格力案例分析.doc

從國美與格力銷售矛盾看其分銷策略目錄第一章：小組信息第二章：案例內(nèi)容第三章：相關(guān)知識點(diǎn)第四章：格力與國美分銷模式及其優(yōu)缺點(diǎn)第五章：總體案例分析第一章班級：國際教育學(xué)院市場營銷081組號：第一組組長：李明涵組員：李月嫻 張艷紅 劉超齊 徐小明 張長春 蓋頌第二章案例內(nèi)容：2004國美VS格力角力回放2月24日成都國美擅自降價(jià)，格力空調(diào)停止供貨。3月9日，國內(nèi)家電連鎖老大國美向各地分公司下發(fā)了一份“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫存及業(yè)務(wù)清理完畢。格力總部則反擊稱：如果國美不按照格力的游戲規(guī)則處事，格力將把國美清除出自己的銷售體系。斗爭升級。3月11日國美在全國賣場清理格力空調(diào)。3月中旬格力宣布將聯(lián)合大中在北京市場銷售7萬到8萬臺格力空調(diào)，實(shí)現(xiàn)銷售額1.8億元。沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益兩個(gè)月前，當(dāng)國美與格力出現(xiàn)紛爭的時(shí)候，幾乎沒有人認(rèn)為這將演變成一場毫無合作前景的關(guān)于渠道理念的拉鋸戰(zhàn)，總會有一方拋出橄欖枝握手言和。然而兩個(gè)月過去了，盡管雙方都厭倦了口水戰(zhàn)，但仍舊固執(zhí)地各執(zhí)一詞，“我堅(jiān)信我們的模式是成功的，我們在全國的發(fā)展和今年預(yù)計(jì)260億的銷售額充分證明了這一點(diǎn)?！眹揽偛科髣澆坎块L江波如是說。而對此格力新聞中心發(fā)言人黃芳華反駁道，“憑什么說格力模式就是落后的？我們同家電連鎖渠道并沒有沖突?！倍轮醒?，國內(nèi)家電連鎖老大國美開展“空調(diào)大戰(zhàn)”計(jì)劃，成都國美分公司幾乎對所有空調(diào)品牌進(jìn)行大幅度促銷，其中兩款格力空調(diào)為降價(jià)之首，降幅高達(dá)40%，此舉給格力經(jīng)銷商帶來了極大的混亂。格力認(rèn)為國美擅自降低格力空調(diào)品牌價(jià)格，破壞了格力空調(diào)在市場中長期穩(wěn)定、統(tǒng)一的價(jià)格體系，并有損其一線品牌良好形象，要求國美立即中止低價(jià)銷售行為。在交涉未果后，格力決定正式停止向國美供貨。3月9日，國美總部向各地分公司下發(fā)了一份“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫存及業(yè)務(wù)清理完畢，對此，國美解釋道，國美堅(jiān)持以直接供貨的方式進(jìn)入，把中間的利潤空間打下來，而格力仍通過代理商走貨，價(jià)格上不肯讓步，這與國美的經(jīng)營思路是沖突的。國美與格力的紛爭就此惡化，最終導(dǎo)致僵局形成。第三章理論支撐：在市場經(jīng)濟(jì)條件下，生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的供求關(guān)系，存在時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量、品種、信息、產(chǎn)品估價(jià)和所有權(quán)等多方面的差異和矛盾。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品，要經(jīng)過一定的方式、方法和路線，才能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格和方式提供給消費(fèi)者或用戶，滿足市場需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營銷目標(biāo)。分銷渠道也叫“銷售渠道”或“通路”，指促使某種產(chǎn)品和服務(wù)順利經(jīng)由市場交換過程，轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者或用戶消費(fèi)使用的一整套相互依存的組織。與經(jīng)銷商的關(guān)系：生產(chǎn)者處理與經(jīng)銷商的關(guān)系，常因不同情況而采取相應(yīng)的方法。例如：1、合作 2、合伙 3、分銷規(guī)劃定價(jià)格：所有分區(qū)，作為內(nèi)部業(yè)務(wù)管理制度，必須實(shí)行價(jià)格統(tǒng)一。保持區(qū)域價(jià)格穩(wěn)定性。第四章格力的分銷渠道：格力模式廠商股份合作制 分銷：分銷工作全部由合資公司負(fù)責(zé)，他們制定批發(fā)價(jià)格和零售價(jià)格，并要求下級經(jīng)銷商嚴(yán)格遵守。物流和往來結(jié)算無需格力公司過問。售后服務(wù)：售后服務(wù)也是由合資公司承擔(dān)并管理的，他們和各服務(wù)公司簽訂合約，監(jiān)督其執(zhí)行。當(dāng)安裝或維修工作完成后，費(fèi)用單據(jù)上報(bào)給合資公司結(jié)算。格力總部只是對其中一部分進(jìn)行抽查和回訪而已。格力總部相當(dāng)于制造商及全國性總批發(fā)商，銷售公司相當(dāng)于各省級市場的總代理商。格力和銷售公司是資本紐帶關(guān)系，都是銷售公司的股東。格力以品牌等無形資產(chǎn)入股，其他股東以貨幣資產(chǎn)入股。格力對銷售公司具有控制權(quán)，主要體現(xiàn)在：格力對各銷售公司實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨，不賒貨；銷售公司的董事長由格力方出任，格力方對各銷售公司的總經(jīng)理有任免權(quán)；格力公司可以通過品牌和產(chǎn)品控制銷售公司，可以根據(jù)需要扶持新的銷售合作伙伴(更換股東或代售商)。 銷售公司是該省的一級批發(fā)商，代售商相當(dāng)于二級批發(fā)商。銷售公司在二級市場沒有中轉(zhuǎn)倉，各代售商承擔(dān)了中轉(zhuǎn)倉的功能。代售商是名義上的批發(fā)商因?yàn)榇凵滩毁嵢∪魏闻l(fā)利潤，只賺取2.5%的代理費(fèi)和3%的運(yùn)費(fèi)補(bǔ)貼。代售商是該區(qū)域內(nèi)各指定經(jīng)銷商的提貨點(diǎn)，各指定經(jīng)銷商的提貨量算做該代售商的批發(fā)量。各指定經(jīng)銷商在指定的代售商處提貨，在指定的區(qū)域內(nèi)銷售貨物。各代售商也只能給被指定的經(jīng)銷商發(fā)貨，而不能給非指定的經(jīng)銷商發(fā)貨。指定經(jīng)銷商的貨款直接打到銷售公司，銷售公司向某代售商發(fā)出提貨通知，指定經(jīng)銷商持提貨通知只能到指定的代售商處提貨。再者，指定經(jīng)銷商的提貨量是要算做代售商的批發(fā)量的，所以批發(fā)商也會監(jiān)督所屬指定經(jīng)銷商的提貨行為。 指定經(jīng)銷商直接打款給銷售公司，銷售公司為指定經(jīng)銷商核算有關(guān)往來帳目。所有渠道政策都是由銷售公司直接針對指定經(jīng)銷商出的，銷售公司根據(jù)指定經(jīng)銷商的打款金額、時(shí)間和提貨量兌現(xiàn)有關(guān)政策。指定經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)更多地掌握在銷售公司手中而不是批發(fā)商手中。銷售公司、代售商、指定經(jīng)銷商之間通過簽訂三方協(xié)議，明確各自在市場中的責(zé)任和利益。 通過這種方式給不同渠道商設(shè)計(jì)了不同的定位和功能，格力銷售公司削弱了二級批發(fā)商對分銷商網(wǎng)絡(luò)(零售商網(wǎng)絡(luò))的控制，加強(qiáng)了自己對分銷商網(wǎng)絡(luò)的控制。代售商功能的弱化，減少了銷售公司對渠道成員特別是對批發(fā)商的依賴性。充分利用和整合經(jīng)銷商的資源，降低了自己的渠道成本(主要是建設(shè)中轉(zhuǎn)倉的費(fèi)用和倉儲管理費(fèi))，提高了渠道資源的使用效率。格力堅(jiān)持多元化的渠道，只要適應(yīng)市場，對格力有利，對消費(fèi)者有利，格力都?xì)g迎加入其銷售渠道中，但前提是廠商共贏，平等互利。同時(shí)格力將一種誠信的文化融入到經(jīng)營過程中，對經(jīng)銷商講誠信。這是一種能夠適應(yīng)中國市場的比較健康的模式。格力模式的利弊分析 渠道優(yōu)點(diǎn):1）與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比，節(jié)省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要840萬元，成立股份公司，吸納了經(jīng)銷商640萬元的資金，節(jié)約成本76。2）消除了多個(gè)批發(fā)商之間的價(jià)格大戰(zhàn)。3）解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為。存在的問題:1）股份制銷售公司缺乏規(guī)范的管理。 2）如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向。 3）渠道內(nèi)的利益分配不公。4）以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性 國美分銷渠道：批發(fā)商負(fù)責(zé)分銷:一個(gè)地區(qū)內(nèi)往往有幾個(gè)批發(fā)商，美的公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導(dǎo)價(jià)由制造商制定，同時(shí)制造商還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)批發(fā)價(jià)格，不過并不一定能強(qiáng)制批發(fā)商遵守。制造商負(fù)責(zé)促銷:美的空調(diào)的各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會要求批發(fā)商上報(bào)其零售商名單。這樣做可以和零售商建立聯(lián)系，一方面可以了解實(shí)際零售情況，另外還可以依此向零售商提供包括店面或展臺裝修，派駐促銷員和提供相關(guān)的促銷活動?！拔覀兇砹肆魍ㄇ赖南冗M(jìn)生產(chǎn)力，”國美電器總部企劃部部長江波對環(huán)球企業(yè)家說，“堅(jiān)持直供模式，這是國美價(jià)格上最終有優(yōu)勢的主要原因。國美在全國有150家店的龐大網(wǎng)絡(luò)，有強(qiáng)大的吸納能力，所以我們希望能夠同主流品牌或知名廠家簽訂直供條約取消中間環(huán)節(jié)，最直接的意義就是降低流通成本，加快周轉(zhuǎn)速度?！眹勒J(rèn)為所謂把中間環(huán)節(jié)的利潤打壓下來獨(dú)吞是不成立的，國美的利潤率很低，平均只有1.5%到2%之間。其實(shí)中間環(huán)節(jié)并非是利潤的概念，而是不該發(fā)生的成本，國美把不該發(fā)生的成本減去，消費(fèi)者、廠家、商家三者都受益了。首先是消費(fèi)者買到了物美價(jià)廉的商品，其次由于價(jià)格低，商家擴(kuò)大了銷量，盡管利潤率低，但規(guī)模上去了，利潤額還是增加了，推廣了廠家的品牌，廠家也是受益的。共同承擔(dān)售后服務(wù):在這種模式中，安裝和維修等售后服務(wù)的工作一般都是由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)實(shí)施的，但費(fèi)用由制造商承擔(dān)。經(jīng)銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請，制造商向顧客回訪確認(rèn)后予以結(jié)算。美的模式的利弊分析 渠道優(yōu)點(diǎn):1）降低營銷成本。2）可以利用批發(fā)商的資金。3）充分發(fā)揮渠道的滲透能力。渠道弊端 ：1）價(jià)格混亂 2）渠道的不穩(wěn)定 第五章總體案例分析：矛盾的“冰山”，是新舊渠道模式的摩擦以及初級階段連鎖業(yè)態(tài)新的腐敗造成的雜糅體國美與格力的矛盾的出現(xiàn)讓我們看到一種新的渠道矛盾。這種矛盾只是讓我們看到了冰山一角，我們更需要看到的是冰山的全貌，所謂的冰山實(shí)際上是個(gè)新舊渠道模式的摩擦以及新連鎖業(yè)態(tài)腐敗造成的雜糅體。制造企業(yè)的家電產(chǎn)品從生產(chǎn)線上出來之后，不同的歷史時(shí)期有不同的路徑。上個(gè)世紀(jì)90年代初期：生產(chǎn)線代理大戶分銷商零售商；上個(gè)世紀(jì)90年代中后期：生產(chǎn)線分公司零售商；目前的渠道形態(tài)：生產(chǎn)線連鎖零售商（城市），當(dāng)然目前還夾雜著些第二個(gè)歷史時(shí)期的分銷模式。其實(shí)，隨著中國家電連鎖在大城市的率先發(fā)展，大城市的分銷模式基本上單一成為生產(chǎn)線連鎖零售商，除此之外所有的業(yè)態(tài)都在快速衰退。格力目前在城市中的銷售網(wǎng)絡(luò)都是正處在衰退中的網(wǎng)絡(luò)。 在1990年代中期中國家電市場供求關(guān)系發(fā)生了根本的變化，直接的結(jié)果是產(chǎn)品的厚度急劇變薄，產(chǎn)品利潤急劇減少意味著沒有足夠的利潤去支持冗長的分銷鏈條。新連鎖的出現(xiàn)是對中國家電“小農(nóng)分銷模式”的一種直接否定，也意味著商業(yè)流通將進(jìn)入一個(gè)大工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的大規(guī)模、高效、低成本的分銷時(shí)代所有分銷成本高于它的任何分銷模式都將會退出，未來所有渠道的矛盾策源地基本上都集中在連鎖對其他業(yè)態(tài)的替代上。 新連鎖先是跟城市中的大的百貨商場戰(zhàn)，后是跟區(qū)域的小型連鎖流通企業(yè)的聯(lián)合體戰(zhàn)，這其中伴隨著新連鎖與廠家自身代理的戰(zhàn)斗，實(shí)際上現(xiàn)在前三場戰(zhàn)爭基本上都是硝煙消散的時(shí)候了，大部分的家電企業(yè)的渠道基本上是兩條腿走路：在連鎖進(jìn)入的城市倚重連鎖，除此之外，仍然維系其他的渠道形態(tài)。 目前，格力的渠道模式并不復(fù)雜，它是制造公司與省級主力空調(diào)經(jīng)銷商組建的一個(gè)股份制的銷售公司，格力的股份制銷售公司的主要特點(diǎn)是把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆在了自己的船上，這在產(chǎn)品相對短缺的時(shí)代具有重大意義，可以最大限度地利用當(dāng)?shù)氐那蕾Y源強(qiáng)化自己的銷售，但是，決定渠道形態(tài)最根本的東西是產(chǎn)品的利潤，而不是什么模式，或者是什么大戶的力量。如果一個(gè)產(chǎn)品有足夠多的利潤，我們就會在市場看到渠道的樓梯數(shù)量會越來越多，相反，渠道利潤越來越少，沒有人能養(yǎng)得起這繁雜的隊(duì)伍。微薄的空調(diào)利潤已經(jīng)沒有可能讓空調(diào)廠家有更多的銀子來維系一級一直到N級的漫長代理鏈條渠道體系了：誰是真正的零售終端就直接跟他們做買賣?，F(xiàn)在格力自己矛盾的焦點(diǎn)實(shí)際上是：產(chǎn)品從生產(chǎn)線上出來之后是直接給國美呢，還是在經(jīng)過區(qū)域的代理商過手之后再給國美供貨的問題。所以說，目前國美不認(rèn)可的是格力的區(qū)域代理制這個(gè)“二傳手”，而不是產(chǎn)品本身。格力是行業(yè)中渠道模式調(diào)整比較慢的一個(gè)，這場戰(zhàn)爭隨著格力區(qū)域代理制的調(diào)整在不長的時(shí)間內(nèi)將很快結(jié)束，另外，再有一到兩年時(shí)間國美等連鎖企業(yè)在全國的一級城市鋪完自己的網(wǎng)絡(luò)，渠道的戰(zhàn)爭將從大城市轉(zhuǎn)移到二、三級市場，新連鎖與制造品牌的矛盾不再是在渠道模式上，而是集中在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)更改與對接上。 格力與國美矛盾激化引爆了新流通與制造企業(yè)全面的矛盾，這個(gè)事件實(shí)際上已經(jīng)超越了事件本身。它的出現(xiàn)確實(shí)需要家電制造業(yè)應(yīng)該按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，而不是按照歷史上成功模式來辦事，如果制造企業(yè)沒有及時(shí)根據(jù)市場格局的轉(zhuǎn)換調(diào)整自己的渠道模式的話，市場將給出否定它原有模式的答案。但是，更鮮為人知的激化矛盾的因素是連鎖的腐敗，因此，這件事成了制造企業(yè)討伐流通企業(yè)腐敗的引子。中國一些新的連鎖企業(yè)確確實(shí)實(shí)出現(xiàn)了虛化的連鎖腐敗，主要的表現(xiàn)形式是連鎖企業(yè)主要的利潤來源已經(jīng)不是產(chǎn)品的進(jìn)銷差價(jià)或者是大宗的返利，低價(jià)的電器產(chǎn)品已經(jīng)蛻化成為一個(gè)銷售性的幌子，它好像已經(jīng)變成一個(gè)吸引消費(fèi)者的道具，連鎖企業(yè)的利潤來源完全是名目繁多的“苛捐雜稅”：新開店支持費(fèi)、進(jìn)場使用費(fèi)、節(jié)日促銷費(fèi)用等形形色色的灰色費(fèi)用已經(jīng)壓得制造企業(yè)喘不過氣來。其實(shí)，這是一種嚴(yán)重違反商業(yè)規(guī)律的做法。因此，我們看到流通與制造矛盾的解決需要矛盾當(dāng)事人雙方做出調(diào)整，當(dāng)然也需要商業(yè)立法來強(qiáng)制規(guī)范雙方的行為，盡可能地減少兩個(gè)產(chǎn)業(yè)對接的摩擦，加快兩個(gè)行業(yè)快速、良性發(fā)展。 無論是渠道終端還是制造企業(yè)，最終的利潤來源一方面來自于消費(fèi)者的消費(fèi)，另一方面來自于雙方合作成本的降低格力會不會輸?shù)粑磥沓蔀闃I(yè)界猜測最多的問題，家電廠商之間急待解決的幾個(gè)關(guān)鍵問題也呼之欲出。2000年以來，中國家電行業(yè)的流通渠道發(fā)生了顯著的變化，以國美、蘇寧為代表的家電專業(yè)連鎖對一二級市場的影響日趨重要。傳統(tǒng)的以制造企業(yè)為主導(dǎo)地位的廠商合作模式受到嚴(yán)重的沖擊。社會的專業(yè)化分工成為廠商的共同認(rèn)識。但是，家電專業(yè)連鎖是一種新生的業(yè)態(tài)和新的銷售力量，與家電廠商之間在競爭與合作問題上，還存一些問題。首先是市場主導(dǎo)地位的爭奪。零售商通過產(chǎn)品、價(jià)格的控制與消費(fèi)者的接觸來強(qiáng)調(diào)自己的市場主導(dǎo)地位，并試圖利用價(jià)格這個(gè)杠桿來強(qiáng)化自己的市場主導(dǎo)地位。其次是最根本的渠道利潤來源問題。普遍認(rèn)為渠道商的利潤來源于對制造商的索取。但這種經(jīng)營模式最終會損害整個(gè)行業(yè)。我認(rèn)為，無論是渠道終端還是制造企業(yè)，最終的利潤來源一方面來自于消費(fèi)者的消費(fèi)，另一方面來自于雙方合作成本的降低。在家電市場，廠家與商家的關(guān)系一直非常微妙，尤其是與國美、大中、蘇寧等經(jīng)銷大鱷之間的關(guān)系更是令外界琢磨不透。在空調(diào)旺季即將來臨之際，格力敢冒天下之大不韙，公然與國美對抗，后果堪憂。目前，家電產(chǎn)業(yè)的整合趨勢日益明顯，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)背景下建立新型廠商關(guān)系實(shí)際已初步具備，其中需要著重解決以下幾個(gè)問題：首先是相互信任。這一點(diǎn)是建立新型廠商關(guān)系的基礎(chǔ)。過去廠商之間的合作，制造業(yè)是存有較多疑慮的。解決信任問題首先在于雙方對各自的發(fā)展方向的明晰，以及對雙方市場定位的認(rèn)同。同時(shí)，保持持續(xù)的溝通途徑亦相當(dāng)重要。這一點(diǎn)恐怕得制造業(yè)做的工作要多一點(diǎn)，新型廠商關(guān)系不再是簡單的簽定一個(gè)大的合作協(xié)議，更重要的是整個(gè)銷售過程的服務(wù)和溝通。因此，一些制造業(yè)相繼成立了獨(dú)立或半獨(dú)立的特殊渠道或者大客戶部，這對保持與家電專業(yè)連鎖企業(yè)的溝通十分有益。第二個(gè)問題是深層次合作。過去，廠商之間最關(guān)心的問題在于銷售量、貨款和利潤的分配。因此往往出現(xiàn)為返點(diǎn)而盲目上量，最終損害了雙方的利益。對于新型廠商關(guān)系，應(yīng)該是家電供應(yīng)鏈的整合，包括信息共享、物流合作和服務(wù)的無縫銜接，最終形成消費(fèi)者需求、企業(yè)研發(fā)生產(chǎn)到銷售商銷售的扁平化平臺。這種扁平化不是簡單地裁減或壓縮中間環(huán)節(jié)，而是要在高度