績效管理脫口秀

績效管理脫口秀績效管理脫口秀 BY 暗店街 課程思路圖課程思路圖 一 一 績效的認知績效的認知 談到績效管理 談到績效管理 各位 HR 各位非 HR 全都是一肚子的苦水苦惱什么呢 a 上面不支持 說 你這是 neng 滴啥啊 b 下面不理解 你想方設法 neng 我們干啥啊 c 自己也不明白 我 neng 這個干啥啊 其實我想說 并不是績效管理出問題了 而是我們的設計 操作 運行出了 問題 績效管理作為一種相對先進的管理工具 其實具有很好的管理成效 只 是我們的行業(yè)不成熟 我們的 HR 不成熟 我們的職業(yè)經(jīng)理人隊伍也不成熟 殺 機用牛刀 是造成這種狀況的一個原因 拋開這些哭訴 埋怨和憤恨 我們先來看看一個 HR 應該具備哪些素質(zhì) 第一點是 匹配 這是大量 HR 在推行績效管理時失敗的一個最主要的原因 對公司所處的階段 應該使用什么樣的管理工具 使用什么樣的方法 其實是 考驗一個 HR 是否成熟的一個核心標準 狗糧喂給貓 結果顯而易見的就是 狗 撕貓咬 是否具備這樣的判斷力 我們應該反觀自身 評估一下 第二就是 機靈 這個說起來很輕巧 但是真正能做到的 HR 不多 我自問 也沒做到 在人力資源各個模塊運行的過程中 有大量的大事小情需要你去處 理 哪個是紙老虎 哪個是炸彈的引信 要能夠清晰的分辨出來 蕪雜的事務 中 如果能讓我們的管理出現(xiàn)成效 其實對我們的發(fā)展非常重要 第三 不拘一格 我接觸的 HR 絕大多數(shù)是找資料 尋范本 做制度 搞 推行 其實 我們就拿績效管理來說 老板拍腦袋行不行 當然行 這就需要 HR 具有足夠的魄力 拋開那些條條框框和所謂的 HR 研究成果 實踐經(jīng)驗 具 備一些獨創(chuàng)的 有時候看起來是很土的方法 我們都想讓自己變成戰(zhàn)略合作伙伴 但是 這個行業(yè)缺少的并不是 HR 戰(zhàn)略 合作伙伴 而是匹配此時此刻公司現(xiàn)狀的一個 HR 專員而已 書歸正傳 我們來看績效管理 其實 績效管理的方法根本就不重要 雖 然后面我會跟大家探討一些比較流行的績效管理方法 但是我還是要說 你知 道就行了 另外 我們要搞清楚自己的定位 我相信 我們身邊的這些職業(yè)經(jīng)理人們 絕大多數(shù)并沒有把 HR 放在一個正確的位置上 大量的人會想 人力資源嘛 還 不就是跟人有關的事情 全都是你來管 甚至很多 HR 也是這樣認為 甚至這 樣履行著自己的職責 這一點 在績效管理的運行過程中體現(xiàn)的非常明顯 經(jīng) 理們會覺得 我是在幫你 HR 干活兒 其實 你知道的 完全反了啊有木有 HR 是做什么的 我對 HR 的定位是 為業(yè)務部門的提供專業(yè)的人力資源管理工為業(yè)務部門的提供專業(yè)的人力資源管理工 具 比如薪酬 績效 組織架構 培訓等等 幫助他們提升個人 團隊 整具 比如薪酬 績效 組織架構 培訓等等 幫助他們提升個人 團隊 整 個公司 組織 的績效 進而實現(xiàn)雙方共同快樂成長的目的個公司 組織 的績效 進而實現(xiàn)雙方共同快樂成長的目的 也就是說 其實 我們只是一個服務者的角色 工具提供給他們 指導他們使用 達成一個比他 自己瞎忙活更好的結果 讓老板看了開心 高高興興給他們升職加薪 這才是 正確的定位 為什么績效管理不被我們身邊的人理解 昨天我去精英群講課 被群起而 攻之 什么專業(yè)的都有 已經(jīng)臨近辱罵的邊緣了 其實并不能怪他們 他們遇 到了不知道自己該干什么的 HR 然后給我一個角色扮演的機會 然后 我就差 點兒杯具了 這種狀態(tài) 其實某種程度上是我們自己造成的 作為一個服務部 門的定位 一旦出現(xiàn)問題 我的習慣性做法就是 是不是我們的服務出問題了 不到位了 溝通斷檔了 這跟口碑比較好的公司對客戶服務部的要求其實是一 樣的 客服部考核顧客滿意度 其實對 HR 的一個很重要考核指標就是內(nèi)部客戶 滿意度 我們也可以抽時間問問自己 我給他們提供良好的服務了嗎 為什么績效管理失敗率非常高或者指責率高居不下 其實很簡單 我們沒 讓他們明白這個東西對他們的好處 一件對自己沒有好處的事情 大家怎么 可能積極的參與 一個涉及到公司全員的制度 沒有大家的積極參與 又怎么 可能成功 或者達成你想達成的目的 這就是在做夢了呀 欲先取之 必先予 之 就是這么個道理 我算是比較幸運的 這些年來 績效管理一直是老大非 常重視的一個模塊 公司經(jīng)過了多年的錘煉 也基本具備了績效為導向的管理 文化 但對大家而言 可能就沒這么好的環(huán)境了 想到這些 我不由得有些小 欣慰 那么 我們首先就要去驅(qū)動老板 讓他幫你推動這個東西 要知道 我們當初推績效管理制度 雖然制度設計現(xiàn)在看來粗糙 但是架不住老板每周 的例會上一口一個績效的講 很快大家就接受了 如何驅(qū)動老板呢 這個 大 家的老板性格 取向 風險承受能力迥異 可能沒有一個通用的公式 但是一 般的解釋有三個 第一是提高小團隊 部門 的績效和能力 進而支撐公司的發(fā)展 這一 點提出是需要膽量的 因為你操作不好 可能會變成給自己刨坑 不過 很多 人眼里的那種明哲保身的 HR 形象我覺得應該改改 有時候 要有些魄力 拍拍 自己的胸脯給老板看 第二點 為其他人力資源決策提供支撐 說通俗一點 就是為我們未來的 規(guī)范化 奠定一個十分堅實的基礎 第三 為他提供滿足未來發(fā)展需要的人才 這個不多說 我們這邊 HR 的 績效方案就卡死在這一環(huán) 各部門老大或是各分公司老大覺得增加了他們的工 作 也不如原來的拍腦袋來得方便 老板如果能接受 或者干脆就是沒聽說 過讓我們嘗試一下 大家真正的挑戰(zhàn)才算是出來了 各個部門的老大各個部門的老大 怎么讓他們接受這個看似折騰人的東西 怎么讓他們接受這個看似折騰人的東西 a 我們要明確告訴他們 他們?nèi)蘸蟮纳毤有缴耨R的 跟這個制度的執(zhí)行結 果都有著莫大的關系 調(diào)動他們緊張的神經(jīng) 然后我們扮演一個什么角色呢 幫手 這一點 對經(jīng)理 對員工是一樣的 要讓他們覺得你是在利用這個 制度幫助他們拿到更好的待遇 獲取更快的晉升 這在操作上有很多種做 法 不細說 b 另外 對經(jīng)理而言 其實有個很大的用處就是可以利用這個制度 提拔他 想提拔的員工 干掉他想干掉的垃圾 當前 前提是 并非出于私心 員工層面怎么辦呢 員工層面怎么辦呢 其實如果你能打通中層這個環(huán)節(jié) 到了員工的層面 很多事情是水到渠成 的 甚至部門老大們會幫你去做這件很重要的事情 讓員工明白 你做到了制 度里要求的這些東西 你的獎金就會高一些 你的提升就會快一點 這其中的 核心是 引導 一定要在制度征集意見之初就明確出來 公司是希望大家拿到 更多獎金的 而不是用這個制度想方設法扣大家的錢 畢竟 員工層面對績效 管理結果的關注程度 非常之高 有時候一毛一厘也會斤斤計較 我們就要學 會利用這一點 把員工的想法和公司的想法捏合到一起共贏 總結一下這一小段 其實就是盡可能的在績效管理實施之前 把更多的人 拉到你的戰(zhàn)壕里 如果有些人死活不進來怎么辦 那就算了 爭取大多數(shù)即可 在這里說句題外話 其實任何一個 HR 相關政策的出臺 之前征集經(jīng)理 高管的 意見是非常重要的 我在實際操作過程中 有時候會瞞著老板 私下跟他們溝 通 詢問他們的想法 你怎么看這個制度 你覺得那些方面有問題 針對問題 進行解釋 實在解釋不通的怎么辦 找時間繼續(xù)解釋 或者執(zhí)行之后用實際的 事例來說服他 這樣慢慢積累下來 不僅僅他們理解了你的工作 了解到了你 和他們的定位分工到底是什么 尤為重要的是 溝通成本和扯皮時間會越來越 少 大家慢慢都把精力集中到執(zhí)行結果上去了 而老板 恰恰非常喜歡這樣的 局面出現(xiàn) 這是鋪墊環(huán)節(jié)需要做的事情 萬事開頭難 如果頭開不好 再回過 頭去做我說的這些 阻力可能比想象的更大 二 二 績效管理方法的選擇績效管理方法的選擇 先說說平衡計分卡 先說說平衡計分卡 這個話題之前在我們?nèi)豪餃贤ㄟ^幾次 也爭執(zhí)過 我比較認可唯卿的觀點 平衡計分卡的核心思想就是平衡 看似相互獨立的 財務 客戶 內(nèi)部流程 學習與成長四個維度其實是相互制衡 為了防止公司確立目標的時候過度短視 過度遠視 過度關注財務等等而設置的 就是為了讓這四個維度的指標相互制 約 達到各個業(yè)務模塊比較匹配的共同增長的目的 舉個簡單的例子 如果你 今年要快速提升業(yè)主滿意度 那么你的成本必然上升 盈利水平必然多多少少 受到影響 如何平衡這種矛盾 在其中找到兩個指標的平衡點 這對所有的 HR 甚至是董事會層面 都是一個不小的挑戰(zhàn) 關于平衡計分卡的 我個人有這樣幾個判斷 第一 掌握的難度非常大 按照卡普蘭的設想 平衡計分卡在戰(zhàn)略制定 組織架構搭建等等方面都需 要有匹配 我也試圖理出其中清晰的脈絡 閱讀了大量國內(nèi)對平衡計分卡的解 讀 結論是 掌握的難度太大 看似簡單的四個維度 其實對制定者的要求非 常高 第二 溝通成本非常高 平衡計分卡是一個從董事會向下 直到普通員工的一套機制 如果你按照 他們的思路往下設想一下 就能驚悚的發(fā)現(xiàn) 這純粹是不讓老子活了 沒辦 法 我們的行業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人成熟度不足 真的還不到用這個東西的地步 第三 需要有良好的績效文化作為背景 前期如果沒有鋪墊 貿(mào)然拿來用 很容易失敗 問題說了不少 如果你 或者老板 一定要嘗試一下 怎么辦呢 從我使用平衡計分卡的經(jīng)驗來看 有三點需要注意 第一是公司層面的指標萬萬不要超過 12 個 8 10 個其實是比較適宜的 高 管的指標怎么定呢 根據(jù)他們的分工來定 不要呼啦啦大家全都承擔公司整體 的目標 一旦完成的不好 不吵翻了天才怪 部門分解的目標 也不要盲目的 從公司整體目標全線延伸下去 原因跟高管的一樣 什么跟他有關系 你就跟 他聯(lián)系起來 而且 目前這個階段 僅僅從公司目標分解到部門是不夠的 必 須綜合一些其他的方法 把部門其他的一些關鍵指標設計進去 萬萬不要把 平衡計分卡當成一塊鐵桶 如圖 從這個表上看 依然是員工目標 部門目標 公司目標的一個從下而 上的支撐結構 但是 增加了第三行 也就是 其他指標部分 這個其他指 標 主要是為了解決部門間指標分擔不平衡 容易扯皮的問題 比如我承擔 3 項公司任務 你承擔 1 項 年終考核 你完成了 1 項 我完成了 2 項 你達成 率 100 我達成率 66 我當然就蹦了 第二個第二個 MBOMBO 也就是通常說的目標管理也就是通常說的目標管理 目標管理一個很大的好處就是老板非常喜歡 特別是那些土的掉渣的老板 很容易接受這種偽金領的價值觀 請給我結果 其實我們換到經(jīng)理 特別是員 工的角度去看這個方法 絕大多數(shù)人會抱怨 今天你說往東 明天你說往西 往東往西都是你說了算 我玩兒命的跑 結果我正好朝東的時候你告訴我目標 其實是看到落日和晚霞 你當我是布歐啊還是巴巴爸爸啊 老子累死累 活跑來跑去 你一句沒達到目標就把我否了 我干了這么多你就當沒看見有木 有有木有啊 所以 MBO 最大的問題就是 忽略了過程 而實踐 表明 對經(jīng)理 特別是員工的績效管理 過程其實非常重要 如果一定要用如果一定要用 MBOMBO 我的建議是 一定要在中層以下的考核上 考慮加上過程的因素 或者干 我的建議是 一定要在中層以下的考核上 考慮加上過程的因素 或者干 脆設置一些諸如 敬業(yè) 勤業(yè) 團隊精神這類可控的指標 多多少少給他們在脆設置一些諸如 敬業(yè) 勤業(yè) 團隊精神這類可控的指標 多多少少給他們在 過程中的努力一個交代 過程中的努力一個交代 下面說下面說 KPIKPI 也就是關鍵績效指標考核 也就是關鍵績效指標考核 這個貌似是目前最流行的一種績效管理方法 當然我沒做過調(diào)查 只是根 據(jù)身邊朋友的說法 很多公司剛開始做績效管理 都采用了 KPI 的考核方式 應該說 這種方式是非常不錯的一種啟動型績效管理方法 適用性非常的廣泛 這是最大的優(yōu)點 目前有哪一家地產(chǎn)企業(yè)的績效做得不錯的啊 回答一下農(nóng) 夫的問題 我的答案是 對你我而言 沒有哪家地產(chǎn)企業(yè)的績效是做的不錯的 行業(yè)尚未真正成熟 企業(yè)特性和員工構成決定了 沒有哪種方式是通行的 只 有通過我們自己的思考和選擇 做出的績效管理制度 才有可能是最好的 這也是為什么我說 今天的培訓更多的是啟發(fā)性的 而不是給大家答案 但是 缺點也非常的突出 繼續(xù) KPI 這種貌似簡單的方法 好像拿過來 就能用 但是 非常普遍的一個誤區(qū)也就由此而誕生了 很多人并沒有完全 理解什么是真正的 KPI 應該怎么把 KPI 和組織目標結合起來 也缺乏系統(tǒng)的 思考 甚至有一種太過于常見的錯誤就是 把崗位職責當成了 KPI 來考核 在 我看來 這是一個非常大的誤區(qū) 這里要說到績效考核 獎金的對應關系 其實 崗位職責更多的時候?qū)?應的是你的工資 也即是月薪 而不是獎金 崗位職責正常得到了履行 這個 不能作為績效考核的標準 說的不客氣一點 這個根本就不是績效 績效的體績效的體 現(xiàn)是超出崗位職責 或者是在崗位職責之上 創(chuàng)造出的現(xiàn)是超出崗位職責 或者是在崗位職責之上 創(chuàng)造出的 在公司層面可以看得在公司層面可以看得 到 并且對公司整體業(yè)績產(chǎn)生或多或少影響的 價值增益到 并且對公司整體業(yè)績產(chǎn)生或多或少影響的 價值增益 這也是我們在運 這也是我們在運 用任何一種績效管理工具時 普遍存在的誤解 而這種誤解 也在某種程度上用任何一種績效管理工具時 普遍存在的誤解 而這種誤解 也在某種程度上 催生了員工的不滿情緒催生了員工的不滿情緒 我本職工作做得挺好的 為什么獎金不高 我本職工作做得挺好的 為什么獎金不高 我們無 法直接回答 公司已經(jīng)給了你工資了 因為事先你沒說這個標準 也就造成了 員工提出的類似問題 你無法解答 這里還要指向之前的那段話 事前的鋪墊 一定要做好 KPI 的運用還有一個問題 就是 HR 經(jīng)常被業(yè)務部門忽悠 畢竟我們是不懂 業(yè)務的 這個必須要承認 哪些指標能產(chǎn)生邊際效益 只有業(yè)務部門最清楚 在這個過程中 如果溝通理解不足 被他們?nèi)詢烧Z的打發(fā)回來 最終考核出 一個老板非常詫異的結果 一點兒都不奇怪 第四種 計劃管理第四種 計劃管理 這是我使用過的一種考核方式 那一年 公司的主干計劃 800 多項 分解 到各個部門 員工 考核的核心就是計劃達成率 毫無商量的達成率 這種考 核方式最直接的一種好處與 MBO 相同 老板喜歡 事實也的確證明 最終的結 果 老板根本就沒做調(diào)整 跟他的感性認知 排名 幾乎是完全一致的 直接 執(zhí)行了 但是問題也隨之而來 最直接的體現(xiàn)就是 有些計劃完不成是不以執(zhí)行者 的意志為轉(zhuǎn)移的 有些甚至是公司層面的原因造成了計劃延遲 怎么辦 最終 的解決方案是老板直接拿出來的 不能動 這就是結果 這一次不動可以 但 是之后的考核 我增加了 工作品質(zhì) 的選項 不單單以達成率作為考核基準 適當?shù)倪M行平衡 否則 這種老板完全不講道理的印象延伸下去 對員工的保 持 培養(yǎng)都是一種傷害 在這里要提醒各位 不要孤立的看待我們的績效管理 這是很多其他模塊 的基礎 我們在制定制度的時候 要考慮到這些關聯(lián)的影響 如果要讓老板高 興 你可以選擇 MBO 和計劃考核的方式進行績效管理 但是 要注意這兩種方 式的負面影響 中國特色的 balance 其實做這種平衡 是有些偷懶的 行 為 計劃 科學的做法是 找到這些計劃的邏輯關系 設計一個相對合理的數(shù)學 模型 或者計算公式 給客觀影響因素賦值 前后關聯(lián)計算分布權重 做出數(shù) 據(jù)轉(zhuǎn)移 然后 把大家全都繞暈 具體說下 有點抽象 我沒做 當然抽象 呵呵 因為做了問題更多 打斷問 一下 暗店做 hr 幾年形成了現(xiàn)在的這個平衡概念的 回答一米的問題 這個平 衡的概念大概是我做 hr2 年之后慢慢形成的 之前只是執(zhí)行老板的一些想法和 思路 好在老板思路比較超前 自己成長也快一些 慢慢有了自己的看法 有 了平衡的概念 流程涉及也涉及 KPI 的啊 嗯 丫丫這句說的好 后面我會 談到 360 度考核度考核 360 度考核好嗎 絕大多數(shù)人會告訴你 不好 為什么呢 一個很典型的 說法就是 表格滿天飛 勞資忙正常工作還來不及 哪有時間給你填十張八張 的表 標準也不明確 我就算是有時間 也不可能把十來張表都給你客觀的打 分吧 我打分都不客觀 別人怎么可能客觀 你的結果 說客氣一點就是臭狗 屎 360 我也不喜歡 忙死了 結果也沒什么建設性 打分只憑感覺 360 就 是打擊報復用的 一點也不客觀 再說了 別人了解我的工作嗎 我的下屬憑 神馬評價我的工作 他們是我的下屬又不是我的上級 職級都搞不清楚 我對 誰負責都不清楚 你出來的結果我怎么認可啊有木有 360 如果 執(zhí)行的非常好 會在公司里造就大量的老好人和軟蛋 其實對公司發(fā)展非常不 利 那可以定義成偽科學嗎 也不是的 國人還不適應實事求是和文化氛圍 有關 這個東西在國外可以用得很好 到中國就會水土不服 這里 更正一個 概念 其實 360 并不是一種考核方法 而是一種考核主體的不同 一般的考核 都是直接上級給打分的 而 360 沿襲了內(nèi)部客戶滿意度的概念 只要跟你有關 系 就給你評價 這種方式其實出發(fā)點是好的 只是 用法錯了 360 這種方 式 其實并沒有那么不堪 解決這些爭議的方式也很簡單 配合別的方法一起 用 除了直接上級之外的評價 權重不要超過 30 這樣 大家會多少留意一 下內(nèi)部滿意度 而又不至于因為太在乎 變成慫貨 另外 運用的時候 一定 要避免表格滿天飛的情況 360 是幅度 而不是全員 不要關系緊密的不緊密 的全都來打分 比如 平級 3 個 關系部門員工 2 3 個 下屬全員 其他高管 2 3 個就足矣了 表格設計盡可能簡單明了 不要太復雜 比重上 上級的 70 其他的 30 最偷懶的辦法就是 把這 30 給他平均掉 關于績效管理的方法 暫時先探討這么多 三 三 績效管理制度設計的要點績效管理制度設計的要點 也就是我們在績效管理制度設計的時候 應該腫么辦 有哪些誤區(qū)和需要 關注的地方 首當其沖的 當然是體現(xiàn)老板的想法和公司的方向 首當其沖的 當然是體現(xiàn)老板的想法和公司的方向 其實一個績效管理制度 一個薪酬管理制度 所有的 HR 管理制度 都要變 成老板管理思想的延伸 說的高端一點 就是要成為公司戰(zhàn)略的實施工具 輔 助工具 成為公司價值觀的詮釋工具 做到了這一點 老板才會真正欣賞你 也會信服的幫你去推動這些東西 你可以指著制度告訴他 你看 這一塊是從 你的哪句話里延伸出來的 你看 我們做計劃的考核 是因為您對計劃的高度 關注 我們要幫您實現(xiàn)這個想法 我們做員工忠誠度的考核 是因為您覺得員 工普遍忠誠度不足 考核這個 就會讓中層關注員工在忠誠度方面的培養(yǎng) 哪個老板會不喜歡這樣的解釋呢 所以 在設計之初 或者說績效管理文件的 第一段 一定要想清楚 或者說清楚 我們是為了 所以做這個制 度 當然 同時要注意的是 在這個抬頭里 把經(jīng)理和員工們拉進來 當然 同時要注意的是 在這個抬頭里 把經(jīng)理和員工們拉進來 最終的指向 其實就是我們水平的體現(xiàn)了 在制度的最終執(zhí)行上 能夠比 較好的把老板的需求和員工的需求挖掘出來 驅(qū)動他們實現(xiàn)這個制度約定的一 個共同的目標 這就是廣大人民群眾喜聞樂見的一個制度了 制度中要埋下 伏筆 就是可以讓你給經(jīng)理 員工解釋的時候 讓她們看到 你看 這里 你 這樣做 就可以按照你的職業(yè)生涯規(guī)劃晉升了 你看 這里 老板其實是這樣 想的呀 你明白丫是怎么想的了 做到他所想的 還愁扭轉(zhuǎn)不了他對你的負面 評價嗎 第三個要點 量化還是不量化第三個要點 量化還是不量化 這也是讓大家非常糾結的一個問題 量化吧 工作量無比的大 而且數(shù)據(jù) 誰去提供 誰去核實 怎么核算 到底是工資對應的價值 還是獎金對應的邊 際價值 俺是一概不知道啊 不量化吧 老板又是個岑凱倫 瓊瑤一樣的人物 浪漫的要命 覺得全部 指標絕對量化才好 管理方便 考核標準明確 多么完美多美好啊 簡直是一 幅面朝大海 春暖花開 晚霞落日 情人相擁的人間絕色呀 屁啦 老板啊老板 我們管的是人 不是機器啊 你說的全部量化 可以 你對銷售 你對生產(chǎn) 可以這么干 一群知識工 作者 娘的按照德魯克的說法 都是些管理者 行為 思想 結果 關聯(lián)因素 千千萬 你量化了是好 設計工程他娘的全量化 你怎么發(fā)揮它的創(chuàng)造性和主 觀能動性啊 這是沒法量化的啊他三舅姥爺 大量 HR 面對老板這種不理性的全 量化想法 愁眉苦臉 這一點 就需要看我們能不能用我們的專業(yè)精神和素養(yǎng) 去引導和教育老板了 量化的方向是沒錯的 管理的角度看 用數(shù)字比用文字 確實有著天然的優(yōu)勢 對最終獎金的核算也有著不可比擬的優(yōu)勢 但是現(xiàn)階段 對人類大腦活動研究的不充分 對創(chuàng)造性工作評估無法量化的這個客觀事實也 一定要讓老板看清楚 此時 絕不可人云亦云 即便無法說服老板 也要清楚 的表達出我們的觀點 盲目量化 會讓我們瞎掉沒商量 回到解決方案上 腫么辦呢 個人觀點 高管的考核指標全部量化 中層 盡可能量化 員工的 看著辦 抓大放小 抓頭放尾 嗯可以這么說 但 還不是特別準確 因為對高管 他們的權力決定了他們要承擔更多的責任 憑 借自身的權限 對資源的調(diào)動去自己解決問題 所以 要的就是一個結果 對 基層 經(jīng)理和員工 僅僅要個量化結果是不公平的 對一些相對模糊的指標 比如學習與成長的指標 我們總不能用看了幾本書 參加了幾場培訓來考核吧 此時 用直接上級的感性認識也是未嘗不可的 在這里 可以把我的做法分享給大家 量化的指標 全部做成百分比 但 是 最終換算成 5 1 分的整數(shù)分值 非量化指標 設定為 優(yōu)良中可差 五個梯 度 你去選 最終 也換算成 5 1 分的分值 好主意 我剛想問感性指標跟 量化指標如何取值呢 這樣 百分比適當?shù)臄偲?比如 95 98 全部算 5 分 消除了一些細微的差異 避免了一塊錢兩塊錢的無謂爭執(zhí) 而且 這樣一來 最終結果的核算 也就把量化指標和非量化指標比較好的結合起來了 但是需要大家注意的是 對你來說重要的不是我說的這種方法 實現(xiàn)量化 非量化打通的方法有很多 這個不重要 對你重要的是下一個我要談到的問題 維度設置和權重設置維度設置和權重設置 考核維度和權重設置說來就很簡單了 跟前面談到的一個問題一脈相承 老板的想法 也就是 老板要什么 你就考核什么 你考核什么 如果操作的 當 你就得到什么 根據(jù)公司對一些問題重視程度的不同去設置權重 是比較聰明的做法 萬 萬不要看著萬科 龍湖如何如何做 他們的做法我們沒準兒能看到 但是效果 我們看不到 而且 截然不同的團隊 截然不同的企業(yè)價值觀 在類似的制度 上做借鑒 一定要非常之謹慎 下一個要點 績效基準值的設定下一個要點 績效基準值的設定 這個跟我前面講到的優(yōu)良中可差是聯(lián)系在一起的 也是我前段時間做公司 內(nèi)部培訓的時候 跟經(jīng)理們溝通的一個觀點 認可度還算比較高 先給大家看 一張表 在績效管理實際操作過程中 如果我們用遞進式的評價方式 面臨的一個 比較嚴峻的挑戰(zhàn)就是 怎么設定這個評價標準 這個標準設定不好 很多時候 就會在績效評價結束之后造成大量爭議 員工跟經(jīng)理吵 經(jīng)理跟高管吵 高管 跟老板吵 老板忙不迭的把你炒 這個表大家可能見過 我之前在群共享發(fā)過這個課件 我給各位經(jīng)理的建 議是 你在季度初 我們季度考核一次 就要設定好優(yōu)良中可差的標準 讓員 工明明白白的知道 什么算是優(yōu) 什么算是差 這樣 最終的評價結果他不太 可能提出太多異議 除非這個員工特別不懂事兒 當然 如果每一項都要設定一個五梯度的標準 那我們的經(jīng)理也太累了 我做制度的要求就是 輸出盡可能簡單 執(zhí)行盡可能方便 這樣明顯是不符合 我的標準的 腫么辦 好 我給經(jīng)理的建議是 你設定一個基準值就可以了 也就是明確 中 是什么標準 目標是什么 這個可以明確吧 準時完成 這 個沒有問題吧 執(zhí)行的創(chuàng)造性 這個是可以解釋的吧 額外價值 這個是可以 解釋的吧 這個標準確定了就行了 最后評估的時候 你讓員工自己說說 到 底是不是高出了目標 創(chuàng)造性在哪里 額外價值怎么體現(xiàn)的 套進這個表 他自己做自我評估的時候都會客觀很多 你也會省事兒很多 其實 這就是把 事后的工作做到了事前 如果執(zhí)行到位 情況理想 經(jīng)理都不需要糾正員工的 自我評價 簽個字交給我就行 設計要點的最后一個話題 強制排序設計要點的最后一個話題 強制排序 其實這個也可以歸到方法選擇里面去 強制排序應不應該用呢 我的觀點 是 如果公司成立 5 10 年 績效管理啟動期 70 以上的可用度 但是 GE 的 經(jīng)驗 綜合我這些年使用強制排序的經(jīng)驗來看 強制排序?qū)儆谥虚g環(huán)節(jié) 不能 持續(xù)使用 強制排序的目的是淘汰績效差的員工 這個指向很明確 但是 等 績效差的員工淘汰的差不多了 你就要開始淘汰績效 相對不好 的員工 此 時一定要懸崖勒馬 掉轉(zhuǎn)槍口 把員工績效的比較 從縱向比較調(diào)整到橫向比 較上去 讓他自己跟自己拼 用提升和進步來考核他們 這樣 組織的績效 得到了穩(wěn)定和提升 他們個人 也不會因為與其他人的比較心生哀怨 制度設計要點就是以上這些 四 四 執(zhí)行環(huán)節(jié)需要注意的事項執(zhí)行環(huán)節(jié)需要注意的事項 這一點 我強烈的提請大家重視 這才是績效管理的精髓之所在 也是業(yè) 余 HR 和專業(yè) HR 一個非常明顯的分水嶺 再好的制度 再漂亮的支持度 沒有 到位的執(zhí)行 都是白瞎 這是基本的管理理念 我們做績效管理制度 執(zhí)行它 一定要有清晰的概念 最終的成效決定了我們這項工作的成敗 在這里羅嗦兩句大家可能都知道的概念 績效管理決不能等同于績效考核 很悲哀的一點是 別說職業(yè)經(jīng)理人們 就算是 HR 也有大量的人沒有意識到這 一點 或者 意識到了 壓根兒就懶得去做 或者根本不知道應該怎么做 績效管理其實是一個定目標 管理 評價 修正 定目標 不 斷循環(huán)的管理過程 而不僅僅是績效考核這么簡單 這也是為什么我在今年的 績效管理制度里面 增加了諸如 績效改善目標 計劃彌補等等考核維度的原 因之所在 看過我的 ppt 的 應該知道這些維度的權重 就不多說了 制度制定好了 HR 還要做什么呢 溝通 大量的溝通 大量的尋求理解和 支持 幫助經(jīng)理和員工們認識到績效執(zhí)行 改善過程中應該做些什么 HR 可以 提供哪些幫助的溝通 特別是對績效管理從開始到結束的這個過程 HR 要給大 家提供持續(xù)的支持和驅(qū)動 經(jīng)理們經(jīng)常是三分鐘的熱度 這個我們都有體會 你不去督促 不去溝通 他可能做著做著就走樣了 甚至 又把我們用心良苦 的制度變成了時候?qū)τ媱澋难a充和填寫 評價 又變成了應付事兒的東西 這 是一種莫大的悲哀 先說開始環(huán)節(jié)的溝通和執(zhí)行 在開始階段 我們一定要給中層 員工進行有效的培訓 而且要對培訓效 果進行跟蹤 及時矯正認知和執(zhí)行上的誤差 確保不走樣 另一方面 督促各 個部門盡快根據(jù)制度把績效目標拿出來 這個有時候要像祥林嫂一樣不厭其煩 的催促 每次語氣和藹 笑容滿面 面向大海 春暖花開的催促 同時 更重 要的一點就是 一定要把績效評價的標準在這個環(huán)節(jié)明確下來 同時告訴經(jīng)理 們 標準你確定了 就不能修改了 像以前一樣 先自己大概估計個數(shù)字 然 后根據(jù)公式倒推回去各個分項的得分 你是糊弄不過去的 有時候 經(jīng)理們確 定了標準 最后評價結果跟他的預期相差很大 原因要提前跟他們講清楚 這個我是在培訓期間說的 有時候結果跟你的預期不一樣 兩方面原因 一方 面可能是你的目標定錯了 給員工的目標不平衡 導致結果出現(xiàn)誤差 對不起 工具是我提供的 方法給你了 支持也足夠了 你沒用好 你要承擔這個責任 吞下這個苦果 還有一種可能的原因是 評價的光暈效應 最簡單的例子就是 如果你的一個員工犯了一個嚴重的錯誤 最終你給他評價的時候 很可能就因 為這個嚴重的錯誤 影響到對其他目標實現(xiàn)情況的評價 這是你的問題 這 種話聽起來像是推卸責任 但是 我們 HR 和現(xiàn)場管理人員的分工就是這樣的 這是開始環(huán)節(jié) 中間環(huán)節(jié)呢 督促 時不時的找個員工面談一下 找個經(jīng)理扯淡一下 問問他們績效目 標確定之后還有沒有在看 還有沒有在執(zhí)行 執(zhí)行當中遇到什么問題沒有 及 時發(fā)現(xiàn)問題 及時處理 要讓經(jīng)理們把計劃 組織 執(zhí)行 領導 人事等等的 基本管理職能履行好 這是確?？冃Ч芾碇贫软槙尺\行的一個關鍵點 在這其 中 我們感受到的 可能是大量的挫敗感 因為有大量的問題浮現(xiàn)出來 我們 無法預計到的問題 畢竟我們不是神仙 沒什么制度是完美的 但是 直面這 些問題 耐心的處理這些看似瑣碎的小事情 積硅步 以達千里 在這個過程 中 我們也會被大家慢慢的理解 hr 真不是吃干飯的 他們真的在干活兒啊有 木有啊有木有啊有木有 在這個過程中 要引導所有人關注過 程 別人可以放棄 可以一笑置之 我們不能坐視不管 另外 執(zhí)行的過程中還要注意 給大家的工具一定要使用便捷 例如制定 計劃 一般我們都要出臺一個標準 計劃應該如何如何 但是 親們 你得 把他們當白癡來對待 給他們提供盡可能簡單的工具 越多的文字解釋 越細 致的標準描述 可能造成越五花八門的結果 這里沒有攻擊大家的意思 喬 布斯就是把用戶當成白癡 設計出只有一個按鍵的 iphone 手機 讓 5 歲到 85 歲的人都會玩兒 才獲得了巨大的成功 iphone 基本上是不需要說明書的 要看清楚這是一個明確的發(fā)展方向 這也是對待內(nèi)部客戶一種真正的誠懇 執(zhí)行過程中 我們可能會面對大量的不滿意 在這其中 我們要注意的一 點是 明確的辨析低績效的員工 不要盲目的聽從大家的投訴和抱怨 對低績 效員工的抱怨 完全可以忽略不計 這是 HR 的基本功 另外 從小事做起 這個小可能與績效管理無關 但是 還是那句話 可 以慢慢的積累其他部門對你的信任和理解 對你推進任何一項政策 都是由莫 大的幫助的 最后一點 一定要抓好績效面談 這種文字描述性的東西 可能當時看來 價值不大 但是對一個員工職業(yè)生涯的規(guī)劃 日后的成長 公司人事決策的參 照意義是非常大的 及時把那些明顯是應付事兒的績效面談表打回去重新來 能夠從開始到結束的督促好一套績效管理制度的執(zhí)行 也讓你在高管會上 組 織機構調(diào)整會上 對每個人都能有話可說 這是了解員工思想動態(tài)的非常直接 的文字材料 再怎么重視都不過分 最后 感謝大家聽我羅嗦了這么多 這些 都是我這些年 HR 生涯 在績 效管理方面的一些感悟 今天 毫無保留的分享給大家 目的很簡單 就是讓 我們這個專業(yè) 在互助和共享 交流與學習過程中 美好一點點 整個 HR 專 業(yè)的成長 有賴于在場所有 HR 的努力 還有其他專業(yè)同仁的支持與幫助 明 兒 咱們 HR 肯定會更加美好 注注 1 1 暗店街文學作品 吸血鬼傳說 暗店街文學作品 吸血鬼傳說 783 0 html783 0 html 注注 2 2 為群員參與討論內(nèi)容 為群員參與討論內(nèi)容 注注 3 3 Q Q 一家企業(yè)從無績效考核狀態(tài)到引入考核機制時 從老板 到高層 到中層到基層一家企業(yè)從無績效考核狀態(tài)到引入考核機制時 從老板 到高層 到中層到基層 的變革節(jié)奏是如何把握的 的變革節(jié)奏是如何把握的 A 變革節(jié)奏的把握上 我認為比較簡單 第一步是獲得高層的高度認可 沒有這個 后面什么都不要做 當然這是理想狀態(tài) 一旦獲得認可 立即全面鋪開 當然 HR 要有 很好的集體溝通能力 或者說培訓能力 用盡可能簡潔的方式 讓大家知道這是怎么回事 兒 如果高層一直處于不為所動狀態(tài) 是不是不停修改方案并重復在高層面前提起這事 高層不為所動 是因為我們的方向有問題 沒打動老板 也就是沒找到他的需求點 說 通俗一點 馬屁拍到了馬腿上 我的習慣是 更多的從自己身上找原因 我同事說這是我星 座和屬相使然 注注 4 4 Q Q 對于像一說就懂 一做就錯類型的員工 該怎么處理呢 對于像一說就懂 一做就錯類型的員工 該怎么處理呢 A 一說就懂 一做就錯的員工 還是你指導不到位 沒發(fā)現(xiàn)他真正的缺陷在哪里 培養(yǎng)員工 其實是經(jīng)理的職能之一 我培養(yǎng)員工一般是這樣的做法 你可以參考一下 第 一次安排工作 我會