企業(yè)領(lǐng)先四要素

新希望陳春花：企業(yè)保持領(lǐng)先的四要素4月25日晚，2014（第六屆）中國商界木蘭年會在北京召開，在中企書院環(huán)節(jié)中，新希望六和公司聯(lián)席董事長兼CEO陳春花進(jìn)行了題為變革之下的領(lǐng)先奧秘精彩演講?？缭缴虒W(xué)兩界的陳春花指出，如果一個企業(yè)想保證領(lǐng)先，就必須先擁有四個關(guān)鍵的要素：第一個是你企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須是一個英雄的領(lǐng)袖。第二個要素，是管理方式，找出什么樣的管理方式是最能夠讓你領(lǐng)先。第三個是經(jīng)營過程中到底關(guān)心渠道還是品牌，第四個要素是希望大家能夠去構(gòu)建戰(zhàn)略上的利益共同體。以下是陳春花的演講實錄：陳春花：我先更正一下，永好董事長邀請我的時候，我不是說我做幾年再回去當(dāng)老師，我是申請說我既當(dāng)董事長的時候，必須同時做老師。稍微更正一下，如果做了幾年再回去的話，會有比較多的誤解，我擔(dān)心引起不必要的誤解，所以我趕緊先更正。很抱歉，我沒有把這個更正過來。的確，就像大家關(guān)注的那樣，其實中國企業(yè)今天遇到的最大的挑戰(zhàn)是這些領(lǐng)先的企業(yè)能不能夠持續(xù)的領(lǐng)先。比如說剛剛董明珠董事長，大家問他，或者是說周老師問他，或者我們都關(guān)注中國制造的底氣和力量到底在哪里。他的回答其實很明確，我們制造企業(yè)其實還是來源于我們的制造能力。這里面包括生產(chǎn)效率，組織的能力和員工的能力。我也非常認(rèn)同這樣的一個觀點，在我個人的研究里邊，實際上我都知道不光是中國的企業(yè)，其實所有的企業(yè)都會有一個最大的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)是如何保持持續(xù)的領(lǐng)先。那么我想這個數(shù)字本身是一個很陳舊的數(shù)字，我也沒有去找新的數(shù)字，我認(rèn)為這個能大概說明問題。我們看到全世界最大的一百家企業(yè)，其實經(jīng)過不到一百年的時間能夠剩下只有20家，其中我們發(fā)現(xiàn)有49家已經(jīng)是不存在了，31家雖然存在，但是已經(jīng)不在一百家之內(nèi)，我想這實際上是一個根本的話題，這個話題是說如果企業(yè)不愿意做三件事，哪怕他領(lǐng)先，也是被淘汰的。第一件事情就是他的創(chuàng)造性。第二件事情就是他愿意不愿意自我變革，第三件事情是不是他能夠因應(yīng)環(huán)境去調(diào)整他的業(yè)務(wù)。我想這三件事實際上是所有的企業(yè)能夠持續(xù)保持領(lǐng)先一個基本的道理。如果我們來看中國的企業(yè)，或者是說我們自己的企業(yè)，假設(shè)我們在座的各位有這么多女企業(yè)家，那么你的企業(yè)是創(chuàng)造出來的，或者是創(chuàng)業(yè)成功的話，我們今天可能會遇到的問題，可能和這些大企業(yè)的情況是一樣的。我們有這三個問題，你愿意不愿意去面對他，和真正的去擁有他。那么這些可能都是企業(yè)始終要面對的一些基本上的話題，可是當(dāng)我個人在做研究的時候，實際上我從1992年的中國企業(yè)成長的數(shù)據(jù)開始，研究到2002年的時候，我會發(fā)現(xiàn)有很多的優(yōu)秀企業(yè)，實際上是出現(xiàn)在我們自己的企業(yè)行業(yè)中，我研究這些優(yōu)秀企業(yè)的時候，我會發(fā)現(xiàn)說們要關(guān)注他們成為優(yōu)秀的一些基本的基因。我個人的研究會告訴大家說有這八個方面的基因，這八個方面的基因其實是可以保證中國企業(yè)實際上是能夠走在優(yōu)秀之列，并且成為行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)?？墒沁@八個優(yōu)秀的基因中，我們來看看說我們的企業(yè)自己是不是非常的具備，比如說我這里邊，我就抽一兩個去講。第一個比如說成長性，我在非常多場合問很多企業(yè)，你覺得你的企業(yè)成長來源于什么。就像剛才我們?yōu)槭裁从懻摳窳?，要討論格力的制造底氣。我們始終要回答說格力未來能不能持續(xù)的去成長，如果我今天把這個問題問大家，我相信可能各自都有各自的答案。但是我很想把一個共同的研究結(jié)果告訴各位，其實一個企業(yè)的成長性，第一個實際上是來源于顧客，你能不能真正的去回到顧客這一端。比如說最近我們看中國的家電其實是很緊張的，一個緊張是我們看海爾，我相信現(xiàn)在大部分研究中國企業(yè)的人，會關(guān)注海爾到底會怎么樣，甚至是中外管理雜志的封面標(biāo)題是海爾生死。剛才何主編也是坐下來問我，說你怎么看海爾。我們認(rèn)為其實我們看海爾，到底有沒有成長性，我給你一個非常簡單的方法，就是海爾的產(chǎn)品和現(xiàn)在的顧客之間到底是什么關(guān)系就行了。因為你只能在顧客這一端獲得認(rèn)可的時候才有成長性，這是成長性的第一個來源。成長性第二個來源是來源于行業(yè)，這個行業(yè)自己是不是在進(jìn)步。我們看到為什么很多行業(yè)很緊張，我現(xiàn)在所在的農(nóng)牧行業(yè)，我們農(nóng)牧行業(yè)今天遇到的最大的挑戰(zhàn)是整個農(nóng)牧行業(yè)，我自己回到這個行業(yè)時間快一年了，我在行業(yè)的很多內(nèi)部討論會當(dāng)中講了我的觀點，我們在農(nóng)牧行業(yè)我們只走了1.0版，就是公司加農(nóng)戶。我們幾乎農(nóng)牧行業(yè)的大企業(yè)的成長都是來源于農(nóng)戶對他的支持。但是今天一天我是在參加丹麥的女王訪華，但是她帶了幾個最重要的代表團(tuán)來，其中一個是農(nóng)業(yè)。但是當(dāng)我們聽丹麥的農(nóng)業(yè)的時候，你會發(fā)現(xiàn)，她全天在講的都是食品的安全，生物的技術(shù)，以及對環(huán)保的幫助。那么換一個角度說，如果說我們的農(nóng)業(yè)講安全、環(huán)保、生物技術(shù)的話，那么這個行業(yè)就已經(jīng)是跟這個世界的趨勢是走在一起的，而我們的農(nóng)牧，中國的農(nóng)牧企業(yè)今天還在講說公司加農(nóng)戶。所以如果還是這么講的話，那么你這個農(nóng)牧企業(yè)，整個農(nóng)牧行業(yè)是沒有成長性的。所以你行業(yè)沒有成長性的時候，你這個企業(yè)也無法去優(yōu)秀，所以這是第二個成長性的來源。第三個成長性的來源是我非常認(rèn)同格力剛才的短片，我可以告訴大家說企業(yè)的成長性的第三個原因是來源于員工的成長，你的員工是有能力成長的，你想你的叉車工人能夠用這么大叉車穿針，我相信他的精準(zhǔn)程度是沒有人可以做競爭的。那么你每一個工序，每一個工種的人都能提供最高標(biāo)準(zhǔn)的競爭力的時候，這個企業(yè)一定是有成長性的。我舉這個例子告訴大家說，中國的優(yōu)秀企業(yè)看他的基因來講是有八個方面，我只抽出一個基因跟大家講說，你的成長性是其實來源于顧客、行業(yè)和員工。如果你具備了這樣的三個要素，我絕對不擔(dān)心大家。所以我們有機會，因為中國企業(yè)家，然后因為我們木蘭結(jié)緣。作為我們女企業(yè)家來講，不把性別作為主要的考量，我比較建議你考量你的成長性在哪里，其實和性別沒有關(guān)系。某種意義上來講說，我們必須知道要這樣去做。接下來我們談產(chǎn)品和技術(shù)。我最近很希望寫一些文章，但是具體在承擔(dān)一個企業(yè)的績效，而且我們在做權(quán)限的轉(zhuǎn)型，所以我把我寫文章的欲望壓下來了，我還是忍不住在內(nèi)部發(fā)了一些文章和說了一些話，為什么？我發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，所有的傳統(tǒng)制造業(yè)都快緊張了，緊張到不應(yīng)該緊張。實際上互聯(lián)網(wǎng)真正影響的是生活方式。不管生活方式怎么樣改變有一個核心東西是產(chǎn)品，你要一項你的產(chǎn)品是做什么，你的產(chǎn)品能不能因應(yīng)生活方式的改變，而不是這個企業(yè)要變成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。這個已經(jīng)讓大家亂掉了，你亂掉的時候，你不可能優(yōu)秀，你優(yōu)秀的原因是產(chǎn)品和技術(shù)能夠為顧客創(chuàng)造價值，哪怕今天的顧客是互聯(lián)網(wǎng)概念下的的顧客。這是我們要真正做的事情，這個部分我不展開它。源于這樣的判斷，我從1992年開始的中國企業(yè)進(jìn)行研究。持續(xù)研究到今天，整整20年的時候過去了，我分兩段跟大家講，一段是1992-2002年和2002-2012年這兩段的十年。我分兩段講，我們看第一段時間，我列了一個我自己的研究標(biāo)準(zhǔn)，紅色的是我的研究標(biāo)準(zhǔn)。在研究的標(biāo)準(zhǔn)中，我篩選了很多企業(yè)，大概有三千家企業(yè)作為我基本數(shù)據(jù)庫。然后不斷的去研究，研究篩選之后，我就最后列出來，侯選的公司大概是20家，最后選定的是五家，我們看到紅色的這邊寶鋼、海爾、聯(lián)想、TCL、華為。這是我當(dāng)時選出來的，大概篩選出來的時候，實際上是1994年，然后接著是開始跟蹤他們15年的數(shù)據(jù)，為了把這個研究做得更好一點，其實我就選擇了當(dāng)時全球最領(lǐng)先的企業(yè)，大家看到國外參照的十家公司?？墒悄憬裉煸倏次医o你的這張表，其實是挺有意思的，因為它很能說明問題，無論是國內(nèi)還是國外，在1992年到1994年都非常優(yōu)秀的公司，其實有一些現(xiàn)在都不在了，不光是在中國，國外也是一樣。就像我們最近一直都非常關(guān)注像索尼到底會怎么樣?，F(xiàn)在大家傳的最多的文章，是喬布斯稱之為偉大和信仰的公司，索尼今天在哪里，這是大家今天討論的話題。像戴爾，我們這邊來看的話，我們會看到像夏新，或者是春藍(lán)，或者是科林波爾，或者是波導(dǎo)，你都可以看，可以知道結(jié)論是什么樣的，所我一想對于企業(yè)來講，這種持續(xù)成長的壓力，其實是分分鐘的，我們怎么樣能夠解決它，我先把這個話題放下來。我們先來看這個，這十年當(dāng)中能夠使企業(yè)走到最重要的位置上的要素是什么我把這個結(jié)論告訴大家，就是我今天分享的第一部分。企業(yè)如果想領(lǐng)先，他需要擁有哪些要素。那么，我認(rèn)為，如果一個企業(yè)想保證領(lǐng)先的話，保持領(lǐng)先的話，那么他就必須先擁有四個關(guān)鍵的要素，我把它稱之為導(dǎo)入要素。那也就是說你得先擁有這四大要素，這四大要素是哪四大呢？第一個是你企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須是一個英雄的領(lǐng)袖。就像今天我們可以看到的董明珠在講，這樣一家企業(yè)首先要對員工好，其次要對股東好，最重要的是要能納稅，對社會和國家好。我想這是一種真正的領(lǐng)導(dǎo)者，真正的領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個英雄，必須是一個領(lǐng)袖，英雄的概念是能夠推動行業(yè)的進(jìn)步，領(lǐng)袖原因來講是能夠讓員工成長。這是一個很重要的概念。這個概念中最重要的是什么，我們要有能力真正了解這個行業(yè)的變化和進(jìn)步在哪里。我自己實際上比較緊張一些曾經(jīng)領(lǐng)先的中國企業(yè)，原因是在于他的存在并沒有讓行業(yè)進(jìn)步，反而讓行業(yè)退步了。如果一個領(lǐng)先企業(yè)不能讓行業(yè)進(jìn)步的話，這些企業(yè)是很難真正領(lǐng)先的。所以我們要求說你如果真的想讓企業(yè)走到領(lǐng)先的位置，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你首先是要真正的能夠引領(lǐng)行業(yè)。那么接著下來還有一個很重要的部分，就是你能夠真正的培養(yǎng)你的員工。因為你如果不能夠帶領(lǐng)你的員工，讓你的員工成長起來，我們說過，其實你是沒有成長性的。可是如果我們真的很想讓員工成長起來的話，很重要的要求是什么？就是兩個最重要的部分，第一個體的目標(biāo)能夠引到共同的目標(biāo)上去。我覺得今天我們在管理中之所以很困難的原因是每個人的個體目標(biāo)要求都很高。但是并沒有真正的跟組織的目標(biāo)組合在一起。那么第二個更重要的是什么，就是讓你的員工，讓你的管理者都能夠和經(jīng)營相關(guān)。其實這是我認(rèn)為在國內(nèi)的管理當(dāng)中，我認(rèn)為比較出問題的地方。所以剛才董明珠講了一個觀點我也覺得蠻認(rèn)同的。她說如果你的企業(yè)被打垮的話，絕對是因為你內(nèi)部的管理，絕對是因為你自己，不是因為外部，也不是因為別人，這是我同意的，為什么？我們可以告訴大家說，其實企業(yè)真正競爭力來源于你在市場當(dāng)中的成功，這個成功本身是要求你員工真正做出貢獻(xiàn)。我們什么樣的員工能做出這個貢獻(xiàn)來，其實就是你的員工和經(jīng)營是相關(guān)的。那么我個人做的這個調(diào)查，給我最深的感受是我們中國的企業(yè)，很多的管理者，其實是跟經(jīng)營沒有關(guān)系。而且我們收入越高的，占的管理成本越高的一組人和經(jīng)營的關(guān)系越小。其實這是最大的浪費。我們很多地方講浪費，講浪費。我認(rèn)為這個地方的浪費是最大的，而且會帶來一個更可怕的事情，就是你的管理者離經(jīng)營越遠(yuǎn)的時候，企業(yè)的文化就會變得越糟糕，實際上有這個問題出來。我想這是作為一個想領(lǐng)先企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先要考慮的問題，對行業(yè)有認(rèn)識，要引領(lǐng)行業(yè)，其次要在內(nèi)部培養(yǎng)人，要跟你所有的員工和經(jīng)營能夠直接相關(guān)。當(dāng)你能夠做到這一點的時候，我相信你就擁有了第一個要素。好，我們要求你有第二個要素，這是什么？管理方式。一個企業(yè)什么樣的管理方式是最能夠讓你領(lǐng)先的管理方式。我做研究的過程中，這些領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，我得到的結(jié)論，我用了一個非常有意思的詞，叫做“中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)”。為什么用這個詞，因為西方的標(biāo)準(zhǔn)，實際上是可以產(chǎn)生績效的，因為是很好的技術(shù)化的標(biāo)準(zhǔn)。中國的企業(yè)很大程度沒有產(chǎn)生績效，很大程度上是因為對制度的剛性堅持得不夠，我們總是希望制度是有例外的，當(dāng)你制度有例外的時候，就是沒有剛性的，沒有剛性的制度是不可能保護(hù)績效的。所以我非常高興的告訴各位，一定是要你先僵化，再固化再談優(yōu)化的問題，我們大部分的企業(yè)反過來，我們學(xué)習(xí)西方的東西，或者是先進(jìn)企業(yè)的東西的時候，我們很西方是拿來就做修正，因為他希望優(yōu)化，事實上這不可能產(chǎn)生結(jié)果。為什么我把中國理念放在前面，因為你所面對的員工，其實是中國的思維方式。那么中國的思維方式帶來的最有意思的地方是什么，我們沒辦法以人為本。我們管理過程中沒有辦法真正以人為本。像剛剛講的格力的叉車大王，我相信最終的表達(dá)是因為他的績效貢獻(xiàn)，所以整個格力對他非常尊重。而因為格力對他尊重，所以他也成為最具有競爭力的全中國最強的叉車大王。我想這個之間的關(guān)系，大家一定要關(guān)注到，這不是一個簡單的以人為本，更重要的是以執(zhí)行為本，你必須要對執(zhí)行考慮，對什么樣的人，對什么樣的事給予幫助，而不是但談以人為本，如果簡單談以人為本的話，我們會遇到最大的挑戰(zhàn)，中國大部分人職業(yè)化程度不夠。當(dāng)他職業(yè)化程度不夠的時候，你以人為本的時候，你管理過程中是非常多的消耗，而且這個消耗會使得你所有管理沒有結(jié)果。所以我去很多企業(yè)去調(diào)研，發(fā)現(xiàn)為什么我的指令不能被傳遞，為什么我有這么多內(nèi)耗，為什么我讓他做的事情，他們總是做不到，為什么講道理的時候都講不通。我說其實是因為他們是按照他們是一個自主的社會的人再跟你談話，他沒有當(dāng)你是一個職業(yè)人跟你談話。所以這種情況下，如果你以人為本，實際上是沒有辦法真正獲得績效的。這是使得我們管理中有一個最根本性的改變，由職能導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向流程導(dǎo)向，這是最根本的標(biāo)準(zhǔn)。也就是說你看到這些最優(yōu)秀的企業(yè)他們最強調(diào)的是端到端的流程，每個人怎么樣做工錢，我們沒有做到領(lǐng)先和優(yōu)秀的企業(yè)，管理過程中最大的特點是強調(diào)職能的權(quán)利。當(dāng)你企業(yè)是職能權(quán)利非常強大的時候，我們可以告訴各位說其實你的效率會低下。因為他們會分割，會屁股指揮腦袋，所以沒有辦法達(dá)到真正的內(nèi)部協(xié)同。所以我們很多時候要求企業(yè)內(nèi)部協(xié)同的時候，他們告訴我根本做不到，原因是什么，因為我們整個公司是職能導(dǎo)向。所以我今天建議大家說，如果我們有一個好的管理方式，我給你的概念，是中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)，核心是解決兩大問題，不要以人為本，而是以執(zhí)行為本，不要以執(zhí)行為導(dǎo)向，而是流程為導(dǎo)向。我們看看第三個，是經(jīng)營過程中到底關(guān)心渠道還是品牌，這一點上我自己有變化，2005年之前我非常認(rèn)真告訴大家說中國的企業(yè)想成功一定是以取消為道，所以我相信包括格力在內(nèi)，海爾在內(nèi)，美的在內(nèi)，包括之前的康佳、創(chuàng)維、海信等等我們數(shù)得出來的品牌，他們之所以把進(jìn)入中國的企業(yè)擋住門口，非常重要的原因是因為渠道比他強，所以我非常明確的渠道為先，那個時候你們愿意看的話，會發(fā)現(xiàn)，很多地方觀點講決勝終端，渠道為王，所以當(dāng)時我講，所以很多人講我是營銷專家，我很郁悶，我不是，我結(jié)果在營銷上寫了整整兩年的文章，提請大家不要怕跨國企業(yè)的品牌，你能賣你比別人賣得快就可以了。2005年之后我本人有一個很大的變化，我提出來，那個時間我寫中國營銷的思想，后來寫超越競爭，就是我在這個地方有變化。2005年之后我跟很多人講說你必須做品牌，不管你有沒有能力，為什么？因為從2005年開始大家記住一件最重要的事情發(fā)生，就是顧客不夠。產(chǎn)品太多。我們2005年之前，為什么渠道是最重要的，因為那個時候顧客很多，產(chǎn)品不夠。其實賣是最重要的。但是從2005年之后，實際上是產(chǎn)品很多，但是顧客不夠。那么當(dāng)2008年之后，我們告訴各位，要做品牌，現(xiàn)在還有人問我說要不要做品牌，不要我說，一定要做?，F(xiàn)在在任何時間顧客都是不夠的。所以互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟帶來一個最大的特征，贏者通吃，就只認(rèn)一個品牌了，在線下的概念當(dāng)中還可以再細(xì)分市場的話，還有很多品牌存在，所以線上的概念的時候，基本上是贏者通吃。所以這種情況下我們更需要大家記住，你的品牌對你產(chǎn)生非常大的影響，這是我自己有一個非常大的變化。這是我們講的第三個要素。就是我們到底在市場當(dāng)中靠什么去贏，2005年之前靠渠道，2005年之后渠道與品牌更重，肯定是你都要做的。第四個要素我們想保持領(lǐng)先的話，或者是成為領(lǐng)先者的話，我們第四個要素是希望大家能夠去構(gòu)建一個我們叫做戰(zhàn)略上的利益共同體。你在戰(zhàn)略上一定要形成一個利益共同體，我覺得在今天，我們到這些領(lǐng)先的企業(yè)，或者是說優(yōu)秀的企業(yè)，我認(rèn)為他們共性的一個東西，他們的戰(zhàn)略絕對不考慮企業(yè)自己，一定是一個產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的共贏，這是他們做的最重要的部分，這個部分當(dāng)中我可以告訴大家說實際上兩個東西蠻關(guān)鍵。第一個是你和政府和環(huán)境能不能做互動，我們叫做實現(xiàn)與政府的利益共同體，今天來講我們政府非常希望環(huán)保，新的增長方式，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，技術(shù)創(chuàng)新，比如說進(jìn)入國際市場，這是政府非常希望做的事情。今天來講大部分的企業(yè)沒有考慮到，我們怎么樣利用和跟政府達(dá)成利益共同體來推進(jìn)這個部分。今天我看丹麥女王帶丹麥的企業(yè)家來到中國，她們最重要的是把三個方向傳到中國來，農(nóng)業(yè)、公共衛(wèi)生和我們講環(huán)保技術(shù)。然后這次來了非常龐大的企業(yè)代表團(tuán)。他們最想要的是在中國能不能找到合作的伙伴。比如說丹麥有一個跟我們行業(yè)相關(guān)，我今天主要是跟他聊天，他有一個最大的肉食品的，豬肉食品的企業(yè)，這個企業(yè)非常想來中國，目前他已經(jīng)進(jìn)入了四個城市，只是進(jìn)了調(diào)理品，他希望把整個肉都拿進(jìn)來，這種情況下我們最希望的得到的是什么，我覺得并不是他的肉，我覺得最希望得到的是完全可控的食品技術(shù)，能不能真正移植到中國來。這個過程中，你會發(fā)現(xiàn)，它確實能夠做得非常好，原因是在于整個政府把國家最重要的產(chǎn)業(yè)，一直向新興市場往下推，這個推動的過程中會使得整個競爭變得非常有力量。所以我想在這里的時候，告訴大家說，當(dāng)我們談戰(zhàn)略的時候，第一個要考慮到和公共資源能不能達(dá)成一個利益共同體。第二個要考慮的是產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)，你能不能達(dá)成利益共同體。你能不能和產(chǎn)業(yè)鏈上所有的相關(guān)成員共同去做成長，這樣的話你才可以真正保護(hù)到這個企業(yè)能夠真正領(lǐng)先的部分。所以這是我想介紹的第一個部分，如果你想領(lǐng)先，我個人研究結(jié)果告訴大家四個要素，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須引領(lǐng)行業(yè)，培養(yǎng)員工。企業(yè)的管理方式必須是有剛性的規(guī)則，然后理解中國的職業(yè)化程度不夠。然后企業(yè)本身的市場，必須關(guān)注渠道和品牌，更重要的是企業(yè)的戰(zhàn)略要能夠形成利益共同體。所以這是我們成為領(lǐng)先者的四個要素。但是，你有了這四個要素，其實我還會關(guān)心你的企業(yè)整個運營當(dāng)中是不是真正能夠有形成核心能力的這些，我們叫做核心要素。也就是說我們今天來看格力，特別是講到最近幾年的增長速度，把人減少兩萬，銷售額增加三百多億，我想這是非常漂亮的數(shù)據(jù)，這個漂亮的數(shù)據(jù)告訴我們說，我們即使有了導(dǎo)入因素以后，企業(yè)還必須擁有自己的東西，當(dāng)你擁有這些東西之后，你才會看到企業(yè)擁有自己的領(lǐng)先，我想這是很重要的文化。這是我想講的部分。我們看到企業(yè)的核心部分來講，第一部分的的確確是要擁有自己的企業(yè)文化。一個企業(yè)怎么樣擁有自己的企業(yè)文化，其實是取決于三個要素，一個是這個地區(qū)的發(fā)展，其次是管理者自己，領(lǐng)導(dǎo)人追求什么，另外是企業(yè)的潛規(guī)則，就是你默認(rèn)的規(guī)則，你企業(yè)默認(rèn)什么樣的規(guī)則你的文化就是什么樣的規(guī)則。所以我為什么講中國的企業(yè)文化建得不好，我自己在這個里面研究時間很長，因為企業(yè)文化形成的五個階段當(dāng)中，每個階段需要做的事情大家并沒有做。比如說我們創(chuàng)業(yè)階段的時候，大家就應(yīng)該認(rèn)認(rèn)真真的實現(xiàn)你的經(jīng)營目標(biāo)，這樣的話才可以在這個市場上存活下來。接著下來我們就要探討，第一是企業(yè)家代表企業(yè)文化的時候，核心是建規(guī)則，你應(yīng)該建規(guī)則，而不是說去談你企業(yè)家的追求，其實現(xiàn)在我之所以擔(dān)心很多企業(yè)家，因為他一直在談他的追求，但是他本人一直在破壞規(guī)則，我舉一個簡單的例子，你如果發(fā)現(xiàn)這個工廠，這個公司決定所有人穿工裝，你就可以很容易找到這個公司的老板，因為只有他不穿工裝，你知道為什么我對格力有非常好的員工，董明珠的前任董事長是朱家宏，是他創(chuàng)建的。我第一次去格力采訪的時候是90年代末期，我約好了找朱董事長，我們一路找，我并不知道他是董事長，我一路往前走，都是穿白工作服的人，我走到里面我就問，我說你們朱董事長在哪里，他說你剛剛錯過了。我才發(fā)現(xiàn)他穿的衣服和現(xiàn)場的人穿的衣服一樣，我們所有人都過去找他，他說我知道你來，我說我沒有把你認(rèn)出來，他笑了，為什么？你是不是覺得我不應(yīng)該長這個樣子，我我說認(rèn)為你不應(yīng)該穿這個衣服，他說我們必須要保持一致，規(guī)則是我定的，我就要率先遵守，那個時間起我認(rèn)為我們格力有絕對競爭力的。換過來說，我們有很多女企業(yè)家，我拜托你們要做的第一件事情，你要建規(guī)則，你自己就要服從規(guī)則，你不服從的話，這個企業(yè)無法突破創(chuàng)業(yè)階段，中國最難的問題是中國企業(yè)長了30年，企業(yè)家還在代表自己的創(chuàng)業(yè)階段，這就是最大的難題。所以很多企業(yè)不知道企業(yè)家是誰，創(chuàng)業(yè)家是誰，只知道這個企業(yè)有競爭力，原因是把這個階段走完了。所以我們講企業(yè)文化是這個階段過去的。第二個階段是管理層代表企業(yè)文化，我們稱之為團(tuán)隊文化。當(dāng)管理層代表企業(yè)文化的時候，核心是什么，是你的績效。經(jīng)理人就是創(chuàng)造績效的。你沒有其他的理由說話，一個沒有績效的經(jīng)理人實際上是不可能有尊嚴(yán)的。某種意義上來講你的文化就是通過你的績效去表達(dá)，這是我接著要告訴各位的，我們?nèi)绻Ａ粼谄髽I(yè)家代表企業(yè)文化的時候，我相信你的競爭力不可能代表你領(lǐng)先的。這是第一個我們導(dǎo)出的因素，我們稱之為企業(yè)文化。第二個是叫做核心競爭力，我們企業(yè)到底怎么樣能夠真正擁有核心競爭力，核心不是取決于其他的東西，而是你真正的能夠整合你的管理方式和顧客需要價值之間的關(guān)系。比如說我們?yōu)槭裁磿J(rèn)為，像今天我們看到很多企業(yè)具有競爭力，今天來的格力，大家一起在說的小米，像我們看到的騰訊，我們看到的阿里巴巴，你今天去數(shù)這些具有非常強大的競爭力的企業(yè)，他們其實有一個很重要的特點，就是顧客的價值，他能夠整合力量去實現(xiàn)，這是他的競爭力。實際上我研究中國企業(yè)的時間很長，我去很多企業(yè)，他們告訴我說我的成本是我的競爭力，今天為止你們看到我的經(jīng)營本質(zhì)就會知道我的一句話，這是我反對的一句話，成本一定不可能成為競爭力。剛才周老師也在談這個觀點，之前之所以勞動力成本會成為競爭力很大的原因，是因為勞動力成本比較低的時候，你有了生產(chǎn)效率，核心比較的還是生產(chǎn)效率，如果你勞動力成本還是很高，生產(chǎn)效率更高的時候，你的競爭力還是很高。所以我們根本的原因是你實現(xiàn)顧客價值的能力，是你的核心競爭力。那么這個東西你必須要找到，當(dāng)你找到它的時候，其實你才可能真正的成功。這些領(lǐng)先的企業(yè)實際上就找到了這個部分了。第三個很重要的是什么，是你的反應(yīng)速度。也就是說你對顧客的回應(yīng)速度多快，其實這是根本性的核心。過去華為做調(diào)研的時候，華為有一句話給我的印象非常深，我不知道今天有沒有華為來的朋友。他們當(dāng)時給我介紹說，他們?nèi)魏我粋€指令，兩天內(nèi)一定會傳達(dá)到最底下的這個員工，然后把它變成操作的動作。這是華為的反應(yīng)速度。那么這種情況下我們可以告訴他說，如果你反應(yīng)速度不夠的時候，你是很難和別人去做競爭的，當(dāng)然，還有一個是希望你的追求，也就是說你的愿景和使命。我想在這個部分我們很難人可能有很多很多的夢想。今天我們也正式一個談夢的時代，中國企業(yè)有機會和全球去競爭。包括我所做的企業(yè)，我們目前做的最大的調(diào)整是全力以赴開拓國際市場。所以這是今天為什么我特別愿意參加外事活動，因為我主市場，我肯定要打國際市場，這不僅僅是我們的蒙強，因為全球的資源，在我們的農(nóng)牧資源中，全世界任何一個資源都比中國的成本低，這是我們覺得最難受的一個地方。無論是土地、養(yǎng)殖、谷物、農(nóng)作物還是設(shè)備，還是最終的成本，任何一個國家都比我們低，所以我們必須有能力進(jìn)入全球市場，可是這個全球市場，如果你想進(jìn)入的時候，就不能簡單的說我用成本去進(jìn)，我必須有真正的對這個市場的理解，我要有對這個行業(yè)，對這個顧客價值的理解，其實這是你的愿景，你的使命，你的價值觀。所以實際上這些東西可以幫助你，真正了解這個市場的變化，能夠上你尋找到真正的價值。所以這個是我們看到的，直接能夠成為領(lǐng)先者的四個最重要的導(dǎo)出的要素。這是1992-2002年之間我們看到的情況。這個情況是保證了中國企業(yè)在前邊的十年，我們的的確確看到了這些優(yōu)秀的企業(yè)能夠真正的成功了?？墒堑搅?002年之后，特別是到了2005年2008年經(jīng)過兩次大的經(jīng)濟的波動，我們發(fā)現(xiàn)環(huán)境徹底變了，我們這個環(huán)境唯一的一個詞說他，叫做不確定性，以前我們可以談這是一個信息時代的環(huán)境，那是一個我們講的新技術(shù)時代的環(huán)境，或者是說那是一個經(jīng)濟時代的環(huán)境，或者那是一個全球化時代的環(huán)境，你以前可以這么描述，但是我可以今天告訴大家，這個描述都沒有了。我們現(xiàn)在唯一描述一個詞叫做不確定性，這是一個環(huán)境的基本特點。這個特點就是使得我們很多東西全變了。一個很重要的變化對行業(yè)的認(rèn)識變了。也就是說我們以前看行業(yè)的時候，基本上看什么，成本和銷售，也就是產(chǎn)品、渠道和服務(wù)。那么，隨著環(huán)境的變化，我們今天來看行業(yè)的時候，我們要看的東西變了，一個是要看技術(shù)，一個看成本，一個看商業(yè)模式，更重要的是和你相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的變化。比如說我在七八年前，幫助一個企業(yè)，我們在做一個產(chǎn)品，然后他的主要對手已經(jīng)在這個市場上占了80%的份額。他們問我說，陳老師，這個還有沒有機會做。我們看看和我們這個行業(yè)相關(guān)的其他行業(yè)在怎么發(fā)展，經(jīng)過我們查到的結(jié)果，跟我們相關(guān)的行業(yè)的其他行業(yè)以一個前所未有的速度在發(fā)展，那好，我們管這個對手，他有80%的市場份額，我們根本不用管，只要滿足相關(guān)產(chǎn)業(yè)提升出來的新空間就可以了。所以我們就陪著這個團(tuán)隊，我們很安靜的，不和這個競爭對手做競爭。只做那個相關(guān)產(chǎn)業(yè)凸顯出來的機會的市場。七年過去的結(jié)果，我們兩個并行在這個行業(yè)，再過一年我們已經(jīng)完全超過原來占80%份額的對手，我們現(xiàn)在占有市場份額49%，這是你會看到的變化。所以我很想告訴大家說今天看行業(yè)的時候，不要評經(jīng)驗看，因為你的經(jīng)驗不代表這個行業(yè)，這個行業(yè)的影響因素已經(jīng)到了行業(yè)的外邊。今天我做老師，我相信有很多的老師帶這，你知道做老師最大的挑戰(zhàn)是什么，我們最大的挑戰(zhàn)是曾經(jīng)不做老師的人來做老師了。所以我最近給另外一個商學(xué)院設(shè)計一個課程，這個課程非常成功，因為我們發(fā)現(xiàn)一大批人想當(dāng)老師，我給你機會當(dāng)老師。我們同事有競爭嗎，沒有，我們發(fā)展這么多年，我們各自講各自的水平都很高。但是一定有一個不了解他的人，突然冒出來當(dāng)老師，而且當(dāng)?shù)帽饶愫?。像我們今天做農(nóng)業(yè)一樣，我們做農(nóng)業(yè)，賣了半天，賣不過本來生活，本來生活就是做生活出身的。把他的產(chǎn)品賣得好好的，我把我們的同事找過來跟他們賣一賣，根本賣不過他們。所以我們今天告訴大家，今天看行業(yè)完全不能憑經(jīng)驗，因為完全變了。第三個變化是技術(shù)，技術(shù)今天帶來的作用是非?？植赖模覀冎阑ヂ?lián)網(wǎng)是技術(shù)，在互聯(lián)網(wǎng)搞得焦頭爛額。我們不敢哪一個企業(yè)不說互聯(lián)網(wǎng)，董明珠一坐在來馬上講互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下我格力怎么辦，雖然最后講來講去還是講這個產(chǎn)品。這個帽子一定得戴，我也要戴這個帽子，我告訴你說互聯(lián)網(wǎng)是生活方式，告訴你說互聯(lián)網(wǎng)離我們不是很遠(yuǎn)。我告訴大家，我們對企業(yè)整個認(rèn)識是需要變的，過去我們把企業(yè)看成制造的單元，或者是提供服務(wù)的單元，今天我們對企業(yè)的要求不是這樣的，本身是一個無形的資產(chǎn)，更重要的是一個有機體，這個有機體里邊有員工，有產(chǎn)品，有技術(shù)，有知識，有反應(yīng)速度，有能力也包括有他的道德規(guī)范，是這樣一個整體的有機體，這個有機體明確的時候，這個企業(yè)才可以今天活下來。所以我覺得今天企業(yè)的生命力，比以往任何一個時期都要更加生命旺盛，但是這個生命力所構(gòu)成的要素，比以往的任何一個時期都需要更多的要素。所以因此我們對增長就要有一個明確的認(rèn)識。以前我們對增長的認(rèn)識是以產(chǎn)品和認(rèn)識為中心的，今天我們要求你對增長的認(rèn)識，必須以顧客，以及顧客的增長為核心，所以你發(fā)現(xiàn)他問問題的方式變了，以前我們問企業(yè)的時候，什么產(chǎn)品，什么地方擴大增長份額，什么方式擴大增長。今天我建議大家，我今天晚上對大家有幫助的話，我希望大家記住這一點，你在內(nèi)部開會的時候，顧客需要什么，哪一類型的顧客能夠給我?guī)碓鲩L，我用什么方式獲取這個增長。然后如何鞏固增長，我們要問的問題都變了。所以我也是在跟我的同事討論，我甚至?xí)査?，以我們這樣傳統(tǒng)的，高投入的，毛利率非常低的農(nóng)牧企業(yè)，我們有沒有辦法去提供免費。甚至這個問題會問了，為什么？因為今天只有免費能獲得用戶。你獲得用戶之后才有機會獲得顧客。這就是他的邏輯，這個邏輯就是要自己想好，如果自己不想好的話，就沒有辦法今天找到這個最重要的部分。所以這一系列使得我們對整個未來和整個競爭的認(rèn)識就是有一些變化。那么這些變化既來源于互聯(lián)網(wǎng)，也來源于產(chǎn)品提供解決方案，也來源于整體上的改變。所以因此，從我個人的角度來看的話，我想在今天，我們?nèi)绻嬲氡３诸I(lǐng)先的話，根本性的問題就去回答，如何理解變化，就是回答這個問題，如果你真正能夠理解這個變化的話，我相信會非常好，可是我們會發(fā)現(xiàn)并不是所有企業(yè)可以做大。這就是2002-2012之間，大家看到的結(jié)局。2002年的時候，他們還是明星企業(yè)，到2012年的時候，你會發(fā)現(xiàn)一部分明星企業(yè)不再了，一部分明星企業(yè)退出陣營，有一部分新興企業(yè)成為一線的新星。這是大家可以感受到的，我下面要告訴大家一些持續(xù)的企業(yè)具備了什么要素，這些要素跟大家分享，保持了我們持續(xù)領(lǐng)先的根本的東西。第一個要素是用戶至上，市場導(dǎo)向。我希望大家聽清楚我說的話，今天在我看來，最大的變化是把用戶和顧客區(qū)分開?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟帶來最大的變化是擁有一個免費的用戶群，這樣的話你才有一個支付的顧客群。這才是區(qū)分，所以你的企業(yè)要用戶至上，先找一堆免費的用戶，然后才能找到你的顧客，支付給你。所以你會發(fā)現(xiàn)阿里巴巴，騰訊，他們所有的努力都是帶動用戶群。我們前兩天去京東交流，京東的副總裁給我們講課，他講了一個多小時，講完了之后整個同事傻掉了，他講的整個結(jié)果是無論賣什么都不要賺錢，我們找他的目的是想把我們東西賣給他，他講了一通的結(jié)果是目的不要賺人家的錢，你就賣就好了。我的同事問他說，賣了半天，不賺錢干什么，他說我們不打算賺錢，我們只需要流量。我們的同事回來說不知道該怎么辦了，不能跟他合作，我說你必須合作，你找到這個流量之后才知道顧客在哪怕例如，這是必須要找到的改變，找到了改變以后才知道企業(yè)都在做。另外一個領(lǐng)先的地方是什么，就是自我批判，叫做危機意識。我想華為已經(jīng)是一個大家非常了解的公司，因為最近推介他非常多。當(dāng)時我在多年前建議我在新加坡國立大學(xué)的學(xué)生，我指導(dǎo)他的論文，叫田濤。他當(dāng)時我跟我寫論文的時候，他就告訴我要寫軍人背景的民營企業(yè)家。他說為什么寫這個，他說他非常熟悉任正非，我說好我們倆把論文寫完，就畢業(yè)了，我說我給你一個作業(yè)，你能不能真正寫一本華為的書，他真正把這個當(dāng)回事，寫了三年時間才寫好。我們就討論，我們定了一個書的題目我也覺得挺好，類似于超越成功這樣的題目。把整個書稿交給任正非去審，任正非審?fù)炅艘院蠼o他一個書名，田濤發(fā)了一個郵件給我說，任總的書名是下一個倒下的，是不是華為，這個時候我才意識到我們和任正非的距離有多遠(yuǎn)。我想說明的是任正非帶領(lǐng)的華為永遠(yuǎn)走在成長的路上，從來沒有認(rèn)識到成功。同時華為有一個很有意思的，每一年的晉升的辦法，我非常的佩服，如果把績效完成，如果你還想下一年續(xù)聘這個崗位，在華為的方法是什么，你要自我批判，你要批判，而且這個批判是360度的，把你這一年犯的錯誤做一個總結(jié)，讓你上級認(rèn)為你的總結(jié)到位了，下屬認(rèn)為你總結(jié)到位了，平級認(rèn)為你總結(jié)到位了，才能晉升，或者是繼續(xù)保留這個位置，我聽完了以后才知道這個企業(yè)真的很難戰(zhàn)爭，這是完全自我戰(zhàn)勝，自我批判地企業(yè)。我才意識到為什么才批評。這是我認(rèn)為他比較好的地方。第三個我們看到的是深了，不要怕失敗，一定要讓失敗變得有價值，這是我在TCL學(xué)到的，2006年他遇到了歷史上最可怕的時間，銷售額超過500億，虧損超過20個億，這一時間我回到了這個公司，跟他們做了一個努力的動作，叫做鷹的重生，這個過程中我們在失敗中學(xué)習(xí)到如何成長，這是我覺得非常好的案例，告訴大家說其實失敗沒有問題，你只要讓失敗變得有價值就好了。最后一個讓我們保持持續(xù)領(lǐng)先的是通過競爭去學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)去競爭，這是聯(lián)想的模式，聯(lián)想最的早時候，實際上通過和惠普的學(xué)習(xí)和競爭成長的，接下來通過和IBM的競爭去成長的，接下來的學(xué)習(xí)對象蘋果。這樣一個企業(yè)在全球化過程中不斷讓自己成為全球化的企業(yè)。一個叫做用戶至上市場導(dǎo)向，一個是危機意識，一個是讓失敗變得有價值，一個是學(xué)習(xí)和競爭。另外一個最重要的是全員創(chuàng)新。我想這是非常重要的部分，我們在這樣一個高度競爭的環(huán)境下，特別是我們將要面對有80后，90后，我相信大家一定要懂得他們的創(chuàng)新能力是非常巨大的。那么如果里的企業(yè)不能形成一個創(chuàng)新的文化，一個氛圍，你很難保持你的領(lǐng)先，所以全員創(chuàng)新是企業(yè)能夠保持領(lǐng)先的根本性的核心，這里面有一個國企，就是寶鋼。我在研究這些企業(yè)中，這個企業(yè)是在我的五個案例中最有意思的一個案例，是在案例過程中換領(lǐng)導(dǎo)人了，前面沒有換過，我們擔(dān)心換過以后會不會有問題，最后發(fā)現(xiàn)沒有，跑得非常好。為什么？因為是全員中有很好的組織文化。這是最好的地方。我想我最后用最快的速度結(jié)束掉，我用兩段話來回答，第一段話是當(dāng)柯達(dá)宣布破產(chǎn)之后，德國人非常痛，驚胡，為什么這樣人會倒下，就有一句我非常喜歡的話，他說在科技面前沒有人能一直高高在上，時代會拋棄一切落伍的人。所以我跟我的同事講說，我們不是互聯(lián)網(wǎng)公司，也不是傳統(tǒng)的民營企業(yè)，或者是說農(nóng)業(yè)企業(yè)。我們是一個時代的企業(yè)。然后我就跟大家講了，有一次我們行業(yè)開大會的時候，我主講，我就講我們要成為時代企業(yè)，我就走了，接下來一個對話是我的總裁，幫忙解釋了一個有關(guān)時代企業(yè)的問題，他說我們陳老師沒有內(nèi)部給我們講時代企業(yè)是什么，他就問我，我今天正式告訴大家，時代企業(yè)是一個不斷變化的企業(yè)。不斷的要變。第二段話，如果互聯(lián)網(wǎng)是我們時代的特點的話，我覺得最大的特點是成功是失敗之母，互聯(lián)網(wǎng)最大的特點是把成功的商業(yè)模式顛覆掉，就是做這個。你誰成功就照誰去顛覆，你只要成功了，接著你就施邁，這就是互聯(lián)網(wǎng)的特點。所以有人問我，陳老師你什么時候成功，我說我沒有成功，我一說了，可能就被顛覆掉。所以我知道這樣一個時代特征當(dāng)中，成功是失敗之母這樣的特征中，認(rèn)識兩點就好了，第一是事情發(fā)生得越來越快，第二，事情總是有人能做的。所以我想作為今天的女企業(yè)家也好，所有的企業(yè)家也好，我相信我們有兩條路走，第一，調(diào)整自己的腳步，否則你就可能坐以待斃。我相信我們不會，因為我們擁有木蘭的精神，謝謝各位。蕭三匝：陳老師請坐，下面一個環(huán)節(jié)是提問和現(xiàn)場互動的環(huán)節(jié)。說實話，剛才我在陶醉在陳老師的演講中，確實很多很精辟的話。不過我想先開個頭，問幾個小問題。第一個是說現(xiàn)在任何商