(chǎn)品系列，會導致整個品牌的喪失。 八附件據(jù)了解，中國茶飲料消費市場幾乎以每年30%的速度增長，占中國飲料消費市場份額的20%，xx年茶飲料銷售量更是高達583萬噸。 目前，中國約有茶飲料生產(chǎn)企業(yè)近40家，其中大中型企業(yè)有15家，上市品牌多達100多個，茶飲料的市場份額爭奪非常激烈。 中國企業(yè)的特點就是喜歡隨大溜，中國飲料工業(yè)協(xié)會理事長湯天曙表示，茶飲料的高速發(fā)展吸引了大批企業(yè)進入，飲料行業(yè)如何實現(xiàn)差異化競爭，需要每一個企業(yè)認真思考。 然而，xx年，今麥郎飲品的市場現(xiàn)狀卻似乎離范現(xiàn)國的“理想國”漸行漸遠。 相對于結盟之時今麥郎飲料夸下的?？?，如今其產(chǎn)品無論是在推廣范圍還是市場反響上都與預期相差甚遠。 大本營北京市場不僅難以發(fā)現(xiàn)今麥郎的影子，而且其市場推廣路線也突然轉向。 據(jù)其內(nèi)部人士介紹，今麥郎目前的鋪貨重點放在了二三線城市。 當然，我們可以部分相信其內(nèi)部人士對其所作的解釋，即“北京渠道推廣費用過高”，但熟悉今麥郎歷史及背景的明眼人一看就知，這僅僅是表面原因。 那么，到底是什么實質(zhì)性的原因造成今麥郎目前尷尬的呢？據(jù)悉，今麥郎飲料的主打是茉莉、桂花兩種口味的清茶，但康師傅早在去年就率先推出了“清茶”這個品種，統(tǒng) 一、燕京等其他品牌也都有相同的產(chǎn)品，在產(chǎn)品上并沒有優(yōu)勢，再加上給經(jīng)銷商的政策也不是很好，因此經(jīng)銷商不是很感冒。 “今麥郎進入的飲品市場其實是一個半成熟的市場，一來其中的利潤空間已經(jīng)越來越小，二來這個市場已經(jīng)形成一定的品牌壟斷，比如水市場的娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉、怡寶、益力等，茶飲料市場的康師傅、統(tǒng) 一、雀巢、脈動等，這種市場情形很難支持今麥郎在一線城市的強勢進入。 而且，與方便面領域不同，作為飲料品牌，今麥郎目前還沒有自己的生產(chǎn)基地，靠統(tǒng)一為它貼牌加工，這對其自身的產(chǎn)品力是一個很大的制約。 因此，今麥郎飲料要想迅速在一線市場取得突破，必然要受到挫折。 中國品牌研究院研究員崔自三對此分析道。 類似的觀點也可以從于斐那兒得到印證在品牌塑造方面，今麥郎飲料與其它飲料相比，個性不足，并沒有建立自己的差異化形象。 看來，今麥郎方便面的成功經(jīng)驗在今麥郎飲品中并沒有得到有效借鑒，今麥郎飲品沒有主動去尋找屬于自己的“藍?！?，而是陷入了飲品的“紅?！蓖粞笾校@對于一個新晉品牌來說，是大忌。 而且，在推出新飲品時，今麥郎似乎并沒有量力而行，遵循做熟一個再推另一個的循序漸進原則，而是幾乎在同一時間推出了礦物質(zhì)水、清茶、冰紅茶和綠茶等四個品類，而這四個品類里面幾乎都是強手如林，這更是新品牌運作大忌中的大忌。 不管怎樣，今麥郎飲料已經(jīng)在一線城市遭遇了挫折，并開始戰(zhàn)略轉移，引退到 二、三級城市。 然而，二三級市場能夠幫助今麥郎飲料實現(xiàn)品牌突圍嗎？情勢似乎也不容樂觀。 首先，一級城市與二三級城市不同營銷方式的沖突，將給今麥郎進軍二三級城市市場設置巨大的障礙。 正如于斐所分析的，“二三級城市與一級城市的品牌操作手法存在很大差異。 一般來說，二三線城市的消費者比較崇尚飲料產(chǎn)品營養(yǎng)、物質(zhì)功能，輕精神功能，一線城市則相反。 因此，作為一線城市成長起來的品牌，今麥郎以往對品牌操作的一些手法放到二三線城市很可能不適應，比如今麥郎以前一直所強調(diào)的時尚形象，甚至在進軍飲品市場時請張靚穎為品牌代言，二三線城市的消費者不一定會對它感冒。 其次，由于二三級城市與一級城市之間的經(jīng)濟、文化差異和距離，今麥郎飲料即使在二三級城市市場操作成功，也很有可能把好不容易在方便面領域樹立起的高端品牌形象拉低，累及原有的品牌資產(chǎn)。 而且，制約今麥郎的，似乎并不僅僅是以上這些難題，華龍內(nèi)部錯綜復雜的體制原因也很可能成為今麥郎進一步發(fā)展的羈絆。 據(jù)悉，早在今年年初就傳出消息，華龍與日清可能分道揚鑣。 崔自三對此分析，原因可能是雙方在經(jīng)營理念、利益分配和體制上存在分歧。 應該說，華龍與日清以前同屬方便面領域的強勢品牌，二者在做強今麥郎方便面上存在許多共同的利益，而且事實上，兩者在這方面合作得也相當默契。 然而，今麥郎品牌延伸到飲品并攜手統(tǒng)一，卻并不一定是日清所愿看到的。 再者，雖然統(tǒng)一與今麥郎攜手共同打造今麥郎飲料，也并不一定就說明統(tǒng)一真正有意于“今麥郎飲品”品牌的塑造。 據(jù)內(nèi)部人士透露，統(tǒng)一此舉一來是為了消化自己在大陸過剩的生產(chǎn)能力，二來是為了借今麥郎對抗康師傅清茶。 因此，在統(tǒng)一的眼里，今麥郎充其量只不過是其品牌戰(zhàn)略中的一個“戰(zhàn)斗品牌”。 在發(fā)展今麥郎飲品這個品牌時，今麥郎并不一定能夠得到統(tǒng)一的多少支持，尤其是當今麥郎飲品結構與統(tǒng)一發(fā)生沖突時（事實上，這種沖突已經(jīng)發(fā)生了）。 因此，今麥郎在飲品市場上的所作所為只能看作是華龍單方面的意志和行動，并不一定能夠得到其它資本方的多少支持，甚至會遭到某種程度的反對和阻撓。 這些都將影響到今麥郎飲品的戰(zhàn)略選擇及具體操作，進而累及今麥郎的品牌資產(chǎn)。 第二是因為一線的觀察。 茶飲料在飲料行業(yè)中屬于中高介入度的飲料，不象純凈水和礦泉水是低介入度的。 介入度是一個消費心理學上的專業(yè)詞，一般象轎車和大家電是屬于消費者會深思熟慮購買，在購買過程中消費者本人的參與度（介入度）會遠高于買快速消費品。 從飲料行業(yè)來進一步劃分，價格越貴的飲料，消費者購買行為就越傾向于中高介入度，價格越低的飲料，消費者購買行為就越傾向于低介入度。 再加上(全球品牌網(wǎng))康師傅和統(tǒng)一的品牌推廣和銷售管理工作做的非常好，消費者對茶飲料的品牌忠誠度較高，也就是有些人說的“硬飲料”。 通過一線的觀察發(fā)現(xiàn)，今麥郎的茶飲料如果賣低價終端.元，比康、統(tǒng)便宜.元，就可以走量；如果價格相當，就根本是滯留在貨架和冰柜里。 另外一點，就是終端的冰箱是很稀缺的資源，今麥郎的現(xiàn)在的銷量和產(chǎn)品線都支撐不了冰箱的投放，-個排面的今麥郎茶飲料和-個的康師傅茶飲料、原葉茶飲料相比，誰會賣的更好？相對于結盟時的高調(diào)，被華龍日清寄予厚望的今麥郎這支飲料新軍，眼下的市場推廣是一派慘淡。 據(jù)知情人士透露，由于種種原因，今麥郎飲品在其大本營北京的鋪貨遭遇困難。 作為快銷品行業(yè)的基本功，鋪貨是一個團隊的必備的本領和技能，沒有這個環(huán)節(jié)的到位執(zhí)行，任何策略和戰(zhàn)術都是紙上談兵。 今麥郎飲品年初的喧囂上市，曾給市場帶來一片憧憬。 但如今這輪沖擊波似乎只是微風拂面。 上市之初，央視熱播了一陣超女張靚穎為今麥郎飲品做的廣告，這一度吸引了不少消費者眼球，但隨著這股風潮的漸漸退去，人們發(fā)現(xiàn)，在北京市場上，消費者很難買到今麥郎飲品。 如今在今麥郎設在北京很難今麥郎的飲品，偶有陳列消費者似乎并不買賬，產(chǎn)品日期都很古老，來光顧兩家店的消費者大都選擇他們更為熟悉其他品牌，對今麥郎少有人問津。 通過對消費者的采訪，記者發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人對今麥郎的第一反應仍然是方便面，對于該公司新推出的飲料產(chǎn)品并沒什么嘗試興趣，因此更喜歡按照自己多年的消費習慣選擇購買。 提到今麥郎的飲料，大多數(shù)消費者和經(jīng)銷商均表示，幾個月前聽說過，現(xiàn)在早已經(jīng)沒有什么印象了。 造成這一結果的最大原因是，今麥郎飲品在廣告宣傳上很失敗。 年初，今麥郎公司曾花費重金請“超女”張靚穎擔當代言人，拍攝了一則廣告，并買下了央視黃金時段進行播出，當時的確引起不少觀眾的注意。 但是，這則廣告在熒幕上只持續(xù)了很短一段時間，多數(shù)人根本沒有看到，因此對“今麥郎”推出飲料產(chǎn)品根本不知曉。 同時，該廣告播出后很長一段時間，市場上幾乎看不到相關產(chǎn)品，原來被廣告吸引的一小部分人也漸漸淡忘了“今麥郎”飲料的存在。 產(chǎn)品同質(zhì)化