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何先生，您好。來(lái)函收悉。首先十分感謝您中肯的批評(píng)和對(duì)我的信任。一年以來(lái)，北京在業(yè)務(wù)和行政管理上始終沒(méi)有進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)的軌道，這主要是由于我個(gè)人的因素所造成的。以一年的時(shí)間和金錢(qián)換來(lái)的教訓(xùn)已足夠沉痛，請(qǐng)您相信，我會(huì)勇敢面對(duì)并積極改正。公司是一個(gè)整體，“公司的利益大于一切”，我相信這是我們公司文化中最關(guān)鍵的一條，對(duì)這一條的理解我沒(méi)有任何分歧。但在貫徹的力度上我的確做得很不夠，在執(zhí)行的手法和對(duì)員工的培訓(xùn)上也存在很多問(wèn)題。究其原因，主觀上一年來(lái)我一直片面地想通過(guò)“人治”來(lái)平衡員工的積極性，而疏于“法制”的執(zhí)行，客觀上我對(duì)公司的運(yùn)行機(jī)制和管理?xiàng)l例上也沒(méi)有深刻地領(lǐng)悟，在許多方面沒(méi)有主動(dòng)加強(qiáng)溝通，從而導(dǎo)致了執(zhí)行上的偏差。這些我都會(huì)盡快加以改進(jìn)，以身作則，加強(qiáng)北京分公司員工的紀(jì)律意識(shí)和集體意識(shí)，爭(zhēng)取盡快地讓北京公司的步調(diào)與總公司保持協(xié)調(diào)一致。1 假如您是本集團(tuán)的主席，由您來(lái)當(dāng)家作主，您會(huì)如何處理北京公司過(guò)去一年的問(wèn)題呢？換位思考，北京過(guò)去一年的業(yè)績(jī)可以說(shuō)非常差，重點(diǎn)表現(xiàn)在業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)和培育上沒(méi)有進(jìn)展，業(yè)務(wù)目標(biāo)眾多，卻一無(wú)所獲，而且北京業(yè)務(wù)的發(fā)展方向也背離了公司的整體優(yōu)勢(shì)所在，導(dǎo)致了公司的資源沒(méi)有得到充分利用。行政管理上也是漏洞百出，各種規(guī)章制度沒(méi)能有效地執(zhí)行，導(dǎo)致紀(jì)律松散，人浮于事，工作效率低下。整體上講，北京公司過(guò)去的一年是失敗的，唯一的收獲就是教訓(xùn)。所以公司現(xiàn)在準(zhǔn)備實(shí)施的、針對(duì)過(guò)去一年北京主要問(wèn)題的“明確業(yè)務(wù)方向、加強(qiáng)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、嚴(yán)格行政管理”的三大步驟，是非常對(duì)癥下藥的。特別是客戶(hù)部相對(duì)獨(dú)立和獎(jiǎng)懲制度方案的制定，從體制上保證了公司與個(gè)人之間責(zé)、權(quán)、利的平衡，從而為行政條例的有效實(shí)施和業(yè)績(jī)考核提供了充分的依據(jù)。我認(rèn)為這是我到公司一年來(lái)公司推行的最具說(shuō)服力和可操作性的業(yè)務(wù)管理舉措?！巴鲅蜓a(bǔ)牢，為時(shí)未晚”。我想這也是處理北京公司過(guò)去一年問(wèn)題的最好方法。2 您會(huì)如何部署北京公司明年的發(fā)展路向？北京過(guò)去一年的業(yè)務(wù)方向不夠明確，在這方面我本人起了很多的誤導(dǎo)作用，致使北京的業(yè)務(wù)方向始終沒(méi)有圍繞公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力去開(kāi)展，也進(jìn)而導(dǎo)致了人力資源沒(méi)有得到充分的利用。所以今年公司將業(yè)務(wù)方向明確定位在展覽上，我非常贊成，同時(shí)通過(guò)與員工的溝通發(fā)現(xiàn)，大家也均對(duì)將公司主業(yè)定位在展覽上很有信心。的確，目標(biāo)明確才可能保持步調(diào)一致。3 您會(huì)如何平衡北京公司的生存和發(fā)展呢？在以會(huì)展業(yè)為目標(biāo)的前提下，我認(rèn)為北京公司今年的生存取決于特裝客戶(hù)的開(kāi)發(fā)，而發(fā)展則需依靠主場(chǎng)客戶(hù)的挖掘。但單以北京公司的當(dāng)務(wù)之急來(lái)看，生存應(yīng)是首要任務(wù)，所以除客戶(hù)部全力以赴拓展特裝客戶(hù)資源以外，我和Linda（香琳）亦會(huì)在主場(chǎng)客戶(hù)的開(kāi)發(fā)工作之外著重進(jìn)行特裝客戶(hù)的開(kāi)發(fā)。到底生存才是發(fā)展的先決條件。4 您對(duì)公司現(xiàn)時(shí)的組織架構(gòu)有何看法？我對(duì)總公司的組織架構(gòu)不是很清楚，之間各部門(mén)的協(xié)作關(guān)系和流程管理也不甚了了，但通過(guò)一年的觀察，我覺(jué)得現(xiàn)時(shí)公司的組織架構(gòu)中對(duì)人力資源和市場(chǎng)發(fā)展部門(mén)的配置好象還不夠健全，行政管理方面的條塊分割情況比較嚴(yán)重，組織結(jié)構(gòu)中各部門(mén)之間的溝通與協(xié)作還存在許多壁壘，行政與業(yè)務(wù)兩大塊之間的主客關(guān)系還未理順，在很多時(shí)候成了互相牽制互相約束的關(guān)系。嚴(yán)格有序的行政財(cái)務(wù)管理可以提高業(yè)務(wù)部門(mén)的效率和收益，這一點(diǎn)毋庸質(zhì)疑，但一個(gè)好的管理方案應(yīng)該是以能促進(jìn)公司收益為前提，而不是僅為執(zhí)行上的方便而制定，而且公司高層在這方面的意見(jiàn)也不夠統(tǒng)一，溝通的渠道欠順暢，造成我們?cè)诰唧w操作時(shí)有很多掣肘。另外公司現(xiàn)時(shí)實(shí)行的是集團(tuán)化管理而非公司化管理，但集團(tuán)內(nèi)部又同時(shí)存在著知識(shí)型結(jié)構(gòu)的公司（部門(mén)）和生產(chǎn)型結(jié)構(gòu)的公司（部門(mén)），單一的管理模式是很難適應(yīng)這兩種組織結(jié)構(gòu)的，尤其是對(duì)知識(shí)型結(jié)構(gòu)的公司來(lái)說(shuō)，人力資源和企業(yè)的真正價(jià)值存在于企業(yè)成員的思維能力中，缺乏彈性的行政管理會(huì)影響企業(yè)成員的主觀積極性，進(jìn)而會(huì)導(dǎo)致人力資源的低效使用，當(dāng)然嚴(yán)格的紀(jì)律是必須的，但人性化的彈性管理與嚴(yán)格的紀(jì)律從來(lái)不是對(duì)立的。一年來(lái)我感覺(jué)行政上有些制度太過(guò)繁瑣，消耗了大量人力物力，得不償失，在許多小事上員工積了不少怨氣，能否“抓大放小”，這也能體現(xiàn)公司對(duì)員工個(gè)人價(jià)值的充分尊重，更有利于調(diào)動(dòng)員工工作的主觀積極性，進(jìn)而促進(jìn)公司的發(fā)展。5 您對(duì)北京員工現(xiàn)時(shí)的心態(tài)有何看法？北京公司員工現(xiàn)時(shí)的心態(tài)大概有幾個(gè)方面：1） 對(duì)公司的前景有信心；2） 對(duì)很多行政條例不理解，甚至有敵對(duì)情緒；3） 對(duì)公司現(xiàn)階段業(yè)務(wù)方面的改革表示歡迎；4） 很多時(shí)候有孤立感，感覺(jué)不到身后有足夠的支持保證自己向前沖而無(wú)后顧之憂(yōu)；5） 主人翁意識(shí)不夠強(qiáng)。我覺(jué)得員工的心態(tài)主要取決于企業(yè)文化的建設(shè)，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有歸屬感的員工是最能與企業(yè)協(xié)同一致的。而歸屬感也是最難培養(yǎng)的，因?yàn)樗婕暗狡髽I(yè)文化、公司發(fā)展前景、領(lǐng)導(dǎo)魅力、待遇、個(gè)人從業(yè)素質(zhì)、機(jī)制、個(gè)人發(fā)展空間、培訓(xùn)、個(gè)人增值、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、相互信任、激勵(lì)等很多方面，北京員工在歸屬感方面的意識(shí)還很差，原因是多方面的，我也在這方面做了不少工作，但效果一般，主要是在評(píng)估上我還找不到標(biāo)準(zhǔn)，這方面我以后也會(huì)多向Katherine討教。但積極的一面還是現(xiàn)今北京公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)改革給員工的心態(tài)帶來(lái)了很大的調(diào)整，至少在責(zé)、權(quán)、利的平衡上出臺(tái)了一個(gè)明確的方案，許多行政、業(yè)務(wù)上過(guò)去難以評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)有了一個(gè)明確的量化依據(jù)。6 您對(duì)公司未來(lái)在北京的發(fā)展有何看法？從宏觀角度上看，國(guó)內(nèi)與香港的市場(chǎng)規(guī)模是不可同日而語(yǔ)的，而且隨著入世以及改革開(kāi)放的進(jìn)一步深化，內(nèi)地在管理水平、信息化建設(shè)、市場(chǎng)體制健全等方面與香港的差距也越來(lái)越小，反向帶給香港越來(lái)越大的壓力。市場(chǎng)是固定的，而資源是可以流動(dòng)的，并且資源還同時(shí)具有逐利性，所以許多因素決定了我司的優(yōu)勢(shì)資源向內(nèi)地流動(dòng)。逐利具有其不可逆性，相信在這一點(diǎn)上大多數(shù)人的看法是一致的，只是在時(shí)機(jī)的把握和方式的運(yùn)用上有所不同。去年一年的教訓(xùn)我自己也總結(jié)過(guò)多次，我感覺(jué)其中最寶貴的是業(yè)務(wù)方向的取舍和明確。去年走了一年的彎路，但我相信從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這只是我司前進(jìn)方向上的一小段，現(xiàn)在在方向性上統(tǒng)一了思想，及時(shí)進(jìn)行了糾正對(duì)未來(lái)未嘗不是一件好事。當(dāng)然，會(huì)展之路也不是一帆風(fēng)順，也需要一個(gè)艱苦磨合和摸索的過(guò)程，但不論走哪條路，眾志成城才是勝利的保證。從我對(duì)會(huì)展業(yè)粗淺的認(rèn)識(shí)來(lái)看，國(guó)內(nèi)的會(huì)展經(jīng)濟(jì)還剛剛起步，各種壁壘尚處于正在逐步打破的階段，許多傳統(tǒng)的會(huì)展觀念和管理方式還停留在一個(gè)比較初級(jí)的水平，如我司能以大氣魄、高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)軍內(nèi)地市場(chǎng)，攜快捷的信息、科學(xué)的管理、專(zhuān)業(yè)化人才、國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢(shì)資源，相信對(duì)于我司來(lái)說(shuō)，北京乃至國(guó)內(nèi)的未來(lái)發(fā)展還是頗具前景的。7 您作為北京公司的重要領(lǐng)導(dǎo)人和負(fù)責(zé)人，您如何平衡北京公司與總公司、公司與員工之間的利益？北京公司作為公司的分支，一切利益會(huì)服從于總公司的利益，我相信總公司管理層在北京與總公司之間利益的平衡上會(huì)有一個(gè)合理的方案。公司與員工之間的利益平衡就比較復(fù)雜了，受地域文化的影響，北京員工（包括其他公司的）的從業(yè)心態(tài)比港人差了很多，大多數(shù)人會(huì)覺(jué)得自己付出的比得到的少，而且勞資雙方永遠(yuǎn)是一個(gè)矛盾體，平衡的最好方法就是責(zé)、權(quán)、利的明確界定。作為我個(gè)人來(lái)說(shuō)，我是始終站在公司一邊的，但有時(shí)為了安定團(tuán)結(jié)，我也不得不根據(jù)實(shí)際情況為員工爭(zhēng)取一些利益，因?yàn)闆Q定權(quán)在公司管理層，我作為北京員工的分管領(lǐng)導(dǎo)，有替他們申訴與解釋的義務(wù)，這點(diǎn)還請(qǐng)您諒解。8 您作為北京公司的主要負(fù)責(zé)人，您如何確保與其他部門(mén)或分公司有效地溝通呢？關(guān)于這一點(diǎn)，我的理念一直是“溝通，從我做起”。我是最愿意上、下溝通的，但溝通是要有層次的，而層次的劃分是公司紀(jì)律的一部分。請(qǐng)恕我直言，在溝通的問(wèn)題上，我一直覺(jué)得是我司的一大障礙。究其原因，大致有以下幾個(gè)方面：1） 分公司管理本身就是一門(mén)學(xué)問(wèn)，我司這方面經(jīng)驗(yàn)不多；2） 香港與內(nèi)地企業(yè)文化不同，地域文化相差很大，很多細(xì)微處相互難以理解；3） 港人與大陸人的價(jià)值觀有很大差異；4） 港人對(duì)大陸人的家長(zhǎng)觀念重，信任程度偏低；5） 決策程序復(fù)雜，周期長(zhǎng)，導(dǎo)致溝通欲望的降低；6） 許多行政上的安排是命令式的，沒(méi)有溝通的余地，導(dǎo)致失去溝通的信心，等等。香港回歸后，大陸對(duì)香港的主要政策就是“港人治港”，因?yàn)橹挥懈廴酥g才可進(jìn)行充分地溝通。作為北京公司來(lái)說(shuō)，我相信北京的員工都是非常愿意溝通的，只是對(duì)許多溝通的程序不是很清楚。建議多做一些程序方面的培訓(xùn)，最好以文字或圖表的形式。9 您作為北京公司的主要負(fù)責(zé)人，對(duì)于工作表現(xiàn)不盡理想的人員，你會(huì)以什么樣的激勵(lì)方式來(lái)提升其工作效率或工作表現(xiàn)？首先，我不愿看到任何一名員工掉隊(duì)，我會(huì)努力去幫助他們，至于激勵(lì)方式，一種是物質(zhì)上的，比如客戶(hù)部的業(yè)務(wù)指標(biāo)與提成方案就很好，另外一種就是精神上的，這就屬于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的范疇了，人是一種善于模仿的動(dòng)物，所以帶頭人很重要，其實(shí)香港人的敬業(yè)精神對(duì)我們本身就是一種激勵(lì)。10在業(yè)務(wù)架構(gòu)方面，對(duì)于北京公司來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得在人力資源、后勤保障和服務(wù)方面還存在著許多問(wèn)題亟待解決。1） 設(shè)計(jì)：這個(gè)問(wèn)題很?chē)?yán)重，因?yàn)閷?duì)于展覽來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)圖是至關(guān)重要的，甚至比報(bào)價(jià)還重要，香港的設(shè)計(jì)師和唯美等協(xié)作單位我們是指望不上的。這個(gè)問(wèn)題我說(shuō)了一年，到現(xiàn)在也沒(méi)有一個(gè)解決方案。聽(tīng)KATHERINE說(shuō)公司計(jì)劃在國(guó)內(nèi)設(shè)立一個(gè)設(shè)計(jì)制作部門(mén)，如果能有2個(gè)名額放在北京，北京分公司的業(yè)務(wù)服務(wù)服務(wù)方面的窘迫情況將大大緩解。2） 項(xiàng)目人員：一個(gè)懂木工、懂美工、懂AV、懂監(jiān)理的專(zhuān)職人員是必不可少的，這點(diǎn)倒不是很急，香琳暫時(shí)可以代替，但崗位編制一定要預(yù)留好。3） 行政助理/出納/秘書(shū)：許多行政的工作和比較低級(jí)的工作占用了員工不少時(shí)間，另外文檔無(wú)法做到統(tǒng)一管理，由一個(gè)人專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)比較好。4） 公司沒(méi)有一個(gè)正式意義上的國(guó)內(nèi)事務(wù)部，除韋先生外，少有了解國(guó)內(nèi)事物可以溝通的專(zhuān)職人員， 而且分工也不夠明細(xì)，許多關(guān)于國(guó)內(nèi)事務(wù)的工作我經(jīng)常要解釋許多遍給不同的人聽(tīng)。我覺(jué)得廣州分公司應(yīng)該有這么一個(gè)人（懂粵語(yǔ)，普通話(huà)好，政府公關(guān)較熟）上傳下達(dá)。5） 公司對(duì)外宣傳的資料不夠健全，VI不夠統(tǒng)一。如果業(yè)務(wù)方向是主攻會(huì)展，那么針對(duì)此行業(yè)的一本公司簡(jiǎn)介是必不可少的。搬家之后新名片還未印，新員工更是連名片也沒(méi)有。聽(tīng)Hamson說(shuō)公司要重新設(shè)計(jì)名片的樣式及更換內(nèi)容，能不能盡快一些？6） 上海的市場(chǎng)前景很廣闊，我感覺(jué)沒(méi)有可以互動(dòng)的伙伴。北京、上海、香港三地之間的互動(dòng)是可以挖掘許多資源的。7） 我公司現(xiàn)行的體制是大公司管理模式，對(duì)部門(mén)分工職能界定得很細(xì)，但北京分公司的架構(gòu)是一間小公司，甚至更像是一個(gè)辦事處，同樣的管理模式很難適應(yīng)小公司的發(fā)