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怎樣才能把握好在決策過程中，深入認(rèn)識自己的劣勢，正確進(jìn)行資源組合？當(dāng)前問題： 怎樣才能把握好在決策過程中，深入認(rèn)識自己的劣勢，正確進(jìn)行資源組合？ 時間： 2001-05-09提問者： zhangming正確的戰(zhàn)略決策是基于對自己的優(yōu)勢、劣勢的深刻認(rèn)識上的，但很多企業(yè)往往認(rèn)為自己什么都能做，并不能意識到，很多資源是相互制約的。我們怎樣才能把握好在決策過程中，深入認(rèn)識自己的劣勢，正確進(jìn)行資源組合？re:資源組合來自： 梁能先生 發(fā)布時間： 2001-05-09對于復(fù)雜而又不確定的客觀世界，我們只能采集、接受和處理極為有限的、不完備的信息；對于未來的無數(shù)可能狀態(tài)，我們只能作若干既不可能全面、也不可能精確的大致推算。由于認(rèn)識能力有限，這種推斷在很大程度上是建立在主觀判斷(judgment)的基礎(chǔ)上的，包括對自己認(rèn)識能力高低的主觀判斷。由于這種判斷的準(zhǔn)確性，和人們對自己這種判斷準(zhǔn)確性的判斷往往不一致，兩者之間的差距就構(gòu)成所謂的自信度。如果高估自己判斷的準(zhǔn)確性，就構(gòu)成“過度自信”（Over-confidence）；如果低估了，則為“自信不足”(Under-confidence)。大量的心理學(xué)、管理學(xué)研究證明，人們對于自身認(rèn)識能力的局限性，普遍地認(rèn)識不足。或者說，人類的決策行為中相當(dāng)普遍地存在著來信中所提到的那種高估自己優(yōu)勢，忽略自身缺陷的 “過度自信”現(xiàn)象。在管理決策上也同樣存在著普遍的“過度自信”象。研究表明，在企業(yè)資產(chǎn)重組，兼并整合時，經(jīng)理人員對于他們自己在整合兼并后提高企業(yè)績效能力的估計(jì)，對這些企業(yè)兼并后實(shí)際情況的追蹤調(diào)查表明，絕大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際改善遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這種溢價所代表的、管理者對兼并效益的事先預(yù)測。事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)兼并后，市值下降。對此，管理學(xué)界戲稱為：“化的是天鵝價，買的是癩蛤蟆?！痹斐蛇@種“過度自信”現(xiàn)象的有很多原因。其中一條就是用直觀感覺代替實(shí)證分析，在進(jìn)行資產(chǎn)重組時簡單地用所謂的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合優(yōu)勢互補(bǔ)”的直觀判斷，代替對整合企業(yè)雙方的具體經(jīng)營業(yè)務(wù)的實(shí)際分析。比如說，美國聯(lián)合航空公司(United Airline)在美國80年代的兼并大潮中，以高價收購了Hilton旅館聯(lián)鎖公司和 Hertz汽車出租聯(lián)鎖公司。兼并理由當(dāng)時看來很充分：航空公司、旅店、汽車出租都是為旅行者服務(wù)的，業(yè)務(wù)上有自然聯(lián)系，整合在一起可以更好地協(xié)同、互相支持，更有利于推廣、開發(fā)業(yè)務(wù)，降低成本。但是，美國聯(lián)航在兼并之后才發(fā)現(xiàn)，旅館業(yè)和汽車出租業(yè)的業(yè)務(wù)與航運(yùn)業(yè)大不相同。美國聯(lián)航不但不能從新組建的集團(tuán)公司得到好處，反而因?yàn)榉稚⒘思瘓F(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的注意力而導(dǎo)致績效下降。美國航空公司(American Airline)又趁聯(lián)航立腳未穩(wěn)，內(nèi)部混亂之機(jī)對聯(lián)航的市場大舉進(jìn)攻。結(jié)果，兼并實(shí)施之日就是聯(lián)航市場份額開始下降之日。不到兩年，迫使聯(lián)航在遭受巨大損失之后再把這兩家公司分剝出去。又比如，索尼公司1989年出資34億美元兼并哥侖比亞-三星（Columbia-TriStar）電影公司，從戰(zhàn)略上看優(yōu)勢非常明顯：哥侖比亞-三星的巨大的電影庫和娛樂產(chǎn)品開發(fā)能力可以推動索尼硬件產(chǎn)品的市場開發(fā)，而索尼的品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)又可以使哥侖比亞-三星電影娛樂產(chǎn)品的潛在價值得到更好的實(shí)現(xiàn)，兩者相輔相成。但是，兼并之后索尼才發(fā)現(xiàn)自己對好萊塢電影業(yè)的管理一竅不通； 兼并之后事實(shí)上無法整合，而改變所有權(quán)本身并不可能產(chǎn)生整合效應(yīng)。不但溢價部分所代表的預(yù)計(jì)增值未能實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營上還出現(xiàn)了大量虧損。到1999年，累計(jì)損失已達(dá)32億美元,索尼不得不以壞帳消除、減退資產(chǎn)（write-off）的方式來處理。在此之前，飲料業(yè)巨頭可口可樂公司也曾經(jīng)兼并過哥侖比亞-三星，結(jié)果也是以失敗告終。類似的例子可以說不勝枚舉。必須看到，企業(yè)的整合只能在運(yùn)行中進(jìn)行，就好象要把兩輛正在高速行駛的四缸汽車在行進(jìn)中拆卸組裝成一輛八缸汽車，難度是非常高的。大部分企業(yè)的資產(chǎn)重組對于企業(yè)決策者來說都是過去從未遇到過的新問題，具有非結(jié)構(gòu)性 ( un-structured )問題的所特具的極高的不確定性。很多當(dāng)時看來“不言而喻”“一目了然”的結(jié)論，事后會發(fā)現(xiàn)其實(shí)質(zhì)與其表象完全不一致。對此,必須有充分的估計(jì).對具體企業(yè)重組后，哪些產(chǎn)品、哪些市場、哪些環(huán)節(jié)可以增加收入，可以減少支出，兼并的好處競爭者是否可以模仿，能在多長時期內(nèi)為兼并者所獨(dú)享，能在多大程度上持續(xù)， 都必須進(jìn)行具體而細(xì)致的測算，而不能用籠統(tǒng)的“戰(zhàn)略眼光”(Strategic vision)來代替具體的經(jīng)營效益分析(operation analysis)。波士頓咨詢公司的一份調(diào)查報(bào)告發(fā)現(xiàn)，美國的企業(yè)兼并案例十例中只有兩例是對兼并后的具體業(yè)務(wù)改組作出了事先計(jì)劃的。難怪兼并后大多數(shù)企業(yè)達(dá)不到予定目標(biāo)。貴公司在重組資產(chǎn)時，應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到“過度自信”的現(xiàn)象的普遍性，不要用直覺代替分析，盡可能把重組后的業(yè)務(wù)計(jì)劃得細(xì)致周密一些。而且，應(yīng)當(dāng)看到，企業(yè)整合過程中會出現(xiàn)許多企業(yè)現(xiàn)有管理層從未遇見過的新問題（例如雙方指令體系、信息體系的整合，福利待遇、勞工政策的協(xié)調(diào)，人際關(guān)系、企業(yè)文化的磨合，等等），不能完全依靠企業(yè)的內(nèi)部分析力量來解決。重大問題應(yīng)當(dāng)聘請外部專家分