淺談創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì).doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除淺談創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是創(chuàng)業(yè)企業(yè)由小變大的過程中必須經(jīng)歷的一個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)的組織架構(gòu)有很多種分類方式，但是主要的無外乎三種形式：職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)。三種架構(gòu)的特點(diǎn)如下：1.職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)在實(shí)踐過程中“最簡(jiǎn)單”的組織形式，從總體而言，職能型組織更加側(cè)重于集中現(xiàn)有具有統(tǒng)治地位的核心業(yè)務(wù)。但是隨著企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)差異性變大，特別是產(chǎn)品、市場(chǎng)和客戶的差異性越大，職能型組織結(jié)構(gòu)的管理優(yōu)勢(shì)越難實(shí)現(xiàn)，而且職能型組織容易阻礙企業(yè)業(yè)務(wù)的多元化，隨著企業(yè)的多元化發(fā)展，企業(yè)組織容易變得官僚化和松散化。2.事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)在單純的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下, 企業(yè)管理的第二個(gè)層次是事業(yè)部而沒有職能性部門。事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)側(cè)重于通過更大的自主權(quán)和清晰的目標(biāo)界定來進(jìn)行激勵(lì)，能夠減輕最高管理層的負(fù)擔(dān)，能夠清晰地劃分各個(gè)領(lǐng)域的職責(zé)，并且能夠根據(jù)各個(gè)事業(yè)部的特性來調(diào)整決策。但是，一旦事業(yè)部的自主權(quán)越大，則對(duì)集團(tuán)公司總體協(xié)調(diào)的要求越高，以避免產(chǎn)生“離心”的傾向。而且這種組織形式的缺點(diǎn)在于職能型成本過高，并且往往會(huì)因強(qiáng)調(diào)各個(gè)事業(yè)部的利益而忽視整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的總體利益。3.矩陣型組織結(jié)構(gòu)建立矩陣型組織結(jié)構(gòu)的目的在于解決過度的事業(yè)部化而產(chǎn)生的問題，矩陣型組織結(jié)構(gòu)的核心優(yōu)點(diǎn)是：能夠通過多角度來考慮總體利益，從而提高決策的質(zhì)量；能夠避免以各部門自身利益為導(dǎo)向的思維模式；能夠公開處理沖突，并且具有很強(qiáng)的適應(yīng)能力。但是矩陣型組織結(jié)構(gòu)也存在一定的問題，這種組織結(jié)構(gòu)很容易產(chǎn)生很大的沖突，并難于管理，而且如果產(chǎn)生過多的內(nèi)部摩擦，則會(huì)導(dǎo)致對(duì)外部變化的反應(yīng)遲緩，從而導(dǎo)致組織內(nèi)部?jī)A向于保守。下表是從組織的目標(biāo)導(dǎo)向、可操縱性和協(xié)調(diào)成本、決策流程、靈活性以及社會(huì)效應(yīng)等幾個(gè)方面對(duì)三種組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的比較，從中可以看出三種結(jié)構(gòu)之間的比較差異：由上表可見三種架構(gòu)各具特色，從三種架構(gòu)的效應(yīng)上對(duì)三種架構(gòu)進(jìn)行比較：1.職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)的，以職能為中心的組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是管理層級(jí)的集中控制，因此總部的戰(zhàn)略決策可以在下屬公司中得到較好的貫徹執(zhí)行，管理控制嚴(yán)格，組織效率高。這種結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種較少、生產(chǎn)連續(xù)性強(qiáng)和專業(yè)性強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，如礦業(yè)、能源、物流等。2.事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)就是母子公司結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)分權(quán)程度較高，母公司一般專注于戰(zhàn)略管理，而子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，具有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上具有獨(dú)立性。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)的多元化控股公司。3.矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)是職能型和事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物，是集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物，這種結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)，適合于多元化控股公司。這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實(shí)施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，能做到上下聯(lián)動(dòng)，互相有效配合，反應(yīng)速度更加敏捷。這三種基本的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)在世界范圍內(nèi)得到廣泛的應(yīng)用，但是從目前世界上的一些大公司的管理模式發(fā)展變化來看，使用矩陣型組織結(jié)構(gòu)的比例不斷增加，而使用職能型組織結(jié)構(gòu)的比例不斷減少，使用事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的比例略有減少，這說明矩陣型組織結(jié)構(gòu)更具有生命力。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的目的是規(guī)劃組織的人員管理，最大限度地發(fā)揮組織效能，最有效地利用組織資源，實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)目標(biāo),職能部門在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，要引進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、設(shè)計(jì)參數(shù)、設(shè)計(jì)模式等概念，運(yùn)用有機(jī)組織結(jié)構(gòu)體系，參照程序化的模式，盡可能減少經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)在管理中的負(fù)面影響，形成目標(biāo)體系的管理模式。企業(yè)進(jìn)行組織構(gòu)架設(shè)計(jì)，以達(dá)到企業(yè)總體業(yè)務(wù)分工之目的，組織構(gòu)架設(shè)計(jì)的成功與否，關(guān)鍵是能否體現(xiàn)組織管理的協(xié)同性和集中性，企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段，需要適時(shí)調(diào)整企業(yè)構(gòu)架，以靈活應(yīng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)實(shí)存在情況。而對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，組織架構(gòu)從無到有，就更會(huì)面臨一系列復(fù)雜的問題。由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特殊性，創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)注意避免以下問題：1) 組織構(gòu)架設(shè)計(jì)過于細(xì)化；一個(gè)快速成長(zhǎng)中的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，組織構(gòu)架設(shè)計(jì)過于細(xì)化，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理運(yùn)作僵化，致使協(xié)調(diào)問題突出，且協(xié)調(diào)不力，致使企業(yè)喪失成長(zhǎng)期的靈活性；組織架構(gòu)細(xì)化，導(dǎo)致分工過細(xì)，企業(yè)的業(yè)務(wù)量均衡性差，導(dǎo)致企業(yè)人員的分工不當(dāng)，造成企業(yè)編制過大，造成不必要人工成本浪費(fèi)；成長(zhǎng)中企業(yè)應(yīng)抓住企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，有所為，有所不為，集中管理資源，以系統(tǒng)為分工原則，推行大部門，強(qiáng)調(diào)部門內(nèi)部消化解決問題的能力；強(qiáng)調(diào)大部門關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人的管理能力；這樣高層的管理幅度會(huì)降低，企業(yè)的執(zhí)行力會(huì)得到有效加強(qiáng)；2) 構(gòu)架設(shè)計(jì)過于扁平化，缺乏層次性；企業(yè)扁平化，會(huì)使企業(yè)提高執(zhí)行效率，但過于扁平化，特別是成長(zhǎng)中的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，各方面管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理的集中性不足，往往會(huì)使企業(yè)管理者陷入繁雜的事務(wù)管理中去，企業(yè)須協(xié)調(diào)的事務(wù)很多，有時(shí)即使是一個(gè)系統(tǒng)的，也容易產(chǎn)生協(xié)調(diào)問題和矛盾，反而是執(zhí)行的效率大打折扣；增加管理的層次，有效降低管理者的管理幅度，提高管理者管理的針對(duì)性，更能有效地集中利用資源，節(jié)省精力，提高企業(yè)的執(zhí)行效率；3) 權(quán)、責(zé)、利不一致問題；主要現(xiàn)象為有權(quán)沒責(zé)、有責(zé)沒權(quán)、權(quán)責(zé)不對(duì)等，導(dǎo)致此類現(xiàn)象主導(dǎo)原因：（1）權(quán)責(zé)利不明晰；（2）權(quán)責(zé)利劃分與實(shí)際業(yè)務(wù)不相符；（3）缺乏權(quán)力監(jiān)督機(jī)制和責(zé)任追究制度；4) 管理幅度與構(gòu)架層次問題；管理幅度與構(gòu)架層次性涉及企業(yè)管理縱橫面，公司目前管理幅度寬窄不一，造成工作強(qiáng)度不一；構(gòu)架層次性不強(qiáng)，造成工作權(quán)責(zé)分布失衡，導(dǎo)致企業(yè)部門經(jīng)理工作量增大；部門整體效率低下；5) 組織構(gòu)架設(shè)計(jì)的均衡性與制衡性：部門中權(quán)力、責(zé)任、業(yè)務(wù)量等分布不均，導(dǎo)致缺乏應(yīng)有均衡性，造成強(qiáng)勢(shì)或弱勢(shì)部門，致使部門間協(xié)調(diào)力減弱；另為可能導(dǎo)致的問題就是部門間、上下級(jí)部門間的制衡性差，公司從整體上來看缺乏部門之間的制衡機(jī)制和聯(lián)動(dòng)機(jī)制；6) 管理的重疊與空白；管理的重疊導(dǎo)致的典型現(xiàn)象就是多頭指揮，企業(yè)分工不細(xì)致或過于細(xì)化，也會(huì)導(dǎo)致管理空白的產(chǎn)生。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，首先應(yīng)該明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，然后在此基礎(chǔ)上，考慮經(jīng)營(yíng)環(huán)境等設(shè)計(jì)參數(shù)的影響，充分利用組織資源，確定組織的職能模塊，選擇適用的組織模式，實(shí)現(xiàn)崗位的合理設(shè)置，確定組織架構(gòu)，運(yùn)用業(yè)務(wù)流程檢驗(yàn)完善組織架構(gòu)。指的是組織結(jié)構(gòu)的組成形式，按照設(shè)計(jì)方式的不同，組織設(shè)計(jì)模式分為職能模式和矩陣模式兩類。1、 職能模式：按職能來組織部門分工的組織形式其特點(diǎn)：按照職能模塊劃分組織有明確的任務(wù)和職責(zé)，保證了資源的充分利用，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率，有利于提高組織穩(wěn)定性，部門間橫向協(xié)作性差，管理層負(fù)擔(dān)重；2、 矩陣模式：按照職能組織業(yè)務(wù)活動(dòng)以及按產(chǎn)品組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式，即在同一組織內(nèi)部既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能分支又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品項(xiàng)目小組，從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合形如矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：職能部門內(nèi)部協(xié)作配合能力強(qiáng)；有利于整體規(guī)劃項(xiàng)目，提高部門適應(yīng)性；有利于減輕高層管理人員負(fù)擔(dān)，有利于職能部門內(nèi)部相互制約，保證部門整體目標(biāo)的完成；組織穩(wěn)定性欠缺，易造成職責(zé)雙重性：即一個(gè)人受兩人以上的交叉管理。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在選擇設(shè)計(jì)模式時(shí)，會(huì)根據(jù)組織自身的職能特點(diǎn)，采用職能型與矩陣型相結(jié)合的形式，以矩陣型模式為主，建立各個(gè)職能模塊，在各個(gè)職能模塊中注入職能模式的管理形式。職能模塊的確定：將組織職能按一定類型劃分為若干的執(zhí)行模塊，每個(gè)模塊擔(dān)負(fù)組織的一項(xiàng)或多項(xiàng)職能發(fā)揮的職責(zé)。職能模塊分為基本職能模塊、延伸職能模塊兩類。1、 基本模塊：職能部門基本工作職責(zé)的匯總；2、 延伸模塊：職能部門在保證基本工作職能基礎(chǔ)上，為完成自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，要賦予組織的其他工作職責(zé)。崗位設(shè)置：崗位設(shè)置目標(biāo)：保證組織職能發(fā)揮的全面性、準(zhǔn)確性。1、 崗位設(shè)置要求:崗位職責(zé)要清晰，崗位目標(biāo)應(yīng)明確，崗位規(guī)劃性要突出，崗位具有流動(dòng)性（個(gè)別崗位的設(shè)置是適應(yīng)組織一段時(shí)期或個(gè)別項(xiàng)目需要)；2、 崗位設(shè)置步驟：按照組織職能特點(diǎn)，分職能模塊進(jìn)行完成整體職能模塊的崗位設(shè)置；職能模塊內(nèi)，按照基本業(yè)務(wù)項(xiàng)目、延伸業(yè)務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行崗位細(xì)分化設(shè)置；繪制崗位設(shè)置圖，檢驗(yàn)職能完成途徑。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在設(shè)計(jì)企業(yè)架構(gòu)的時(shí)候，雖然應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際特點(diǎn)對(duì)架構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)，但是企業(yè)創(chuàng)始人還是應(yīng)注意多學(xué)習(xí)成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，多研究以往知名企業(yè)的發(fā)展歷程，做長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。知名企業(yè)花旗銀行的組織架構(gòu)的歷史變遷現(xiàn)在對(duì)于這樣一個(gè)知名的企業(yè)，研究其成長(zhǎng)的歷程對(duì)于研究創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織架構(gòu)是很有現(xiàn)實(shí)意義的。花旗銀行作為一家全球卓越的金融服務(wù)公司，具有27.5萬名雇員，企業(yè)規(guī)模去年在全球500強(qiáng)中排名第14位。花旗銀行的組織架構(gòu)演變過程大致分為三個(gè)階段：初步形成階段、復(fù)雜化階段以及建立現(xiàn)代化組織體系階段。初步形成階段：花旗銀行從1812年成立到1914年最初的100多年里，還沒有真正意義上的組織架構(gòu)，僅僅是一個(gè)很簡(jiǎn)單的金融業(yè)務(wù)交易場(chǎng)所。而到了1916年，總裁范德尼普將部分權(quán)力下放給管理委員會(huì)，在銀行各部門下面設(shè)置地區(qū)線，負(fù)責(zé)各地區(qū)的副總裁向執(zhí)行管理委員會(huì)匯報(bào)工作，這增加了負(fù)責(zé)某一地區(qū)副總裁的自由度，相對(duì)弱化總行的財(cái)務(wù)集中與管理能力，同時(shí)弱化了總裁的執(zhí)行控制能力，這一架構(gòu)安排既增強(qiáng)了花旗銀行的市場(chǎng)營(yíng)銷能力，也增加了高層管理人員管理好各層面風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任，由高級(jí)管理層決定銀行承受的風(fēng)險(xiǎn)。復(fù)雜化階段：1921年米歇爾擔(dān)任花旗銀行總裁，他廢除了前任建立的執(zhí)行管理委員會(huì)制度，導(dǎo)入從銀行總裁到辦公室直接授權(quán)到各個(gè)業(yè)務(wù)線，讓各個(gè)業(yè)務(wù)線直接與客戶打交道，做交易的管理辦法，形成了新的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)模式，并在1929年建立了由花旗銀行、花旗公司和花旗銀行農(nóng)民信托公司三大管理公司構(gòu)成的業(yè)務(wù)板塊，花旗銀行成為一個(gè)全球性、全能化的綜合性金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。在新的組織架構(gòu)中，每家關(guān)聯(lián)公司豆有一名能力非凡的高級(jí)執(zhí)行官負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理和處理業(yè)務(wù)發(fā)展的具體事務(wù)，而每家關(guān)聯(lián)公司的主席都由米歇爾本人擔(dān)任，花旗銀行最后的權(quán)力保留在米歇爾手中，反映出米歇爾典型的美國(guó)公司的管理理念權(quán)力和職責(zé)掌握在少數(shù)人手中。建立現(xiàn)代化組織體系階段：1967年，花旗銀行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)準(zhǔn)備從“到多有的地方提供所有類型的金融服務(wù)”擴(kuò)展到“為所有人提供服務(wù)”。從1969年開始，原來班里國(guó)內(nèi)銀行業(yè)務(wù)的各部門根據(jù)客戶性質(zhì)和行業(yè)性質(zhì)進(jìn)行了重組，改變了原來以地理范圍來劃分部門和機(jī)構(gòu)的方式，對(duì)銀行管理人員和員工根據(jù)市場(chǎng)需要以及每個(gè)人的專場(chǎng)進(jìn)行了重新配置。重組后，花旗銀行整體上有公司銀行、商業(yè)銀行、個(gè)人銀行、國(guó)際銀行、投資管理、運(yùn)行以及由原來的債券部更名的貨幣市場(chǎng)部共七大部門組成。公司銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)承當(dāng)著花旗銀行的規(guī)模較大公司客戶的銀行業(yè)務(wù)和關(guān)系維護(hù)，小規(guī)模的公司客戶劃給了商業(yè)銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)管理。到2002年，花旗銀行開始采用矩陣結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，內(nèi)容主要是細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)一步圍繞客戶尋求產(chǎn)品、地域之間的平衡。集團(tuán)業(yè)務(wù)被劃分為四大塊環(huán)球消費(fèi)金融服務(wù)、新興市場(chǎng)和公司業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)及環(huán)球財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)；另外有兩塊獨(dú)立運(yùn)作的業(yè)務(wù)花旗銀行自產(chǎn)管理和選擇性業(yè)務(wù)。所有業(yè)務(wù)被進(jìn)一步劃分到全球市場(chǎng)。花旗銀行的利潤(rùn)和市場(chǎng)地位有力的證明了其發(fā)展戰(zhàn)略和授權(quán)模式的成功。從一家專業(yè)銀行到全能型銀行，從總行集權(quán)管理到各分行、部門分權(quán)管理再到授權(quán)式管理，從地區(qū)主導(dǎo)到業(yè)務(wù)線主導(dǎo)，這些都給我們很多啟示：以花旗銀行為代表的西方商業(yè)銀行特別是大型跨國(guó)銀行，目前多采取“大總行、大部門、小分行”結(jié)構(gòu)。銀行的分行很多，但不一定很大，職能一般單一，復(fù)雜的業(yè)務(wù)多集中再總行的有關(guān)部門完成?！按罂傂小蓖ㄟ^“大部門”來體現(xiàn)，在總行部門內(nèi)聚集大量的專業(yè)人才分工細(xì)、專業(yè)性強(qiáng)。這種結(jié)構(gòu)安排對(duì)于提高效率、控制風(fēng)險(xiǎn)、降低業(yè)務(wù)成本很有利同時(shí)信息技術(shù)的飛速發(fā)展也為銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的專業(yè)化、集中化、工廠化處理提供了可能。在風(fēng)險(xiǎn)控制方面，應(yīng)在加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的同時(shí)，通過非中央集權(quán)式授權(quán)增加業(yè)務(wù)線的決策權(quán)以提高銀行的效率、靈活性和競(jìng)爭(zhēng)力。在批發(fā)性銀行業(yè)務(wù)與零售銀行業(yè)務(wù)關(guān)系處理上應(yīng)保持零售銀行與批發(fā)性銀行的相對(duì)獨(dú)立以促進(jìn)零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，作為一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，對(duì)自身進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，首先要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)、職能模塊特點(diǎn)，設(shè)計(jì)符合自身發(fā)展特點(diǎn)的組織架構(gòu)。在設(shè)計(jì)架構(gòu)的過程中要對(duì)職能細(xì)分把握適度，同時(shí)在分清責(zé)權(quán)利的同時(shí)，注意好企業(yè)結(jié)構(gòu)的梳理，根據(jù)自身實(shí)際的發(fā)展規(guī)模把握好層次感。作為企業(yè)創(chuàng)始人，創(chuàng)新是必要的，但是也還應(yīng)該多注意吸取眾家之長(zhǎng)，否則很容易閉門造車，貽誤自身發(fā)展的良機(jī)。參考文獻(xiàn)：1、 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