2ERP風(fēng)險管理論文正文GAI.doc

我國企業(yè)實施ERP的風(fēng)險管理研究經(jīng)濟(jì)學(xué)院 工商管理專業(yè) 101012004121 林文生摘要 企業(yè)資源計劃（ERP）不僅僅是一個技術(shù)問題，更重要的是一個新管理平臺的建立與提升問題。在ERP實施過程中存在著各種風(fēng)險。風(fēng)險管理一直是ERP項目管理中的重點(diǎn)和難點(diǎn)問題。本文對ERP實施中風(fēng)險的識別、衡量、管理以及控制進(jìn)行研究，并有針對性的指出ERP實施存在的風(fēng)險問題和相應(yīng)的風(fēng)險管理措施。為我國企業(yè)實施ERP提供相應(yīng)的風(fēng)險解決措施。關(guān)鍵詞 ERP實施 風(fēng)險分析 風(fēng)險管理 作為發(fā)展較為成熟的集成的IT應(yīng)用系統(tǒng)-企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)，近年來成為很多企業(yè)實現(xiàn)信息化的頭號選擇，但實施ERP系統(tǒng)并不是一帆風(fēng)順的，而是存在著諸多的風(fēng)險。如河南許繼集團(tuán)在實施ERP時，企業(yè)上下都非常配合，但由于實施前對企業(yè)面臨的市場競爭狀況分析不足，耗費(fèi)了大量的人力、財力、物力，但最終卻以失敗告終。中國家電行業(yè)知名企業(yè)長虹集團(tuán)ERP項目也未能如愿。北京三露廠則因為ERP實施商對軟件本身不熟悉、產(chǎn)品本身漢化不好等原因，導(dǎo)致項目一拖再拖，兩年多仍沒有能夠完成，最后只能付諸于法律，成為“中國ERP第一案”。這些企業(yè)未能成功實施ERP，其中一個重要的原因就是對實施ERP的風(fēng)險管理認(rèn)識不足。因此，本文從探究和分析我國企業(yè)在實施ERP過程中遇到的風(fēng)險入手，尋找出企業(yè)規(guī)避ERP實施風(fēng)險的應(yīng)急機(jī)制，進(jìn)而使ERP為企業(yè)在信息化的今天能夠帶來價值。1 企業(yè)資源計劃概述1.1企業(yè)資源計劃的概念ERP（Enterprise Resource Planning）的概念首先由美國著名的計算機(jī)技術(shù)和評估集團(tuán)Gartner Group 1990年初提出的，它以MRPII為核心，但在功能和技術(shù)上卻超越了傳統(tǒng)的MRP，它以顧客驅(qū)動的、基于時間的、面向整個供應(yīng)鏈管理的企業(yè)資源計劃。ERP（Enterprise Resource Planning 企業(yè)資源計劃）是一個對企業(yè)的多種資源進(jìn)行規(guī)劃的管理信息系統(tǒng)和操作平臺，它以財務(wù)管理為核心，使企業(yè)的物流、業(yè)務(wù)流、資金流和信息流相集成，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、多路徑查詢，使企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷等在內(nèi)的資源得到較為充分的調(diào)配和平衡，為企業(yè)計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新等管理職能的發(fā)揮提供全方位、系統(tǒng)化的服務(wù)。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，隨著市場競爭的進(jìn)一步加劇，企業(yè)間的空間和范圍在逐步的擴(kuò)大，80年代MRPII面對企業(yè)內(nèi)部資源的全面計劃管理的思想已顯現(xiàn)出了它的局限性，MRPII的理念被進(jìn)一步發(fā)展并在90年代最終形成了怎樣有效利用和管理企業(yè)整體資源的管理思想。1.2 ERP在我國的發(fā)展現(xiàn)狀縱觀我國企業(yè)實施ERP的歷程，自從1981年沈陽第一機(jī)床廠從德國工程師協(xié)會引進(jìn)第一套MRP-II軟件以來，MRP-II/ERP在我國的應(yīng)用和推廣已經(jīng)經(jīng)歷了20多年的風(fēng)雨歷程。從開始的摸索前進(jìn)到以后的漸有成效階段以及現(xiàn)在的成熟發(fā)展階段，ERP在我國的發(fā)展經(jīng)歷了從不成熟到成熟，從不適應(yīng)要逐漸的適應(yīng)的過程統(tǒng)計。有的ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況：能夠按預(yù)定目標(biāo)成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的占10%-20%；沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成占或?qū)崿F(xiàn)部分集成的有30%-40%；而失敗的卻占到了50%，并且在實施成功的10%-20%的企業(yè)中大多數(shù)為外資企業(yè)或三資企業(yè)。從1990年到1996年，許多國外的軟件供應(yīng)商紛紛涌入中國，在中國擁有主導(dǎo)地位，這在一定程度上引發(fā)了中國ERP產(chǎn)業(yè)的萌芽和發(fā)展。但我國企業(yè)在選擇和應(yīng)用MRP時缺乏合理的規(guī)劃，應(yīng)用的范圍不夠廣泛，基本上集中在制造業(yè)領(lǐng)域，管理的范圍僅僅局限在企業(yè)內(nèi)部，而并沒有充分考慮企業(yè)自身所處的外部環(huán)境，也就無法根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化來調(diào)整ERP系統(tǒng)。從1997年開始到21世紀(jì)初，ERP的應(yīng)用范圍從制造業(yè)擴(kuò)展到第二、三產(chǎn)業(yè)，隨著ERP在我國企業(yè)的廣泛運(yùn)用，在為企業(yè)帶來效益的同時，也給有的企業(yè)造成了發(fā)展上的瓶頸，導(dǎo)致了企業(yè)的失敗。企業(yè)投資ERP的目的是建立一個資源管理信息平臺，借此提升企業(yè)運(yùn)作效率、降低成本、鑄造企業(yè)核心競爭力。因此能否正確合理地使用ERP是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。2 ERP風(fēng)險管理過程ERP的管理思想和軟件已經(jīng)在我國得以進(jìn)一步傳播和應(yīng)用，但如果在應(yīng)用的過程中忽視了可能存在的風(fēng)險問題，僅僅依靠預(yù)先制定的簡單的決策，就有可能使企業(yè)蒙受巨大的損失。因此，要充分考慮ERP系統(tǒng)實施的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況,在項目實施前期工作階段進(jìn)行風(fēng)險分析，投資決策期間要考慮風(fēng)險分析的結(jié)果，根據(jù)結(jié)果制定投資決策，并且在項目實施過程中應(yīng)注意風(fēng)險的防范和管理控制?？傊珽RP的風(fēng)險管理貫穿于整個實施過程的始終。風(fēng)險管理風(fēng)險規(guī)劃風(fēng)險評估風(fēng)險規(guī)避風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險識別風(fēng)險分析ERP系統(tǒng)實施風(fēng)險可表達(dá)為計劃預(yù)期目標(biāo)與最終達(dá)成目標(biāo)的偏離度，因此識別風(fēng)險應(yīng)圍繞對目標(biāo)的負(fù)面影響因素來進(jìn)行，對ERP系統(tǒng)實施風(fēng)險應(yīng)在項目實施期內(nèi)不斷追蹤和更新。通常ERP項目的風(fēng)險管理可以從以下四個方面來分析，主要包括風(fēng)險識別、風(fēng)險衡量、風(fēng)險管理和項目表現(xiàn)監(jiān)控。圖1 ERP項目的風(fēng)險管理（1）風(fēng)險識別：風(fēng)險識別就是在ERP的實施過程中，找到可能影響ERP成功實施的風(fēng)險因素，對將來可能發(fā)生的風(fēng)險事件的一種設(shè)想和猜測。并非所有的風(fēng)險都可以通過風(fēng)險識別來進(jìn)行管理。風(fēng)險識別只能發(fā)現(xiàn)已知風(fēng)險或已知未知風(fēng)險，而某些風(fēng)險，由于項目的獨(dú)特性，不可能在其發(fā)生前預(yù)知。 （2）風(fēng)險衡量：風(fēng)險衡量也稱風(fēng)險評估就是在進(jìn)行風(fēng)險識別并整理后，對風(fēng)險存在及發(fā)生的可能性以及將有可能給ERP的實施造成的損失范圍或程度做一個分析和評價。常見的衡量風(fēng)險的方法主要有以下兩種：定性分析;將發(fā)生概率和影響力分成5級，通過相互比較確定每個事件的差級，然后通過分布圖衡量風(fēng)險。風(fēng)險矩陣;將發(fā)生概率和影響力用數(shù)字描述，然后找出那些“概率影響力” 乘積大的事件。通過這兩種方法確定出各種風(fēng)險的重要性。（3）風(fēng)險管理：風(fēng)險管理就是通過成立專門的項目小組，制定相應(yīng)的風(fēng)險控制措施，來應(yīng)對風(fēng)險對項目可能造成的威脅。通過編制風(fēng)險控制預(yù)案開展風(fēng)險管理活動，并且要根據(jù)實際情況及時調(diào)整風(fēng)險控制預(yù)案，使其更加合理和切實可行。（4）項目表現(xiàn)監(jiān)控：對項目過程進(jìn)行跟蹤監(jiān)控、評價風(fēng)險控制的實際效果，評價項目的整體表現(xiàn)。在項目進(jìn)行過程中跟蹤已識別風(fēng)險、監(jiān)控殘余風(fēng)險并識別新風(fēng)險，隨著項目的實施以及風(fēng)險應(yīng)對措施的執(zhí)行，各種對項目的影響因素處于不斷變化的過程中，因此需要在整個項目過程中，時刻監(jiān)督風(fēng)險的發(fā)展與變化情況，針對出現(xiàn)的新的風(fēng)險制定相應(yīng)的管理措施。3 ERP項目的風(fēng)險識別任何項目的實施都存在著一定的風(fēng)險性，并且往往會給項目的實施和項目的成功實現(xiàn)帶來負(fù)面影響。在項目的實施過程中，風(fēng)險一旦發(fā)生，它的影響是多方面的，所造成的損失也是無法計量的，如致項目實施的結(jié)果無法滿足客戶的需要、項目費(fèi)用超出財務(wù)預(yù)算、項目計劃延期或被迫取消等，其最終會導(dǎo)致客戶滿意度的降低。因此，識別風(fēng)險、評估風(fēng)險并采取措施應(yīng)對風(fēng)險即風(fēng)險管理對我國企業(yè)成功實施ERP具有十分重要的意義。企業(yè)實施ERP的風(fēng)險主要來自企業(yè)的外部和內(nèi)部，外部風(fēng)險包括國家經(jīng)濟(jì)、政治、法律、技術(shù)等影響因素，而內(nèi)部風(fēng)險則來自于ERP系統(tǒng)實施的各個階段及全過程。本文從管理的五大職能角度分析ERP實施存在的風(fēng)險。概括而言，ERP實施過程中的風(fēng)險主要包括表1所列的10個方面。圖2 ERP實施過程中的風(fēng)險因素風(fēng)險事件 風(fēng)險因素動機(jī)風(fēng)險 實施ERP是為了“領(lǐng)導(dǎo)工程”，盲從或輿論壓力等管理變革風(fēng)險 業(yè)務(wù)流程滯后；組織結(jié)構(gòu)僵化；部門職責(zé)不明確組織變革風(fēng)險 各個職能部門參與ERP項目的配合欠佳；未能有效組織全員參與服務(wù)商選擇風(fēng)險 服務(wù)商選擇不當(dāng)；軟件供應(yīng)商和系統(tǒng)集成商選擇不當(dāng)實施風(fēng)險 缺乏實施規(guī)劃；實施過程中的監(jiān)控力度不夠；缺乏實施結(jié)果評價時間風(fēng)險 需求分析不充分；需求反復(fù)修改；對開發(fā)難度和代碼量估計不充分人員風(fēng)險 管理人員和技術(shù)人員不能有效配合；主要管理人員和技術(shù)人員缺失使用風(fēng)險 內(nèi)部控制失效；授權(quán)不當(dāng)；未能對員工進(jìn)行充分培訓(xùn)維護(hù)風(fēng)險 完善性維護(hù)；糾錯性維護(hù)；適應(yīng)性維護(hù)滯后或不當(dāng)創(chuàng)新風(fēng)險 更新ERP時考慮不周根據(jù)組織管理的五大職能，現(xiàn)將表1中ERP項目實施過程存在的10個方面的風(fēng)險大致歸納為以下5類的風(fēng)險：計劃風(fēng)險、組織風(fēng)險、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險、控制風(fēng)險、創(chuàng)新風(fēng)險等。具體風(fēng)險分析如下：3.1計劃風(fēng)險主要包括動機(jī)風(fēng)險、時間風(fēng)險、軟件選擇風(fēng)險、服務(wù)商選擇風(fēng)險等，企業(yè)在實施ERP前沒有充分考慮到企業(yè)的實際需要，無法準(zhǔn)確定位企業(yè)的現(xiàn)實目標(biāo)，上馬ERP項目純粹是以種盲從跟風(fēng)或為了“領(lǐng)導(dǎo)工程”，基于這點(diǎn)的風(fēng)險是顯而易見的。沒有制定規(guī)劃或規(guī)劃缺乏合理性，設(shè)計流程缺乏有效的控制環(huán)節(jié)，在ERP軟件的選擇上選擇不當(dāng)。ERP項目的實施沒有能夠制定明確、可行的實施計劃，不能按時實現(xiàn)所預(yù)定的目標(biāo)，造成項目的半途而廢或嚴(yán)重延誤。2.2組織風(fēng)險主要包括組織和管理變革風(fēng)險、實施風(fēng)險、人員風(fēng)險等。ERP的上馬實施會帶來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革和管理變革，否則不利于企業(yè)的發(fā)展壯大，甚至可能會損害到企業(yè)的競爭能力。組織內(nèi)部對所要實現(xiàn)的目標(biāo)未達(dá)成一致、高層領(lǐng)導(dǎo)對項目不重視、資金預(yù)算不足或其他資源難以及時有效地保證項目的順利實施等。 2.3領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險主要包括領(lǐng)導(dǎo)動機(jī)風(fēng)險、企業(yè)需求分析不切實際等因素會導(dǎo)致無法保證ERP項目的實施進(jìn)度。而內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)失效、授權(quán)不當(dāng)、未能對員工進(jìn)行充分培訓(xùn)等則會使ERP項目達(dá)不到預(yù)期的效果。進(jìn)度和資源配置不合理、管理機(jī)制不健全、項目管理的基礎(chǔ)原則使用不當(dāng)?shù)榷加锌赡茉斐晒芾砩巷L(fēng)險。2.4控制風(fēng)險不恰當(dāng)?shù)木S護(hù)會導(dǎo)致ERP系統(tǒng)不能夠正常運(yùn)行。在實施過程中沒有規(guī)范化的制度保障，監(jiān)控力度不足等都可能給企業(yè)帶來損失。在ERP項目的實施過程中，參與人員的技術(shù)水平和團(tuán)隊配合能力欠佳都會阻礙ERP項目的實施。實施過程種項目質(zhì)量得不到有效的控制。從而拖延了進(jìn)度，加大了成本，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。2.5創(chuàng)新風(fēng)險為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而對ERP系統(tǒng)進(jìn)行更新變革的難度是相當(dāng)大的，考慮不全將會給企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。政府法律法規(guī)變化、軟件供應(yīng)商的情況發(fā)生變化，而且這些事件往往是難以預(yù)見并且是不可控制的，因此在進(jìn)行ERP軟件的更新時缺乏了解。這些將在一定程度上影響著企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。4 我國企業(yè)ERP風(fēng)險防范機(jī)制ERP的管理思想和軟件已經(jīng)在我國得以進(jìn)一步傳播和應(yīng)用，但如果在應(yīng)用的過程中忽視了可能存在的風(fēng)險問題，僅僅依靠預(yù)先制定的簡單的決策，就有可能使企業(yè)蒙受巨大的損失。因此，要充分考慮ERP系統(tǒng)實施的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況,在項目實施前期工作階段進(jìn)行風(fēng)險分析，投資決策期間要考慮風(fēng)險分析的結(jié)果，根據(jù)結(jié)果制定投資決策，并且在項目實施過程中應(yīng)注意風(fēng)險的防范和管理控制。總之，ERP的風(fēng)險管理貫穿于整個實施過程的始終。對于ERP實施過程種存在的各種各樣的風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)該采取積極的態(tài)度去應(yīng)對風(fēng)險，這就需要有具體、有效的風(fēng)險防范機(jī)制才能保證風(fēng)險得到有效的控制。企業(yè)應(yīng)對ERP系統(tǒng)風(fēng)險可以采取下列防范措施。4.1轉(zhuǎn)變管理觀念，確定合理目標(biāo)企業(yè)高層管理人員必須對ERP系統(tǒng)要有一個比較全面和客觀的認(rèn)識，要根據(jù)企業(yè)自身的實際情況考慮上馬ERP系統(tǒng)的必要性和合理性。避免對ERP存在思想認(rèn)識上的誤區(qū)。ERP項目不僅僅是一個IT項目，更是涉及到企業(yè)內(nèi)部管理的項目。在選擇系統(tǒng)和實施系統(tǒng)時，除了要由技術(shù)主管負(fù)責(zé)整個ERP項目的實施外，企業(yè)的高層管理人員和業(yè)務(wù)主管也要參與到項目實施過程的始終，要清醒認(rèn)識到在實施ERP項目時僅由技術(shù)部門負(fù)責(zé)，缺少管理人員和業(yè)務(wù)人員的積極參與，尤其是沒有高層管理人員的主持和參與，企業(yè)是不可能成功實施ERP項目的。所以企業(yè)管理人員應(yīng)有正確的認(rèn)識，畢竟事在“人”為，同時也需要高層決層者對ERP項目的高度重視與有力支持，才能使項目進(jìn)行下去。 企業(yè)在購買ERP 軟件之前, 必須對自身的管理進(jìn)行分析和冷靜的思考。在實施和安裝ERP軟件之前，必須通過調(diào)查研究和需求分析，提出合理的實施規(guī)劃和風(fēng)險應(yīng)對措施，做到防范于未然。在對現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上, 做好企業(yè)信息化建設(shè)的規(guī)劃, 在規(guī)劃中確定管理信息系統(tǒng)建設(shè)的目標(biāo),并根據(jù)企業(yè)自身的人力、物力、財力及實際需要，依據(jù)IT系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)劃，明確ERP的實施范圍和實施內(nèi)容。確定符合企業(yè)實際和發(fā)展的合理信息化目標(biāo)，做好需求分析和投資效益分析兩份報告。同時要制定風(fēng)險管理計劃，確定風(fēng)險管理人員、監(jiān)督人員，確定企業(yè)實施ERP項目承受風(fēng)險的能力，編制風(fēng)險應(yīng)對計劃，保證對已識別出來的風(fēng)險進(jìn)行合適的處理。4.2 建立強(qiáng)有力的項目實施隊伍對于ERP實施而言，實施前的準(zhǔn)備工作關(guān)系到ERP項目能否順利實施。而在準(zhǔn)備階段中最重要的則是人員的準(zhǔn)備工作。（1）成立項目實施小組抽調(diào)各部門的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干及信息化技術(shù)人員組成專門小組。項目實施小組應(yīng)當(dāng)由具有豐富ERP系統(tǒng)項目實施經(jīng)驗和企業(yè)流程管理經(jīng)驗的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)內(nèi)部的管理人員、業(yè)務(wù)人員以及技術(shù)人員一起組成。將這四類人員合理地組織起來協(xié)同合作，將會給ERP的實施帶來便利。由于系統(tǒng)的復(fù)雜性等客觀原因，在實施過程中會涉及到很多的部門，許多實施過程需要各部門的通力合作，因此，要協(xié)調(diào)好部門之間的工作、統(tǒng)籌安排跨部門人員的工作，避免責(zé)任不明確等現(xiàn)象的發(fā)生。（2）加強(qiáng)培訓(xùn)和教育對企業(yè)全體管理人員及有關(guān)的技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員進(jìn)行全員培訓(xùn)，真正理解和消化ERP管理思想，使先進(jìn)的管理理念在企業(yè)人員中達(dá)成共識。在對ERP項目的參與人員進(jìn)行培訓(xùn)和教育之前，對企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行先行教育。只有企業(yè)的高層管理人員認(rèn)識到ERP的重要性和可行性的時候，才能保證ERP項目的實施能夠得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與。可以說，高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP的認(rèn)識程度以及在實施過程中的直接參與程度直接關(guān)系到項目的成敗，因此，有必要在ERP系統(tǒng)實施前，對高層管理人員進(jìn)行先行教育。對于直接參與ERP項目實施的管理人員和技術(shù)人員要做好入職前的培訓(xùn)和教育工作，增強(qiáng)實施人員本身的素質(zhì)。加強(qiáng)技術(shù)和管理理念的灌輸，經(jīng)常組織項目小組成員進(jìn)行交流和溝通。及時解決項目實施過程中存在的各類問題。4.3 建立完善的系統(tǒng)運(yùn)行控制制度（1）項目實施進(jìn)度的控制“整體規(guī)劃、分步實施”幾乎成為ERP建設(shè)的一個行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)在實施ERP項目時，不但要考慮企業(yè)管理平面的業(yè)務(wù)需求，還要同時考慮企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)需求。因此，在實施過程中，應(yīng)綜合考慮到各種可能影響到項目按預(yù)定目標(biāo)實施的因素，保證項目能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。在實施過程中會出現(xiàn)與計劃目標(biāo)有關(guān)的一些因素可能發(fā)生巨大的變化，這可能導(dǎo)致計劃本身失去現(xiàn)實效用。因此，在碰到意外情況下，要根據(jù)實際情況對計劃進(jìn)行修訂，使計劃保持有效性。（2）實施業(yè)務(wù)流程重組企業(yè)必須具有與ERP系統(tǒng)運(yùn)行相適應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，這客觀上要求企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造。由于企業(yè)具有許多不同的業(yè)務(wù)部門，一次性重組所有業(yè)務(wù)會導(dǎo)致其超出企業(yè)的承受能力，在實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組前要慎重選擇需要重組的對象。通常情況下，應(yīng)該選擇那些可能獲得階段性收益或者對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對象，使企業(yè)及早靠到實施ERP項目所帶來的階段性成果，營造良好的氛圍，保證ERP項目的順利實施。（3）做好項目咨詢工作 對于企業(yè)ERP系統(tǒng)的實施，管理咨詢具有一定的促進(jìn)作用，但是需要有效地把握好管理咨詢和ERP實施的關(guān)系。對于實施過程中遇到的問題，在自身內(nèi)部無法解決的時候，就要需求外界的幫助，這時，ERP的管理咨詢就顯得相當(dāng)重要。企業(yè)要意識到通過專業(yè)咨詢能夠使企業(yè)堵掉許多管理上的漏洞帶來企業(yè)流程上的優(yōu)化，而不僅僅是局限在提升企業(yè)的銷售業(yè)績和短期的直接收益。4.4 建立ERP項目績效考核體系項目評估是ERP實施的最后一個環(huán)節(jié)，項目績效考核是ERP實施效果的直接反映。正確地考核和評價實施成果，離不開清晰的項目目標(biāo)和項目績效考核體系的建立。企業(yè)ERP項目績效考核體系的建立,如何做好項目實施團(tuán)隊的組織和建設(shè)工作是控制ERP 項目風(fēng)險的另一個主要手段。5 實例論證降低管理風(fēng)險、打造規(guī)范管理環(huán)境，關(guān)鍵在于改變手工粗放管理模式，避免因此帶來的管理低效、瓶頸和無謂損失等現(xiàn)象。而企業(yè)信息化的建設(shè)則有助于改變企業(yè)的上述不利局面。安踏（中國）有限公司是我國體育行業(yè)中較早使用ERP系統(tǒng)的企業(yè)，安踏實施信息化的過程和國內(nèi)眾多的民營企業(yè)有著許多相似的地方，經(jīng)歷了從無到有的過程。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)信息化的全面升級已經(jīng)成為安踏企業(yè)內(nèi)部改造的重點(diǎn)。2006年，安踏引進(jìn)用友ERP系統(tǒng)，對企業(yè)的信息化建設(shè)進(jìn)行系統(tǒng)化的升級，這意味著在升級過程中必須重視新老系統(tǒng)的銜接。在公司領(lǐng)導(dǎo)的直接參與下，系統(tǒng)升級采用由點(diǎn)到面的方式進(jìn)行。最新進(jìn)行試點(diǎn)的部門是采購部，大量的數(shù)據(jù)整合和系統(tǒng)之間的匹配成為了難點(diǎn)。企業(yè)信息化實施小組和技術(shù)人員及時向系統(tǒng)服務(wù)商反饋問題，用友服務(wù)商根據(jù)安踏公司的實際情況，提供適合安踏的產(chǎn)品和解決方案，同時從技術(shù)應(yīng)用，維護(hù)服務(wù)，人員培訓(xùn)和系統(tǒng)長期規(guī)劃等多方面給予了全面地支持，使企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營與信息化模式的創(chuàng)新實現(xiàn)完美的結(jié)合。目前安踏通過改變銷售管理模式，完善業(yè)務(wù)流程和組織建設(shè)，為ERP系統(tǒng)的穩(wěn)定和高效運(yùn)營奠定了堅實的基礎(chǔ)。而在IT建設(shè)和企業(yè)運(yùn)營管理相結(jié)合方面也逐