ERP控制采購成本.doc

精品文檔ERP控制采購成本468*60廣告 市場經(jīng)濟的條件下，企業(yè)之間競爭異常激烈。企業(yè)想要獲取更多利潤不可能從提高產(chǎn)品價格上考慮，只能最大程度地降低自己的成本。ERP也好，CRM也好，SCM也好，任何一種信息系統(tǒng)都是為企業(yè)提高生產(chǎn)效率，加快信息流通，實現(xiàn)有效的管理，從而降低成本。 既然要做一個企業(yè)，目的就是為賺錢。在市場競爭激烈的條件下，每個企業(yè)的設(shè)備與技術(shù)不相上下，質(zhì)量也相差不多，企業(yè)已經(jīng)不能完全依靠如何從提高產(chǎn)品質(zhì)量方面吸引客戶了。一種方法就是企業(yè)盡可能為客戶提供完善的服務(wù)，讓客戶滿意，從而贏得更大的市場份額，另一種方法是壓縮企業(yè)的經(jīng)營成本。相同質(zhì)量的產(chǎn)品，不用說，價格低的產(chǎn)品更有競爭力。如果企業(yè)成本控制不好，那么產(chǎn)品的降價空間會比競爭對手小很多，取勝的可能性也很小。因而，所有企業(yè)都非常重視控制企業(yè)的運營成本。而ERP（企業(yè)資源計劃）就是一種非常好的可以幫助企業(yè)實現(xiàn)成本控制的工具。ERP，包括前身MRP（物料需求計劃）和MRP設(shè)計的主旨也就是降低企業(yè)的運營成本，它可以幫助企業(yè)最合理地利用內(nèi)部與外部的資源進行，避免無謂的浪費。 以前，制造業(yè)相對于中國的國民經(jīng)濟非常重要，而且也的確制造業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)起到了相當(dāng)重要的作用。而隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，流通業(yè)，服務(wù)業(yè)逐漸在國民經(jīng)濟中占有越來越重要的地位，現(xiàn)在ERP在銀行、商業(yè)、服務(wù)等各個領(lǐng)域都起著非常重要的作用。而且，在很多流程類的制造業(yè)的企業(yè)里，生產(chǎn)成本的控制，反而不是主要的。比如啤酒廠，這種企業(yè)物料成本和原材料成本不是成本控制的主要環(huán)節(jié)。因為都是儀器控制，自動生產(chǎn)線，原料配比固定，很難省出物料成本。這樣的企業(yè)很大的漏洞是在企業(yè)的兩頭，采購成本銷售成本。因此，不管是制造業(yè)還是非制造企業(yè)，企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)采購、生產(chǎn)、庫存、銷售和資金運作等方面都會涉及到成本控制。 暗箱的消逝 談到采購成本控制，可能大家最容易想到的就是采購中的暗箱操作采購員吃回扣的問題。其實道理很明了，回扣也是自己的企業(yè)出的，采購員拿的回扣越多，企業(yè)損失也就越大。這是直接看這個問題。更長遠(yuǎn)的看，采購員采購到的產(chǎn)成品并不一定就是質(zhì)量合乎要求的，因產(chǎn)品質(zhì)量差而要企業(yè)付出更多的維護費用與次品率的增加，可能是潛在的更令企業(yè)頭痛問題。 利用ERP控制采購成本，就是要把整個采購過程公開化，透明化，制度化。利用計算機網(wǎng)絡(luò)，把不同供應(yīng)商的報價收集在一起，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者很容易地調(diào)出同一產(chǎn)品不同的供應(yīng)商的報價。同時，建立起對不同供應(yīng)商的同一產(chǎn)品的質(zhì)量統(tǒng)計分析。由企業(yè)的檢驗部門、技術(shù)部門、供應(yīng)部門做質(zhì)量檢驗。以往，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在審批每一個合同的過程中，很難把握采購員報上來的價格是否是合理的采購員選擇的供應(yīng)商是否是最好的供應(yīng)商。在現(xiàn)在ERP軟件的很多模塊就是建立在BS（瀏覽器，可以聯(lián)入互聯(lián)網(wǎng)，利用互聯(lián)網(wǎng)的資源，搜集情報，對其進行分析）結(jié)構(gòu)上面，可以實現(xiàn)ERP軟件與電子商務(wù)（互聯(lián)網(wǎng)）接口，價格的信息也就是通過電子商務(wù)的渠道得來，就可以打破原來價格信息來源的單一化（只能從采購員那里得到）的局面，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在審查合同的時候能夠看到同樣的產(chǎn)品其它供應(yīng)商的報價是多少。企業(yè)設(shè)立專門的價格部門，專門收集價格，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就可以非常方便地調(diào)用。供應(yīng)商的質(zhì)量的情況也類似，不是聽采購員去說，而是聽企業(yè)的遵循質(zhì)量檢驗部門的檢驗結(jié)果。選擇的供應(yīng)商必須是在技術(shù)部門認(rèn)可的供應(yīng)商的清單當(dāng)中進行選擇，這樣價格和質(zhì)量就與采購人員脫離開來。整個采購活動的權(quán)力散，公開、透明，形成制度，這樣就可以控制采購成本。把采購人員的權(quán)利奪回來，也比較麻煩，但凡涉及到個人的利益問題，總是最難推進的。但為企業(yè)考慮，這個權(quán)也要奪回來。 而對于流通領(lǐng)域的超市來講，降低采購成本的主要方式就是集中采購。企業(yè)要做大就要有規(guī)模效應(yīng)，集中采購會得到更多折扣。奇正軟件公司的一個客戶天津的 “家世界”倉儲連鎖超市，擁有幾十家大賣場，一年幾十億的銷售額，就是通過奇正ERP系統(tǒng)來了解庫存，集中采購降低成本。集中采購要求資金要有總部統(tǒng)一運作。而國內(nèi)很多店是分散采購，而且各個店的每個部門都去采購，這樣采購成本就降不下來。 從源頭制止浪費 生產(chǎn)的過程成本控制是控制次品率和物料的耗費。 首先要控制廢品率。先要有一個設(shè)定的廢品率，要有一個計劃指標(biāo)，如果實際廢品率是計劃成本控制之下的，就沒有問題。而控制次品率的方式就是利用ERP明確哪一個人在哪個時間段生產(chǎn)了哪批產(chǎn)品，以明確該生產(chǎn)者的責(zé)任，加強責(zé)任心。如果超過了規(guī)定的廢品率，該員工就要受到經(jīng)濟上的懲罰。因為過去不能細(xì)化到每個時間點哪一個工人生產(chǎn)了什么產(chǎn)品，責(zé)任不清，所以就使沒有辦法控制廢品率。 其次要控制生產(chǎn)過程中的跑冒滴漏。浪潮通軟總裁王虎談到一個客戶煙臺汽車廠在生產(chǎn)過程中物料浪費的一個例子。過去的生產(chǎn)方式是生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃到倉庫領(lǐng)料，領(lǐng)料之后進行安裝。安裝了一批產(chǎn)品，剩下的原材料和半成品要返庫。這樣就形成一些漏洞。比如車坐墊，在安裝的過程中工人可能就拿一個來坐著休息，坐臟了以后就不能裝在車上了。這樣車間就把坐墊算作物料消耗。有人曾經(jīng)公路邊上，撿到該廠在運輸過程中掉下的兩箱螺栓。拾到的人把些螺栓送回廠里，而倉庫里面沒丟，賬目相符，車間里面也沒丟。出現(xiàn)這種情況的原因就是企業(yè)把生產(chǎn)過程中的物料損耗作為消耗打掉了。 這種不該發(fā)生的浪費在很多國營制造類企業(yè)里相當(dāng)普遍。原因是倉庫里的管理員并不知道生產(chǎn)部門究竟需要多少物料，對消耗也就沒有辦法控制，生產(chǎn)部門自己也不清楚，因此就盡可能的多領(lǐng)。究其最主要的原因是企業(yè)沒有制定標(biāo)準(zhǔn)。比如裝一個汽車，每一種車型究竟需要多少螺栓，是非常復(fù)雜的，實際上企業(yè)里沒人做這方面的統(tǒng)計。這樣成本沒有一個標(biāo)準(zhǔn)，沒標(biāo)準(zhǔn)就不知道領(lǐng)來的物料是超過了標(biāo)準(zhǔn)還是沒超過，是節(jié)約，還是浪費。沒有辦法比較，計算差異，也就沒有辦法產(chǎn)生控制信息。 浪潮通軟的ERP在生產(chǎn)成本控制方面就是控制領(lǐng)料的環(huán)節(jié)。有了MRP（物料需求計劃），各個環(huán)節(jié)都有詳細(xì)的BOM（物料清單），對于將要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，需要多少原料很清楚。去領(lǐng)料的人只能從倉庫的保管員那里領(lǐng)到物料清單上所寫的數(shù)量，最多多出在規(guī)定范圍內(nèi)的以備損耗的那部門物料。這樣物料成本在領(lǐng)料的環(huán)節(jié)就能得以控制。不可能像從前那樣可能多領(lǐng)物料。 而目前，我國絕大多數(shù)企業(yè)沒有實行標(biāo)準(zhǔn)成本法，還在使用定額成本核算的方法（標(biāo)準(zhǔn)成本按金額計算，而定額成本按實物量計算）。而且成本核算也是事后核算，并沒有做到事先的成本控制。核算也只是把所有的產(chǎn)品放在一起計算，沒有做到單個產(chǎn)品的核算。很多企業(yè)生產(chǎn)多個型號的產(chǎn)品，而哪一種產(chǎn)品賺錢，哪一種賠錢是不明晰的。在這種企業(yè)水平不一的情況下，和佳、浪潮通軟等ERP軟件公司針對企業(yè)的實際情況進行分級改進。抓住消耗生產(chǎn)成本最高的環(huán)節(jié)和消耗最大的一項成本要素先，細(xì)節(jié)的先忽略，然后再進一步到全部生產(chǎn)環(huán)節(jié)的所有生產(chǎn)要素，幫助企業(yè)核算和控制成本。 JUST IN TIME JUST IN TIME的意思就是的什么東西要用，剛好就買來了。而何時買入是最合理的？在人工控制的時候，不可能知道何時買入是最合理的。而ERP或者是MRP（物料需求計劃）就可以解決這個問題。它的核心思想就是企業(yè)所需物料在恰恰需要的時間，需要的地點，正好是需要的數(shù)量到位。這里面需要考慮安全庫存（壓底用，以備急需），再一個就是要考慮提前期（產(chǎn)品的運輸過程需要一個時間段）這兩個因素。有的工序不需要原材料，而是需前一工序的要產(chǎn)成品。按照生產(chǎn)的節(jié)拍和節(jié)奏計算出來的加工批量。前一個工序什么時候把一個批量給下一個工序，都是MRP計算好的。所以不光是原材料庫存結(jié)構(gòu)是這樣，整個庫存結(jié)構(gòu)都是非常合理的。在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品和原材料統(tǒng)一考慮。這就是控制倉儲成本的一個很重要的手段。 有很多企業(yè)是大型生產(chǎn)廠商，因為是大買家，在很多情況下壓制供應(yīng)商。大廠商什么時候要原材料，上游廠商什么時候就得把原材料送過來。大廠商并不買來放在原材料庫里面，而是占用供貨方的資金生產(chǎn)。這樣，供應(yīng)商就很難做：不可能下游大廠商什么時候需要就什么時候生產(chǎn)出來，就只能多生產(chǎn)，放在產(chǎn)成品的庫里，等著這些大買家發(fā)訂單。但上游廠商沒有為供貨方考慮，這樣做，供貨方的成本增加了，最后羊毛出在羊身上，還得打在價格里面。 國外有一些大型的龍頭企業(yè)把它的物料需求計劃公布給他的主要合作伙伴，讓供貨商按照它的物料需求計劃安排生產(chǎn)計劃。在忽略安全庫存的前提下，大買家的原材料庫里是零庫存，供貨商的產(chǎn)成品庫里也是零庫存，這樣大家的庫存與資金占用都下降了。在整個供應(yīng)鏈上，如果庫存與資金占用都下降，終端產(chǎn)品的價格就可以下降，大型生產(chǎn)廠的競爭力就會增強，競爭力上來對整個供應(yīng)鏈都有好處，這樣企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，就會演變成供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈所得到的好處，是一個企業(yè)得不到的，幾個企業(yè)形成供應(yīng)鏈（虛擬企業(yè)）才做到將成本壓到極限。 國外有很多已經(jīng)形成完整的供應(yīng)鏈。加入WTO之后，和我們相比，具有天生的優(yōu)勢。一個訂單下來，沒有信息系統(tǒng)是根本做不到供應(yīng)鏈的連鎖反應(yīng)。一個訂單來了之后，馬上要把訂單分解。一個訂單可能有幾百種產(chǎn)品，而有可能車間或者半成品庫里面有部分半成品，而這一部分必須減掉。這樣就出來一個采購計劃。采購計劃傳給了上游廠商，上游廠商再把需要供應(yīng)的產(chǎn)品再展開，再減去自身的庫存，再把采購計劃給自已的供應(yīng)商。這種供應(yīng)鏈的生產(chǎn)方式形成了虛擬企業(yè)。 銷售資金及時回流 銷售成本控制也是遵循了計劃和控制的思想。按照計劃，應(yīng)該何時拿到應(yīng)收款，如果拿不到，ERP系統(tǒng)就會馬上產(chǎn)生一個信息，來控制管理過程，把應(yīng)收款要回來。酒類、制藥、服裝等行業(yè)都有一個分銷問題，也就是產(chǎn)品放在分銷網(wǎng)站銷售。如何把分銷網(wǎng)點的庫存結(jié)構(gòu)控制好，是企業(yè)控制銷售成本的關(guān)鍵。 一個廠商在全國各地都有銷售網(wǎng)點，每個網(wǎng)點都有廠商的商品，其中一些網(wǎng)點周轉(zhuǎn)很快，每個月能更新貨品一次。但是企業(yè)并不知道該網(wǎng)點的庫存結(jié)構(gòu)是怎樣的。企業(yè)可能生產(chǎn)幾十個品種的產(chǎn)品，每個品種有幾個規(guī)格，每個規(guī)格里面又有各種花色。商品的周轉(zhuǎn)是不是每一個產(chǎn)品都周轉(zhuǎn)得很快?？赡苣骋环N規(guī)格，或者某一種規(guī)格里面某一種花色，甚至某一種系列的產(chǎn)品賣不出去，這一部分商品是要返回給廠商的。這樣對供貨廠商是有非常大的風(fēng)險的。返回來產(chǎn)品可能已經(jīng)過期了。網(wǎng)點多，產(chǎn)品系列、花色和規(guī)格多，企業(yè)對銷售網(wǎng)點的庫存結(jié)構(gòu)就很難把握。人是沒有辦法控制的，而且是動態(tài)的，必須有ERP系統(tǒng)幫助控制。從銷售網(wǎng)點返回來的東西不能賣了，就會增加銷售成本。 另一個在分銷網(wǎng)點上增加成本的原因是，產(chǎn)品發(fā)到銷售網(wǎng)點上，企業(yè)不是作為銷售處理，因為有的企業(yè)有自己的倉庫，有的是代理協(xié)議，放在那里。要作為銷售處理就要墊付銷售增值稅。形成銷售，財務(wù)就作應(yīng)收款管理。財務(wù)要管賬齡，哪筆賬齡超過了預(yù)警界限，財務(wù)就要管理這件事。而如果不形成銷售，作為調(diào)庫來處理，財務(wù)上沒有應(yīng)收款的感覺，這是產(chǎn)成品庫之間的調(diào)撥。這種情況本質(zhì)上叫合同應(yīng)收款（按照合同，代理應(yīng)該給企業(yè)的錢）。這種合同應(yīng)收款業(yè)務(wù)員管不了，就形成呆賬和壞帳，大量的呆賬和壞賬在分銷網(wǎng)上形成，一般達(dá)到3%以上，銷售成本也就增加了。這些是銷售成本控制不好的重要環(huán)節(jié)。 而合同應(yīng)付款涉及到產(chǎn)品銷售成本的不均衡性。在網(wǎng)點是要返點給分銷商而返點通常是半年或一年返一次。平時會計看成本是穩(wěn)定的，到返點時會突然出現(xiàn)這部分成本。因為是要付出的。這并不是由于生產(chǎn)不穩(wěn)定造成的，而是由于合同應(yīng)付款造成的。經(jīng)常是在年底付給分銷商這部分返點，在年底成本也就上來了，造成成本一下子上來了。成本不均衡領(lǐng)導(dǎo)者在生產(chǎn)指揮方面帶來很多問題。因為平時反映不出來。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在平時就會覺得很好，盲目樂觀，而到年末一返點就發(fā)現(xiàn)成本增加了。銷售也是計劃和控制的思想。 知道怎樣花錢 資金運作體現(xiàn)在企業(yè)管理的每一個細(xì)節(jié)上。從前需要一種產(chǎn)品，何時購進是粗略估計的，因而很可能資金提前很多天就需要從銀行調(diào)撥出來。這樣無形中增加了企業(yè)所需要支付的銀行利息。而如果有ERP，就知道什么時間，將要進什么原材料，提前的時間剛好夠用，而且支付利息的時間也不長。和佳公司的ERP軟件目前能夠做到工序級的管理，通過ERP系統(tǒng)企業(yè)可以很清楚地知道企業(yè)計劃要支出的費用。以前資金不能做到工序級的計劃管理，對今后一段時間的資金需求是粗略的。而工序級管理，可以把企業(yè)管理得更細(xì)，企業(yè)