質(zhì)量檢驗、工具與方法

質(zhì)量檢驗 工具與方法 目錄 1 質(zhì)量檢驗2 質(zhì)量成本3 檢驗工具與方法 質(zhì)量檢驗 檢驗的定義 結(jié)合觀察和判斷 必要時結(jié)合測量 試驗所進行的符合性評價 檢驗工作的內(nèi)容 熟悉和掌握標(biāo)準(zhǔn)抽樣測量比較判斷處理記錄 檢驗的基本任務(wù) 鑒別產(chǎn)品 零部件 外購件的質(zhì)量 確定合格與否 區(qū)分檢驗批的質(zhì)量水平 確定接收或拒收 判斷工序穩(wěn)定情況 考察工序波動及演變趨勢 進行工序能力的調(diào)查與控制 判斷與確定產(chǎn)品的質(zhì)量等級 判斷與確定質(zhì)量缺陷的嚴(yán)重程度并分級 確定檢驗手段的精確程度 進行改善與增配 改善檢驗質(zhì)量缺陷的能力和數(shù)據(jù)的有效性 反饋質(zhì)量信息 提供改進建議 系統(tǒng)的分析質(zhì)量檢測的數(shù)據(jù)與動態(tài) 報告產(chǎn)品質(zhì)量狀況與趨勢 質(zhì)量檢驗的主要職能 把關(guān)職能預(yù)防職能報告職能改進職能 質(zhì)量檢驗的方式和方法 質(zhì)量檢驗策劃 檢驗流程圖質(zhì)量缺陷分級表檢驗指導(dǎo)書檢驗對象 質(zhì)量特征 檢驗方法 檢驗手段 檢驗判斷 記錄和報告等檢測設(shè)備人員配置 培訓(xùn) 資格認(rèn)可 不合格品的控制 不能夠滿足要求的產(chǎn)品為不合格品不合格品的處理三不放過原因不找出不放過 責(zé)任不查清不放過 改進措施不落實不放過 質(zhì)量成本 定義 質(zhì)量成本是企業(yè)生產(chǎn)總成本的一部分 它包括確保滿意質(zhì)量所發(fā)生的費用 以及未達到滿意質(zhì)量時所遭受的有形和無形損失 質(zhì)量成本構(gòu)成 運行質(zhì)量成本和外部質(zhì)量保證成本運行質(zhì)量成本包括 預(yù)防成本 鑒定成本 內(nèi)部故障成本 外部故障成本外部質(zhì)量保證成本包括 產(chǎn)品的驗證和評定的費用 質(zhì)量保證體系認(rèn)證的費用等 預(yù)防 鑒定成本 損失成本 質(zhì)量總成本 質(zhì)量成本特征曲線 質(zhì)量成本分類 按作用分 控制成本和故障成本按存在形式分 顯見成本和隱含成本按與產(chǎn)品的聯(lián)系分 直接成本和間接成本按形成過程分 階段成本 設(shè)計 采購 制造 銷售等 質(zhì)量成本管理 質(zhì)量成本預(yù)測質(zhì)量成本計劃質(zhì)量成本分析質(zhì)量成本控制和考核 朱蘭提出的質(zhì)量成本比例 戴明關(guān)于提高管理生產(chǎn)率的14條原則 為長遠的將來作計劃 不是對下個月或下一年 絕對不要對自己產(chǎn)品的質(zhì)量自鳴得意 對你的生產(chǎn)過程建立統(tǒng)計控制 并且要求你的供應(yīng)商也這么做 只與極少數(shù)的供應(yīng)商做主意 當(dāng)然是他們中間最好的 查明你的問題究竟是局限于生產(chǎn)過程的某一部分 還是來源于整個過程本身 對于你要工人做的工作 得對他們進行訓(xùn)練 提高你下屬管理者的水平 不要害怕 鼓勵各部門緊密的配合工作 而不是專注于部門或小組的界限 要求你的工作高質(zhì)量地完成工作 不是從上午9點到下午5點呆在工作臺前 訓(xùn)練你的員工了解統(tǒng)計方法 當(dāng)有新的需要時 訓(xùn)練你的員工掌握新方法 使高層管理者負責(zé)實施這些原則 質(zhì)量管理的工具與方法 柏拉圖 Pareto 圖說明階段時間跨度 1986年6月6日 10日姓名 劉小利日期 1986年6月19日來源 調(diào)查表H 柏拉圖 關(guān)鍵性的少數(shù)與次要的多數(shù) 圖說明階段時間跨度 1986年6月6日 10日姓名 劉小利日期 1986年6月19日來源 調(diào)查表H 關(guān)鍵性的少數(shù) 次要的多數(shù) 因果關(guān)系圖 以某種規(guī)則的形式 對所有可能引起某一具體問題的原因進行鑒定 因果關(guān)系圖的繪制過程 步驟1 闡述問題 步驟2 繪制主要分支 因果關(guān)系圖的繪制過程 續(xù) 步驟3 思考可能的因素 步驟4 掃描和排序真正的原因 可能性最大或最有可能解決的原因是什么 步驟5 針對所確定的主要原因采取改進措施 由并改進效果檢查所確定的主要原因是否正確 因果關(guān)系圖示例 材料方面 環(huán)境方面 人為方面 設(shè)備方面 方法方面 字太小 印刷不清楚 燈光太暗 燈光太強 常揉眼睛 常盯屏幕 先天近視 意外傷害 桌椅高度 書本質(zhì)量 坐車看書 走路看書 躺著看書 距離過近 看書方法不對 長時間看書不休息 近視 分析患近視的原因 檢查表 日期 1990年3月數(shù)據(jù)搜集人 例 記錄生產(chǎn)軸承的缺陷 統(tǒng)計控制圖 18 12 6 3 9 15 21 24 27 2 4 6 8 10 12 14 16 樣本 缺陷數(shù) UCL 23 35 LCL 1 99 c 12 67 PDCA循環(huán) 發(fā)現(xiàn)問題 找出原因為質(zhì)量改進制定計劃 按預(yù)定計劃組織實施 計劃是否能夠運行找出偏差 采取措施糾正進行改進 1 計劃 Plan 2 實施 Do 3 研究 檢查 Study Check 4 校正 Action 什么是全面質(zhì)量管理 TQM 一種由顧客的需求和期望驅(qū)動的管理哲學(xué)以質(zhì)量為中心 建立在全員參與基礎(chǔ)上的一種管理方法 其目的在于長期獲得顧客滿意 組織成員和社會的利益 TQM內(nèi)容 具體內(nèi)容包括 所有部門都參加的質(zhì)量管理 即企業(yè)所有部門的人員都學(xué)習(xí) 參與質(zhì)量管理 為此 要對各部門人員進行教育 要 始于教育 終于教育 全員參加的質(zhì)量管理 即企業(yè)的經(jīng)理 董事 部課長 職能人員 工班長 操作人員 推銷人員等全體人員都參加質(zhì)量管理 并進而擴展到外協(xié) 流通機構(gòu) 系列公司 綜合性質(zhì)量管理 即以質(zhì)量管理為中心 同時推進成本管理 利潤 價格管理 數(shù)量管理 產(chǎn)量 銷量 存量 交貨期管理 全面質(zhì)量管理的特點 1 強調(diào)一個組織要以質(zhì)量為中心 管理范圍由單純產(chǎn)品質(zhì)量擴展為工作質(zhì)量 強調(diào)企業(yè)的一切經(jīng)營工作都要以質(zhì)量為中心 2 強調(diào)全員參與全員參與的質(zhì)量管理 3 強調(diào)全員的教育與培訓(xùn) 重在工作質(zhì)量 提高工作質(zhì)量的關(guān)鍵在于提高人的質(zhì)量 通過全員培訓(xùn) 教育提高人的素質(zhì) 4 科學(xué)的質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理強調(diào)專業(yè)技術(shù) 組織管理和統(tǒng)計方法的結(jié)合 數(shù)理統(tǒng)計方法的運用是現(xiàn)代質(zhì)量管理是區(qū)別于傳統(tǒng)質(zhì)量管理的最明顯標(biāo)志之一 運用統(tǒng)計等數(shù)學(xué)方法揭示質(zhì)量形成和運動的客觀規(guī)律 進行定性和定量的描述 同時 現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代管理技術(shù)的最新成果來解決質(zhì)量問題 5 強調(diào)最高管理者的強有力和持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo) 6 強調(diào)謀求長期的經(jīng)濟效益和社會效益 隨著18世紀(jì)工業(yè)革命到來 生產(chǎn)型態(tài)逐漸改變成為工廠大量生產(chǎn) 生產(chǎn)與品質(zhì)保證的責(zé)任則分別由不同的部門負責(zé) 由于分工所以造成專責(zé)品管部門與管理階層制度的風(fēng)行 該趨勢所衍生的現(xiàn)象就是每位工人僅需為自己的制程負責(zé)即可 由于專責(zé)品管部門與管理階層制度對于產(chǎn)品失效的補救措施 在整個制程的監(jiān)控是屬于事后的管理 事后管理的結(jié)果將造成諸多不利的影響 譬如 生產(chǎn)成本增加 產(chǎn)品交期延誤 顧客抱怨 員工士氣打擊 如果能將事后管理改成事前預(yù)防將可以有效避免上述諸多不利影響的沖擊 加上二十世紀(jì)初以來 品質(zhì)專家所發(fā)展出來的品質(zhì)管制方法已經(jīng)廣為運用 現(xiàn)場員工經(jīng)過訓(xùn)練亦會使用 況且70年代以來追求顧客至上的趨勢 事后管理所造成之不利影響 更顯出品質(zhì)管理運作需要改革的急迫性 為了改善事后管理所產(chǎn)生諸多不利的影響 將品質(zhì)管制的工作推廣至現(xiàn)場乃變成一項可行的方案 但是如此行的后續(xù)發(fā)展為何 首先產(chǎn)生的影響 一項產(chǎn)品或服務(wù)要有高品質(zhì)水準(zhǔn) 單靠現(xiàn)場仍然是不夠的 必須依靠全體員工才得以竟其功 其次產(chǎn)生的影響 既然現(xiàn)場人員可以透過訓(xùn)練就可以學(xué)會使用品質(zhì)改善手法 那么其它部門的人員也應(yīng)該如此 TQM發(fā)展歷程 1932年修華特 Shewhart 的 統(tǒng)計原理與品質(zhì)控制 1950年至1960年Deming與Juran引導(dǎo)日本進入TQC 1951年日本設(shè)立戴明 Deming 環(huán) 1970年HONDACIVIC銷美 1980年6月24日在美國國家廣播公司 NBC 播出紀(jì)錄片 日本能 為什么我們不能 IfJapanCan WhyCan tWe 1985年美國國軍航空系統(tǒng)司令部介紹其引用日本式的管理方法來改善品質(zhì) 1987年美國國家品質(zhì)獎 MalcolmBaldrigeNationalQualityAward 設(shè)立 1987年ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)頒行 1989年美國國防部頒布TQM指引 1989年我國設(shè)立國家品質(zhì)獎 1990年戴明 Deming 環(huán)設(shè)立40年 日本成為經(jīng)濟大國 1992年歐洲品管組織頒發(fā)歐洲品質(zhì)獎 1992年53國采用ISO9000為國家標(biāo)準(zhǔn) 1994年ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)修訂頒行 1994年新加坡設(shè)立品質(zhì)獎 1996年日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟 JUSE 將TQC改為TQM TQM的要素 高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾和帶頭作用觀念和組織結(jié)構(gòu)的基本改變顧客的參與小組訪談 FocusGroup 質(zhì)量功能部署 QFD 連續(xù)不斷改進 Continualimprovement 連續(xù)不斷改進 一種對將投入變?yōu)楫a(chǎn)出的轉(zhuǎn)換過程進行永無止境改進的思想Kaizen 日本語中是連續(xù)改進的意思 產(chǎn)生新觀念的方法 頭腦風(fēng)暴法 Brainstorming 質(zhì)量圈 Qualitycircles 采訪 Interviewing 比較基準(zhǔn) Benchmarking TQM的要素 續(xù) 為質(zhì)量而設(shè)計產(chǎn)品高質(zhì)量的產(chǎn)品開始于高質(zhì)量的設(shè)計穩(wěn)健性設(shè)計 DesigningforRobustness 生產(chǎn)性設(shè)計 DesigningforProduction 可靠性設(shè)計 DesigningforReliability TQM的要素 續(xù) 拓寬管理跨度 增進組織縱向交流減少勞動分工 促進跨功能團隊合作最大限度地向下委派權(quán)利和職責(zé) 確保對顧客需求的變化作出迅速而持續(xù)的反應(yīng)合作的伙伴關(guān)系業(yè)績獎勵機制比較基準(zhǔn) Benchmarking 與不斷改建 管理層的作用 具有責(zé)任感闡明企業(yè)的目標(biāo)和價值交流在質(zhì)量控制與顧客對質(zhì)量要求和期望值之間起橋梁作用 高層管理人員的作用 管理層的作用 續(xù) 做改進企業(yè)各方面的推動者是企業(yè)獲得成功的柱石承擔(dān)具體項目的管理責(zé)任負責(zé)跨部門的交流確保企業(yè)內(nèi)部工序的質(zhì)量要求負責(zé)最優(yōu)基準(zhǔn)評價 中層管理人員的作用 質(zhì)量改進工具和技術(shù) 1 調(diào)查表2 親和圖3 水平對比4 頭腦風(fēng)暴5 因果圖6 流程圖7 樹圖8 控制圖9 直方圖10 排列圖11 散布圖 要思考的問題 1 你所做的工作 自己是否滿意 2 你所做的工作 后工序的人是否滿意 3 你所做的工作自己滿意及后續(xù)的人滿意 這是你的 責(zé)任 品質(zhì)不優(yōu)帶來的影響 1 客戶的流失 2 市場占有率的下降 3 品質(zhì)成本的擴大 故障成本 4 經(jīng)常的返工再修造成的交期延誤 5 在市場上品質(zhì)差 所造成的企業(yè)形象損失 日本品質(zhì)的發(fā)展 1950年日本邀請美國品管專家戴明博士 EdwardsDeming 到日本對日本的企業(yè)主管們講授品質(zhì)管制 同一年 日本亦同時實施JIS 日本工業(yè)規(guī)格 自此 日本的品質(zhì)管制算是開始出發(fā)了 1960年 日本的科技聯(lián)盟 JUSE 倡議每年的11月為