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績效考核知識培訓(xùn) 績效考核知識培訓(xùn)的主要內(nèi)容 為什么要做績效考核如何理解績效考核與績效管理如何設(shè)定績效考核指標(biāo)績效管理成敗關(guān)鍵 部門管理者績效考核結(jié)果的運(yùn)用 模塊一為什么要做績效考核 茫 盲 忙 不茫然 定戰(zhàn)略 不盲目 找障礙 不瞎忙 抓重點(diǎn) 為什么員工表現(xiàn)不盡人意 開始工作之前的原因有 我們不知道 我們不知道 我們不知道 我們認(rèn)為 我們認(rèn)為 我們認(rèn)為 我們預(yù)測到 開始工作之后的原因有 我們認(rèn)為 做這項(xiàng)工作對我們沒有 出現(xiàn) 的障礙我們認(rèn)為其他的事 我們認(rèn)為作了該做的事反而 沒做這件事卻 事情做得不好也沒有 問題 反饋無反饋或無效反饋 行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為沒標(biāo)準(zhǔn) 員工不清楚標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受 后果后果不足以鼓勵員工采取預(yù)期的行動 技巧員工不知道怎樣做 阻礙身體 精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事 為什么企業(yè)需要績效管理 松下幸之助說過 不管有無制度 經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進(jìn)行考核 如果缺少對業(yè)績 能力的制度性考核 我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見做出人事安排 稍有疏忽 稍有不注意就會出現(xiàn)不平 不公 導(dǎo)致不滿 損害士氣和效率等等 為什么企業(yè)進(jìn)行績效管理 給做出績效的人一個正確的評價 讓他明白還有多少可以再改變 再提高的 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)找差距 明白績效的目的與作用的過程 不斷分析管理者給出的工作條件 分配方式是否合理 能否加以改變 提高績效 模塊二如何正確理解績效考核與績效管理 什么是績效管理 績效管理 指的是通過對以組織戰(zhàn)略為指導(dǎo)的組織總體目標(biāo)的分解 實(shí)施 監(jiān)控 評價 實(shí)現(xiàn)員工績效的持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種永續(xù)的 正式的管理活動 績效管理是一個完整的系統(tǒng) 在這個系統(tǒng)中 組織 經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來 經(jīng)理和員工通過溝通的方式 將企業(yè)的戰(zhàn)略 經(jīng)理的職責(zé) 管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來 在持續(xù)不斷溝通的前提下 經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙 提供必要的支持 指導(dǎo)和幫助 與員工一起共同完成績效目標(biāo) 從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo) 什么是績效考核 是指的是組織的管理者通過某種手段對下屬的目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行定性的或者定量的評價過程 績效考核vs績效管理 出現(xiàn)于70年代 被稱為 結(jié)果趨向的評估 它混入對目標(biāo)的協(xié)定和對指向目標(biāo)結(jié)果的評估 評估被用于整體績效并且與個體目標(biāo)相關(guān) 考核將有助于雇員改進(jìn)績效 通過確認(rèn)能力和不足 來確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用 和如何改進(jìn)缺點(diǎn) 是將組織的和個人的目標(biāo)聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程 是對所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程 也是管理和開發(fā)人的過程 以增加實(shí)現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性 組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé) 績效計劃 活動 與部門經(jīng)理 員工一起確定績效指標(biāo) 考核方式 時間 新績效期開始 績效實(shí)施與管理 活動 觀察 記錄和總結(jié)績效 提供反饋 就問題與員工探討 提供指導(dǎo)建議時間 整個績效期間 績效反饋面談 活動 主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間 績效期間結(jié)束時 績效評估 活動 評估部門及員工績效 時間 績效期結(jié)束時 績效管理循環(huán) 評估結(jié)果使用 員工發(fā)展計劃 培訓(xùn) 薪酬調(diào)整 獎金發(fā)放 人事變動 績效管理系統(tǒng)流程圖 績效考核的類型和方法 績效考核的模式 設(shè)立目標(biāo) 績效記錄及績效打分 個人發(fā)展 結(jié)果匯總及績效面談 績效管理 部門績效考核權(quán)重分配 被考核部門 總經(jīng)辦 人事部 考核小組 啟動考核 審核考核指標(biāo) 自評 小組考評 總經(jīng)理考評 反饋各部門績效結(jié)果 申訴 申訴評定及處理 匯總綜合考評結(jié)果 制定月度考核指標(biāo) 確認(rèn) 通報考核成績核算考核薪酬 考核結(jié)束 組建評審小組 部門績效考核的流程 部門績效考核流程 解析 個人績效考核 個人績效考核的操作指引 步驟一 設(shè)定mbo目標(biāo)步驟二 設(shè)定kpi行為標(biāo)準(zhǔn)步驟三 gs指標(biāo)的設(shè)定績效目標(biāo)的溝通 模塊三如何設(shè)定績效考核指標(biāo) 目標(biāo)管理 mbo 步驟一 目標(biāo)確定執(zhí)行計劃檢查調(diào)節(jié)評價 目標(biāo)管理的缺點(diǎn) mbo 運(yùn)氣 不可控制因素 短期行為 績效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同經(jīng)常不被使用者接納 目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù) specific特定的measurable可衡量的agreed雙方同意的realistic現(xiàn)實(shí)的time bond有時間限制的 發(fā)現(xiàn)不同了嗎 設(shè)立目標(biāo)的7個步驟 確定目標(biāo)完成的日期第七步 列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源第六步 列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)第五步 列出可能遇到的問題和阻礙 找出相應(yīng)的解決方法第四步 檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步 制訂符合smart原則的目標(biāo)第二步 正確理解公司整體的目標(biāo) 并向下屬進(jìn)行傳達(dá)第一步 目標(biāo)vs標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo) 對要達(dá)成的結(jié)果的一個表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個人項(xiàng)目的工作 標(biāo)準(zhǔn) 是一種延續(xù)的 須一次又一次地準(zhǔn)則更適用于從事日常需要及重復(fù)性作業(yè)的工作 目標(biāo)設(shè)定竅門 小測驗(yàn) 1廚房的破損度應(yīng)保持在最小2在1 10前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤3在1 1前減少當(dāng)前經(jīng)營所需的費(fèi)用4接電話要迅速 必要時要記錄電話信息5在15 1前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15 一次性修理費(fèi)用不超過10000美元6在不增加費(fèi)用的前提下 在6 1前手表的銷量增加10 7盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時8記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2 9來電應(yīng)馬上應(yīng)答 不能超過兩聲 回電時要遵照公司手冊中的電話禮儀10在銷售費(fèi)用的增加少于5 的前提下 年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元 兩熊賽蜜 考核方法 黑熊想 蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的 訪問量 它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來 蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量 每過完一個季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同時 黑熊還設(shè)立了獎項(xiàng) 獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽 它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量 棕熊想 它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜 關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜 花蜜越多 釀的蜂蜜也越多 于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂 它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多 它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng) 測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量 并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度 重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂 如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵 兩熊賽蜜 考核結(jié)果 黑熊 評估體系精確但與最終的績效并不直接相關(guān)黑熊的蜜蜂為提高訪問量 都不采太多的花蜜 因?yàn)椴擅墼蕉囡w起來就越慢 每天的訪問量就越少 黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭 由于獎勵范圍太小 為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息 蜜蜂之間競爭的壓力太大 一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息 比如某個地方有一片巨大的槐樹林 它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享 棕熊 不限于獎勵一只蜜蜂 為了采集到更多的花蜜 蜜蜂相互合作 嗅覺靈敏 飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好 然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜 剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜 將其釀成蜂蜜 雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵 但其他蜜蜂也能撈到部分好處 因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒有到人人自危相互拆臺的地步 kpi關(guān)鍵績效指標(biāo) 步驟二 什么是關(guān)鍵績效指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) keyperformanceindicator kpi 是通過對工作績效特征的分析 提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn) 重要性 要從全面的角度衡量組織的戰(zhàn)略 可操作性 明確的定義和計算方法 敏感性 正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效 可控性 內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi) 管理原理 二八法則 在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中 存在著 20 80 的規(guī)律 即80 的工作任務(wù)是由20 的關(guān)鍵行為完成的 因此 必須抓住20 的關(guān)鍵行為 對之進(jìn)行分析和衡量 這樣就能抓住業(yè)績評價的重心 kpi績效指標(biāo)設(shè)計的原則 的選擇標(biāo)準(zhǔn) 1 指標(biāo)的重要性即指對公司價值 利潤的影響程度 通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析 找出對其影響較大的指標(biāo) 需要注意 在不同的市場形勢 公司目標(biāo)和發(fā)展階段 同一指標(biāo)的重要性可能不同 2 指標(biāo)的可操作性即指標(biāo)必須有明確的定義和計算方法 易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù) 指標(biāo)能有效進(jìn)行量化與比較3 指標(biāo)的敏感性即指標(biāo)能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效 4 指標(biāo)的職位可控性即指標(biāo)內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的 而不是該職位不能控制的 這樣才能公平 有效地激勵人員完成目標(biāo) 績效管理是公司戰(zhàn)略管理的重要組成部分 使命 戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 指標(biāo) 部門目標(biāo) 指標(biāo) 崗位職責(zé) 指標(biāo) 環(huán)境參數(shù) 公司目標(biāo)最終被分解到每個崗位上面 公司的整體目標(biāo)是由每個崗位的績效來支持的 的確定流程 成立小組 成立總經(jīng)理 績效專員 績效監(jiān)督員為核心的績效小組 與子公司各級部門領(lǐng)導(dǎo)洽談 確定各部門年度工作目標(biāo) 以審批后的工作目標(biāo)為基礎(chǔ) 由小組輔助各級領(lǐng)導(dǎo)制定今年考核指標(biāo) 收集制定好的各級考核指標(biāo) 加以修正后報上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審批 經(jīng)審批后的指標(biāo)分發(fā)各部門崗位 如有合理反饋進(jìn)行調(diào)整 最終定稿 召開績效工作會議 由上及下逐級簽署績效考核單 開始實(shí)施 kpi通?？己说姆矫?為配合公司發(fā)展戰(zhàn)略 一般可以從5個方面思考公司的考核指標(biāo)體系財務(wù) 財務(wù)指標(biāo)客戶 戰(zhàn)略牽引指標(biāo)產(chǎn)品技術(shù)員工隊(duì)伍 領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo) 關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定 針對目標(biāo)職位的業(yè)務(wù) 運(yùn)用價值創(chuàng)造樹 valuecreationtree 又稱魚骨圖 進(jìn)行仔細(xì)分析 找到影響該職位對企業(yè)貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素 再根據(jù)這些因素找出該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 并確定各個指標(biāo)的權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn) 最后與該職位及相關(guān)職位人員討論關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的可行性及可操作性 直至確定 如何確定kpi指標(biāo) 要求清晰的崗位職責(zé)與工作流程首先必須明確工作產(chǎn)出適用于工作內(nèi)容相對單純的崗位可結(jié)合其他考核方法 gs指標(biāo)的設(shè)定 步驟三 管理績效指標(biāo)定義表 指標(biāo)項(xiàng)目 溝通效果 工作分配 下屬發(fā)展 管理力度 超出目標(biāo) 達(dá)到目標(biāo) 接近目標(biāo) 遠(yuǎn)低于目標(biāo) 101 120 85 100 70 84 70 與下屬溝通順暢 人際關(guān)系和諧 下屬碰到各種問題愿意主動和上級溝通 與下屬保持良好的關(guān)系 經(jīng)常與下屬進(jìn)行有效的溝通 能夠與下屬溝通 但是存在溝通不完全現(xiàn)象 難以和下屬溝通 下屬不愿意和上級溝通 上級難以了解下屬的想法 合理分派工作 充分發(fā)揮下屬潛能 對下屬工作中的重要問題及時給予指導(dǎo) 根據(jù)下屬的個性合理地分配工作 并能給予必要的指導(dǎo) 給下屬分派工作基本能讓下屬滿意 沒有明顯的忙閑不均現(xiàn)象 有時會指導(dǎo)下屬工作 給下屬分派工作存在較大問題 導(dǎo)致嚴(yán)重下屬不滿意 基本不能指導(dǎo)下屬工作 幫助全部下屬明確自己的發(fā)展道路 并且得到下屬認(rèn)同 隨時指出下屬的改進(jìn)點(diǎn) 關(guān)心大部分下屬的個人發(fā)展 并能提出改進(jìn)的要求或建議 對下屬的自身發(fā)展會提出一些意見 也能偶爾提出改進(jìn)要求 不能讓下屬明白自己的發(fā)展方向 并且基本不能指出下屬的改進(jìn)點(diǎn) 下屬行為成為其他部門員工效仿的榜樣 能夠嚴(yán)格規(guī)范下屬不規(guī)范行為 基本能夠規(guī)范下屬不規(guī)范行為 難以規(guī)范下屬不規(guī)范行為 指標(biāo)項(xiàng)目 積極性 協(xié)作性 責(zé)任心 紀(jì)律性 超出目標(biāo) 達(dá)到目標(biāo) 接近目標(biāo) 遠(yuǎn)低于目標(biāo) 101 120 85 100 70 84 70 長期堅(jiān)持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識 對于額外任務(wù)能主動請求并且能高質(zhì)量完成 工作中善于發(fā)現(xiàn)問題 并經(jīng)常提出新思路和建議 主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識 主動承擔(dān)一般的額外任務(wù) 工作中有時能夠提出新的思路和建議 偶爾主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識 有時主動完成一般額外任務(wù) 能提出個別的新思路和建議 基本上不主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識 很少主動請求承擔(dān)額外任務(wù) 不能提出新思路和建議 主動協(xié)助同事出色的完成工作 能夠與同事保持良好的合作關(guān)系 協(xié)助完成工作 根據(jù)同事的請求能夠提供一般協(xié)助 不能積極響應(yīng)同事的請求或者協(xié)作任務(wù)的完成質(zhì)量較差 工作有強(qiáng)烈的責(zé)任心 工作有較強(qiáng)的責(zé)任心 工作有一定的責(zé)任心 工作責(zé)任心不強(qiáng) 能夠長期嚴(yán)格遵守工作規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn) 有非常強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性 能夠遵守工作的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn) 有較強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性 基本能夠遵守工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn) 基本能夠遵守紀(jì)律 但有時出現(xiàn)自我要求不嚴(yán)的情況 不能遵守工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn) 經(jīng)常發(fā)生違規(guī)情況 自覺性和紀(jì)律性差 gs指標(biāo)的設(shè)定 步驟三 態(tài)度維度指標(biāo)定義表 指標(biāo)項(xiàng)目 領(lǐng)導(dǎo)能力 溝通能力 判斷和決策能力 計劃和執(zhí)行能力 超出目標(biāo) 達(dá)到目標(biāo) 接近目標(biāo) 遠(yuǎn)低于目標(biāo) 101 120 85 100 70 84 70 能夠領(lǐng)導(dǎo)與組織員工高效完成工作 督導(dǎo)員工的工作進(jìn)展及時反饋和培訓(xùn) 充分與下屬溝通 能夠領(lǐng)導(dǎo)與組織員工按時完成工作 能夠與下屬溝通 注重過程管理 指導(dǎo)和協(xié)助員工完成任務(wù) 雖能與員工溝通但缺乏對員工的指導(dǎo)和協(xié)助 對員工的管理較為松散 對部下放任自流 表達(dá)清晰 簡潔 易于理解 無可挑剔 比較準(zhǔn)確的表達(dá)意見 尚能表達(dá)清楚主要意圖 表達(dá)不清楚自己的意思 能迅速理解并把握復(fù)雜的事物 發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題 找到解決辦法 善于確定決策時機(jī) 提出可行方案 合理權(quán)衡 優(yōu)化選擇 對困難的事件處理果斷得當(dāng) 問題發(fā)生后 能夠分辨關(guān)鍵問題 找到解決辦法 并設(shè)法解決善于確定決策時機(jī) 提出可行方案 但在權(quán)衡 選擇時偶有適當(dāng) 大多數(shù)日常事務(wù)處理果斷得當(dāng) 發(fā)現(xiàn)問題 能夠想辦法解決 但有時抓不注關(guān)鍵 能夠確定決策時機(jī) 但很少提出可行方案 常求助于他人 遇到問題 束手無策 遇事優(yōu)柔寡斷 缺乏主見 具有極強(qiáng)的制定計劃的能力 能自如的指揮調(diào)度下屬 通過有效的計劃提高工作效率 以最佳的結(jié)果為目的 能根據(jù)部門的要求 制定相應(yīng)程序和計劃 在權(quán)限范圍內(nèi)配置資源 明確目標(biāo)和方針 以及確保供應(yīng)的保障 做事無計劃 缺乏組織能力 制定計劃和組織實(shí)施有難度 需要別人幫助方能進(jìn)行 知識能力 本職工作操作和處理關(guān)系嫻熟 具有各種本職工作所需要的資格證書 具有本職工作所需要的資格證書 工作過程中熟練處理各類關(guān)系 熟悉本職工作流程 能完成工作任務(wù) 但有些吃力 對本職工作不夠熟悉 基本技能不完全具備 不能獨(dú)立完成工作任務(wù) gs指標(biāo)的設(shè)定 步驟三 能力維度指標(biāo)定義表 指標(biāo)項(xiàng)目 主動性 響應(yīng)時間 解決問題時間 信息反饋及時 超出目標(biāo) 達(dá)到目標(biāo) 接近目標(biāo) 遠(yuǎn)低于目標(biāo) 101 120 85 100 70 84 70 經(jīng)常主動去其他部門詢問 是否有工作協(xié)作需要 有時去其他部門詢問 是否有工作協(xié)作需要 幾乎不去其他部門詢問 是否有工作協(xié)作需要 從來不去其他部門詢問 是否有工作協(xié)作需要 其它部門 人員提出合理工作協(xié)助要求時 每次及時響應(yīng) 其它部門 人員提出合理工作協(xié)助要求時 多數(shù)及時響應(yīng) 其它部門 人員提出合理工作協(xié)助要求時 少數(shù)及時響應(yīng) 其它部門 人員提出合理工作協(xié)助要求時 從不及時響應(yīng) 盡快協(xié)助 解決問題遠(yuǎn)低于預(yù)期時間 盡快協(xié)助 解決問題在預(yù)期時間內(nèi) 盡快協(xié)助 解決問題超出預(yù)期時間 對于需協(xié)助解決的問題根本不處理 協(xié)助工作完成后 每次都及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門 人員 協(xié)助工作完成后 多數(shù)能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門 人員 協(xié)助工作完成后 從來沒有及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門 人員 協(xié)助工作完成后 偶爾能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門 人員 服務(wù)質(zhì)量 其他部門對協(xié)助工作結(jié)果非常滿意 其他部門對協(xié)助工作結(jié)果比較滿意 其他部門對協(xié)助工作結(jié)果不太滿意 其他部門對協(xié)助工作結(jié)果很不滿意 gs指標(biāo)的設(shè)定 步驟三 周邊績效指標(biāo)定義表 管理者的績效管理角色做員工的績效教練如何評估員工的績效如何做績效面談 模塊四績效管理成敗關(guān)鍵 部門管理者 路線確定以后 干部是決定因素 毛澤東 部門經(jīng)理在績效管理中的5個角色 合作伙伴教練記錄員公證員診斷專家 smart 部門經(jīng)理在績效管理中的角色一合作伙伴 管理者與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成一致 1 員工應(yīng)該做什么工作 2 工作應(yīng)該做得多好 3 為什么做這些工作 4 什么時候應(yīng)該完成這些工作 5 為完成這些工作 要得到哪些支持 需要哪些提高哪些知識 技能 得到什么樣的培訓(xùn) 6 自己能為員工提供什么樣的支持與幫助 需要為員工掃清哪些障礙 對員工負(fù)責(zé) 就是對自己負(fù)責(zé) 直線經(jīng)理在績效管理中的角色二教練coach 業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程 在這個過程中 溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵 績效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力 員工需要跳一跳才能夠得著 所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難 出現(xiàn)障礙和挫折 管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力 努力幫助員工排除障礙 提供幫助 與員工做好溝通 幫助員工獲得完成工作所必須的知識 經(jīng)驗(yàn)和技能 不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績 合格的教練育出高績效的英才 設(shè)定訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定愿景制定計劃挑選合適時機(jī)挑選合適地點(diǎn)傾聽心理解壓愿景激勵講解要領(lǐng)及原則示范循序漸進(jìn) 鞏固 復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時反饋即時獎勵不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就 即時隱退 挑選合適的教練對象 增強(qiáng)危機(jī)意識 三 記錄員 績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外 即在年終考核時 管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外 爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題 也是許多的管理者回避考核與反饋的一個重要原因 為什么出現(xiàn)爭吵 因?yàn)槿狈τ姓f服力的真憑實(shí)據(jù)做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室 到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察記錄 當(dāng)然 觀察以不影響員工的工作為佳 記錄的文檔一定是切身觀察所得 不能是道聽途說 道聽途說只能引起更大的爭論 走動式管理 四 公證員 績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié) 管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價 同時 績效考核也是公司薪酬管理 培訓(xùn)發(fā)展的一個重要依據(jù) 所以 公平 公正顯得至關(guān)重要 績效考核不是暗箱操作 管理者不僅僅是考官 更應(yīng)站在第三者的角度看待和公證員工的考核管理者之所以可以作為公證員 主要是因?yàn)榍懊嫒齻€角色的鋪墊 在前面工作的基礎(chǔ)上 員工的考核已不需要管理者費(fèi)心 可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果 員工做的怎么樣在績效目標(biāo) 平時的溝通 管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn) 是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低 而非管理者 管理者只須保證其公平與公正即可 如何評估員工的績效績效評估打分中的誤區(qū) 像我暈輪效應(yīng)從眾心理盲點(diǎn)個人偏見 定式近因效應(yīng) 近期行為偏見 趨中趨勢心太軟 寬厚性 心太硬 嚴(yán)厲性 指標(biāo)理解誤差對比誤差政治壓力 績效評估打分中的誤差 不完全 不可靠 正確的評估 a實(shí)際績效 b評估績效 時間安排 對照效應(yīng) 主管心境 情境因素 評估者之間不一致 方法不一致 不適當(dāng)?shù)目冃Фx 疲勞 心境 健康 臨時的個人因素 五 診斷專家 沒有完美的績效管理 任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題 都存在需要改進(jìn)的地方 因此 管理者在績效考評結(jié)束之后 需要對過去一段時間的績效管理進(jìn)行有效的分析 找出績效管理中存在的問題和不足 提出改進(jìn)的辦法 做績效管理的診斷專家 人的行為取決于 行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況做 好 繼續(xù)做 正面鼓勵 被鼓勵 做 壞 只好不做 逃避不想要的結(jié)果 不做 好 不做了 坐享其成 不做 壞 只好做 負(fù)強(qiáng)化 被威脅 做 無反應(yīng)0 可做可不做0 消解 dissolve不做 無反應(yīng)0 可做可不做 消解 為什么需要反饋 準(zhǔn)備 開始 進(jìn)行反饋 結(jié)束 如何做績效面談 方式一 小劉 你接電話的方式真是太唐突了 你需要從現(xiàn)在開始接受職業(yè)化的訓(xùn)練 方式二 小劉 我正在關(guān)注你在電話中與顧客的交談方式 我想和你討論一下 我注意到你講話的速度相當(dāng)快 因而 我擔(dān)心對一些顧客來說 可能很難理解你所表達(dá)的 畢竟你比顧客更了解 更熟悉情況 哪種溝通讓人覺得舒服 正面反饋 保持純粹的正面反饋描述特定的行為肯定行為價值 真心的及時的經(jīng)常的逐漸減少 建設(shè)性反饋方法1 漢堡 原則hamburgerapproach先表揚(yáng)特定的成就 給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的 特定 的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束 不太好的消息 好消息 建設(shè)性反饋方法2 best反饋behaviordescription 描述行為 expressconsequence 表達(dá)后果 solicitinput 征求意見 talkaboutpositiveoutcomes 談些積極的事情 stop