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何先生，您好。來函收悉。首先十分感謝您中肯的批評和對我的信任。一年以來，北京在業(yè)務和行政管理上始終沒有進入一個良性循環(huán)的軌道，這主要是由于我個人的因素所造成的。以一年的時間和金錢換來的教訓已足夠沉痛，請您相信，我會勇敢面對并積極改正。公司是一個整體，“公司的利益大于一切”，我相信這是我們公司文化中最關鍵的一條，對這一條的理解我沒有任何分歧。但在貫徹的力度上我的確做得很不夠，在執(zhí)行的手法和對員工的培訓上也存在很多問題。究其原因，主觀上一年來我一直片面地想通過“人治”來平衡員工的積極性，而疏于“法制”的執(zhí)行，客觀上我對公司的運行機制和管理條例上也沒有深刻地領悟，在許多方面沒有主動加強溝通，從而導致了執(zhí)行上的偏差。這些我都會盡快加以改進，以身作則，加強北京分公司員工的紀律意識和集體意識，爭取盡快地讓北京公司的步調與總公司保持協(xié)調一致。1 假如您是本集團的主席，由您來當家作主，您會如何處理北京公司過去一年的問題呢？換位思考，北京過去一年的業(yè)績可以說非常差，重點表現(xiàn)在業(yè)務的開發(fā)和培育上沒有進展，業(yè)務目標眾多，卻一無所獲，而且北京業(yè)務的發(fā)展方向也背離了公司的整體優(yōu)勢所在，導致了公司的資源沒有得到充分利用。行政管理上也是漏洞百出，各種規(guī)章制度沒能有效地執(zhí)行，導致紀律松散，人浮于事，工作效率低下。整體上講，北京公司過去的一年是失敗的，唯一的收獲就是教訓。所以公司現(xiàn)在準備實施的、針對過去一年北京主要問題的“明確業(yè)務方向、加強業(yè)務開發(fā)、嚴格行政管理”的三大步驟，是非常對癥下藥的。特別是客戶部相對獨立和獎懲制度方案的制定，從體制上保證了公司與個人之間責、權、利的平衡，從而為行政條例的有效實施和業(yè)績考核提供了充分的依據(jù)。我認為這是我到公司一年來公司推行的最具說服力和可操作性的業(yè)務管理舉措?！巴鲅蜓a牢，為時未晚”。我想這也是處理北京公司過去一年問題的最好方法。2 您會如何部署北京公司明年的發(fā)展路向？北京過去一年的業(yè)務方向不夠明確，在這方面我本人起了很多的誤導作用，致使北京的業(yè)務方向始終沒有圍繞公司的核心競爭力去開展，也進而導致了人力資源沒有得到充分的利用。所以今年公司將業(yè)務方向明確定位在展覽上，我非常贊成，同時通過與員工的溝通發(fā)現(xiàn)，大家也均對將公司主業(yè)定位在展覽上很有信心。的確，目標明確才可能保持步調一致。3 您會如何平衡北京公司的生存和發(fā)展呢？在以會展業(yè)為目標的前提下，我認為北京公司今年的生存取決于特裝客戶的開發(fā)，而發(fā)展則需依靠主場客戶的挖掘。但單以北京公司的當務之急來看，生存應是首要任務，所以除客戶部全力以赴拓展特裝客戶資源以外，我和Linda（香琳）亦會在主場客戶的開發(fā)工作之外著重進行特裝客戶的開發(fā)。到底生存才是發(fā)展的先決條件。4 您對公司現(xiàn)時的組織架構有何看法？我對總公司的組織架構不是很清楚，之間各部門的協(xié)作關系和流程管理也不甚了了，但通過一年的觀察，我覺得現(xiàn)時公司的組織架構中對人力資源和市場發(fā)展部門的配置好象還不夠健全，行政管理方面的條塊分割情況比較嚴重，組織結構中各部門之間的溝通與協(xié)作還存在許多壁壘，行政與業(yè)務兩大塊之間的主客關系還未理順，在很多時候成了互相牽制互相約束的關系。嚴格有序的行政財務管理可以提高業(yè)務部門的效率和收益，這一點毋庸質疑，但一個好的管理方案應該是以能促進公司收益為前提，而不是僅為執(zhí)行上的方便而制定，而且公司高層在這方面的意見也不夠統(tǒng)一，溝通的渠道欠順暢，造成我們在具體操作時有很多掣肘。另外公司現(xiàn)時實行的是集團化管理而非公司化管理，但集團內部又同時存在著知識型結構的公司（部門）和生產(chǎn)型結構的公司（部門），單一的管理模式是很難適應這兩種組織結構的，尤其是對知識型結構的公司來說，人力資源和企業(yè)的真正價值存在于企業(yè)成員的思維能力中，缺乏彈性的行政管理會影響企業(yè)成員的主觀積極性，進而會導致人力資源的低效使用，當然嚴格的紀律是必須的，但人性化的彈性管理與嚴格的紀律從來不是對立的。一年來我感覺行政上有些制度太過繁瑣，消耗了大量人力物力，得不償失，在許多小事上員工積了不少怨氣，能否“抓大放小”，這也能體現(xiàn)公司對員工個人價值的充分尊重，更有利于調動員工工作的主觀積極性，進而促進公司的發(fā)展。5 您對北京員工現(xiàn)時的心態(tài)有何看法？北京公司員工現(xiàn)時的心態(tài)大概有幾個方面：1） 對公司的前景有信心；2） 對很多行政條例不理解，甚至有敵對情緒；3） 對公司現(xiàn)階段業(yè)務方面的改革表示歡迎；4） 很多時候有孤立感，感覺不到身后有足夠的支持保證自己向前沖而無后顧之憂；5） 主人翁意識不夠強。我覺得員工的心態(tài)主要取決于企業(yè)文化的建設，對一個企業(yè)來說，有歸屬感的員工是最能與企業(yè)協(xié)同一致的。而歸屬感也是最難培養(yǎng)的，因為它涉及到企業(yè)文化、公司發(fā)展前景、領導魅力、待遇、個人從業(yè)素質、機制、個人發(fā)展空間、培訓、個人增值、團隊建設、相互信任、激勵等很多方面，北京員工在歸屬感方面的意識還很差，原因是多方面的，我也在這方面做了不少工作，但效果一般，主要是在評估上我還找不到標準，這方面我以后也會多向Katherine討教。但積極的一面還是現(xiàn)今北京公司的業(yè)務結構改革給員工的心態(tài)帶來了很大的調整，至少在責、權、利的平衡上出臺了一個明確的方案，許多行政、業(yè)務上過去難以評估的標準有了一個明確的量化依據(jù)。6 您對公司未來在北京的發(fā)展有何看法？從宏觀角度上看，國內與香港的市場規(guī)模是不可同日而語的，而且隨著入世以及改革開放的進一步深化，內地在管理水平、信息化建設、市場體制健全等方面與香港的差距也越來越小，反向帶給香港越來越大的壓力。市場是固定的，而資源是可以流動的，并且資源還同時具有逐利性，所以許多因素決定了我司的優(yōu)勢資源向內地流動。逐利具有其不可逆性，相信在這一點上大多數(shù)人的看法是一致的，只是在時機的把握和方式的運用上有所不同。去年一年的教訓我自己也總結過多次，我感覺其中最寶貴的是業(yè)務方向的取舍和明確。去年走了一年的彎路，但我相信從長遠來看，這只是我司前進方向上的一小段，現(xiàn)在在方向性上統(tǒng)一了思想，及時進行了糾正對未來未嘗不是一件好事。當然，會展之路也不是一帆風順，也需要一個艱苦磨合和摸索的過程，但不論走哪條路，眾志成城才是勝利的保證。從我對會展業(yè)粗淺的認識來看，國內的會展經(jīng)濟還剛剛起步，各種壁壘尚處于正在逐步打破的階段，許多傳統(tǒng)的會展觀念和管理方式還停留在一個比較初級的水平，如我司能以大氣魄、高標準進軍內地市場，攜快捷的信息、科學的管理、專業(yè)化人才、國際化經(jīng)驗等優(yōu)勢資源，相信對于我司來說，北京乃至國內的未來發(fā)展還是頗具前景的。7 您作為北京公司的重要領導人和負責人，您如何平衡北京公司與總公司、公司與員工之間的利益？北京公司作為公司的分支，一切利益會服從于總公司的利益，我相信總公司管理層在北京與總公司之間利益的平衡上會有一個合理的方案。公司與員工之間的利益平衡就比較復雜了，受地域文化的影響，北京員工（包括其他公司的）的從業(yè)心態(tài)比港人差了很多，大多數(shù)人會覺得自己付出的比得到的少，而且勞資雙方永遠是一個矛盾體，平衡的最好方法就是責、權、利的明確界定。作為我個人來說，我是始終站在公司一邊的，但有時為了安定團結，我也不得不根據(jù)實際情況為員工爭取一些利益，因為決定權在公司管理層，我作為北京員工的分管領導，有替他們申訴與解釋的義務，這點還請您諒解。8 您作為北京公司的主要負責人，您如何確保與其他部門或分公司有效地溝通呢？關于這一點，我的理念一直是“溝通，從我做起”。我是最愿意上、下溝通的，但溝通是要有層次的，而層次的劃分是公司紀律的一部分。請恕我直言，在溝通的問題上，我一直覺得是我司的一大障礙。究其原因，大致有以下幾個方面：1） 分公司管理本身就是一門學問，我司這方面經(jīng)驗不多；2） 香港與內地企業(yè)文化不同，地域文化相差很大，很多細微處相互難以理解；3） 港人與大陸人的價值觀有很大差異；4） 港人對大陸人的家長觀念重，信任程度偏低；5） 決策程序復雜，周期長，導致溝通欲望的降低；6） 許多行政上的安排是命令式的，沒有溝通的余地，導致失去溝通的信心，等等。香港回歸后，大陸對香港的主要政策就是“港人治港”，因為只有港人之間才可進行充分地溝通。作為北京公司來說，我相信北京的員工都是非常愿意溝通的，只是對許多溝通的程序不是很清楚。建議多做一些程序方面的培訓，最好以文字或圖表的形式。9 您作為北京公司的主要負責人，對于工作表現(xiàn)不盡理想的人員，你會以什么樣的激勵方式來提升其工作效率或工作表現(xiàn)？首先，我不愿看到任何一名員工掉隊，我會努力去幫助他們，至于激勵方式，一種是物質上的，比如客戶部的業(yè)務指標與提成方案就很好，另外一種就是精神上的，這就屬于團隊建設的范疇了，人是一種善于模仿的動物，所以帶頭人很重要，其實香港人的敬業(yè)精神對我們本身就是一種激勵。10在業(yè)務架構方面，對于北京公司來說，我覺得在人力資源、后勤保障和服務方面還存在著許多問題亟待解決。1） 設計：這個問題很嚴重，因為對于展覽來說，設計圖是至關重要的，甚至比報價還重要，香港的設計師和唯美等協(xié)作單位我們是指望不上的。這個問題我說了一年，到現(xiàn)在也沒有一個解決方案。聽KATHERINE說公司計劃在國內設立一個設計制作部門，如果能有2個名額放在北京，北京分公司的業(yè)務服務服務方面的窘迫情況將大大緩解。2） 項目人員：一個懂木工、懂美工、懂AV、懂監(jiān)理的專職人員是必不可少的，這點倒不是很急，香琳暫時可以代替，但崗位編制一定要預留好。3） 行政助理/出納/秘書：許多行政的工作和比較低級的工作占用了員工不少時間，另外文檔無法做到統(tǒng)一管理，由一個人專門負責比較好。4） 公司沒有一個正式意義上的國內事務部，除韋先生外，少有了解國內事物可以溝通的專職人員， 而且分工也不夠明細，許多關于國內事務的工作我經(jīng)常要解釋許多遍給不同的人聽。我覺得廣州分公司應該有這么一個人（懂粵語，普通話好，政府公關較熟）上傳下達。5） 公司對外宣傳的資料不夠健全，VI不夠統(tǒng)一。如果業(yè)務方向是主攻會展，那么針對此行業(yè)的一本公司簡介是必不可少的。搬家之后新名片還未印，新員工更是連名片也沒有。聽Hamson說公司要重新設計名片的樣式及更換內容，能不能盡快一些？6） 上海的市場前景很廣闊，我感覺沒有可以互動的伙伴。北京、上海、香港三地之間的互動是可以挖掘許多資源的。7） 我公司現(xiàn)行的體制是大公司管理模式，對部門分工職能界定得很細，但北京分公司的架構是一間小公司，甚至更像是一個辦事處，同樣的管理模式很難適應小公司的發(fā)