現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理教案

授課班級授課班級2014級財務管理1、2、3、4、5班，2016級財務管理專升本班 授課形式講授、案例討論授課章節(jié)名稱第二章 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境與戰(zhàn)略第一部分：案例導入第二部分：企業(yè)發(fā)展環(huán)境分析、企業(yè)戰(zhàn)略管理第三部分：課題討論案例教學目的和要求1、掌握：經(jīng)營環(huán)境與戰(zhàn)略的內(nèi)容，以及關系 2、理解：戰(zhàn)略的實施教學重點、難點重點：案例討論難點：具體的戰(zhàn)略理解教學過程1、知識點引入講解2、程序結構分析3、案例分析、小組討論、成果匯報教學方法和手段運用講授法和案例式方法引導教學，利用多媒體教學課件進行演示教學，引導學生積極討論作業(yè)內(nèi)容見案例思考題課后記第一部分 教學導入案例第二部分 企業(yè)發(fā)展環(huán)境分析一、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境企業(yè)經(jīng)營環(huán)境是指企業(yè)的經(jīng)營活動所處的內(nèi)外部條件與環(huán)境因素的總和。企業(yè)外部環(huán)境是指處于企業(yè)實體之外但對企業(yè)產(chǎn)生影響的諸多因素的綜合體；企業(yè)內(nèi)部條件分析是指對影響企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)部因素進行分析。二、企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)的外部環(huán)境囚素一般可分為三大類：一般環(huán)境因素、行業(yè)環(huán)境因素和具體環(huán)境因素。(一)一般環(huán)境因素一般環(huán)境因素是指對某一特定社會所有企業(yè)或其他經(jīng)濟組織都產(chǎn)生影響的環(huán)境因素，主要包括：1、經(jīng)濟因素 主要指國民經(jīng)濟的發(fā)展情況，包括利率、通脹率、可支配收入、證券市場指數(shù)以及一般的經(jīng)濟周期等。2、政治法律因素 指總的政治形勢及立法和司法現(xiàn)狀，包括國家政局的穩(wěn)定性、社會制度、黨派關系、相關法律法規(guī)以及產(chǎn)業(yè)政策等。3、社會文化因素 包括社會價值觀的變化，以及由此引起的社會成員行為念度的變化和人幾數(shù)量及結構的變化等。4、技術因素 主要指目前社會技術總水平及其變化趨勢。5、自然因素 包括地理位置、氣候、資源、自然災害等因素。(二)行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境是一般環(huán)境與具體環(huán)境的結合而，它是對本行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都產(chǎn)生影響的環(huán)境因素。行業(yè)環(huán)境的分析主要有以下兩方面的內(nèi)容：1、行業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模和趨勢分析確定行業(yè)的各種階段是行業(yè)分析的第一步。識別一個行業(yè)處于哪個發(fā)展階段，可以用行業(yè)生命周期的理論和方法來進行。行業(yè)的發(fā)展也是有周期的，它同樣會經(jīng)歷幼稚期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在不同的階段，有不同的市場和競爭特點，企業(yè)可根據(jù)這些特點來判斷自己所處行業(yè)的發(fā)展階段。2、行業(yè)競爭結構分析波特模型美國哈佛大學商學院教授波特將企業(yè)的競爭因素概括為五種基本力量，提出了一個產(chǎn)業(yè)競爭結構的基本模式，即“波特模型”(如圖31所示)。 圖3-l 波特模型 (1)新競爭者的入侵威脅利用波特模型對新加入者進行分析的目的是要了解所在行業(yè)阻止新企業(yè)進入的能力和方法。(2)現(xiàn)有競爭者之間的競爭現(xiàn)有競爭者之間通常以價格競爭、廣告戰(zhàn)、改進產(chǎn)品和技術、增加顧客服務等方式爭奪市場地位。(3)分析買方和賣方力量了解買方和賣方的力量是為了弄清在行業(yè)中企業(yè)與其客戶和供應商之間誰占主導地位，從而基本確定企業(yè)與買方和賣方的關系。(4)替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品是指在功能上能部分或全部代替某一產(chǎn)品的產(chǎn)品。當行業(yè)中的產(chǎn)品存在替代品時，替代品便對產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)構成威脅。為了減少替代品對企業(yè)的威脅，企業(yè)也會設法擴大產(chǎn)品的差別化程度，強調(diào)替代品所不能發(fā)生作用的方面。這五種基本競爭力量都可能在企業(yè)競爭中產(chǎn)生影響。當然，在不同的行業(yè)中，這些因素對企業(yè)的競爭壓力是不同的。分析競爭壓力的來源，了解企業(yè)所處行業(yè)的競爭特點，使企業(yè)做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。(三)具體環(huán)境分析企業(yè)的具體環(huán)境，是指對某一特定企業(yè)構成影響的環(huán)境因素。具體環(huán)境分析一般要考慮以下主要因素：1、銷售市場顧客的需求或市場需求以及競爭者的情況是銷售市場最重要的因素，了解銷售市場，必須對顧客和競爭者進行研究分析。2、供應市場企業(yè)生產(chǎn)所需要的各種物資要從供應市場上取得，供應市場的變化會影響生產(chǎn)。企業(yè)應特別關注原材料、能源和協(xié)作件的供應情況，使企業(yè)生產(chǎn)能得到可靠的物質保證。3、資本市場和資金市場資本市場的發(fā)展為企業(yè)的發(fā)展提供了資本來源。企業(yè)可以通過發(fā)行股票籌措資本，并通過資本的有效運營獲得較高的經(jīng)濟效益，以增強企業(yè)的競爭能力。 4、人力資源人力資源在質與量方面的供應情況將影響經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇與實施，企業(yè)應看到人才的重要性。5、有關政府部門和社會組織政府部門是指為國家和社會利益而監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營的各有關部、局，如財政局、稅務局、勞動局、質檢局、工商局等。在社會上，為了公眾利益，也有許多組織，如消費者協(xié)會、綠色和平組織等，會對企業(yè)進行監(jiān)督。因此，企業(yè)的管理者也必須理順同這些部門組織之間的關系，在它們的監(jiān)督約束下進行生產(chǎn)經(jīng)營活動。三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的主要內(nèi)容有：績效分析、對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決策性因素分析。(一)績效分析績效分析的意義在于通過對量化指標進行分析比較，了解和把握企業(yè)的現(xiàn)狀和資源狀況，找出企業(yè)的優(yōu)勢所在。企業(yè)經(jīng)營績效的指標可分為五大類：成長性指標，主要是反映企業(yè)的經(jīng)營能力和擴張能力；效益性指標，主要反映企業(yè)的獲利能力；安全性指標，主要反映企業(yè)的短期償債能力和長期償債能力；流動性指標，從資本各種形態(tài)的流動性角度反映了企業(yè)資本的利用水平和經(jīng)營效率狀況；生產(chǎn)性指標，從企業(yè)員工生產(chǎn)率的角度反映企業(yè)人均經(jīng)營能力、經(jīng)營成果以及經(jīng)營成果的分配狀況。績效分析的重點在于與歷史時期、行業(yè)水平、主要競爭對手的比較，否則將失去意義。能超群 (二)對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決策性因素分析企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素包括企業(yè)組織結構、企業(yè)文化和資源條件等。其中，企業(yè)組織結構、企業(yè)文化將在其他章節(jié)中加以論述，這里重點對影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的資源進行分析。 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定必須建立在對企業(yè)資源條件全面認識的基礎上，即通過對企業(yè)資源能力結構分析，識別資源條件的關鍵戰(zhàn)略要素，找出其存在的戰(zhàn)略優(yōu)勢與劣勢。 1、企業(yè)資源能力結構 企業(yè)資源能力結構是由企業(yè)經(jīng)營要素決定的。管理專家用“6M+T=I”八大要素本身的素質及其相互結合的形式體現(xiàn)企業(yè)資源能力結構。 (1)人力(Manpowel) 人力資源通常是指企業(yè)內(nèi)具有勞動能力的人的體力和腦力的總和，它是勞動力的數(shù)量、質量和專長的統(tǒng)一，是企業(yè)的第一資源。 (2)資金(Money) 資金是企業(yè)財產(chǎn)和物質的貨幣表現(xiàn)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程，也是資金運動過程。 (3)物料(Materials) 物料是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需各種原材料和輔助材料等的總稱。企業(yè)生產(chǎn)過程，也是物料的消耗過程。 (4)機器設備(Machine：) 機器設備是企業(yè)的“骨骼”系統(tǒng)，是現(xiàn)代化生產(chǎn)物質技術基礎。 (5)營銷方法(Methods) 營銷方法或技術是指企業(yè)在市場上所從事的旨在取得利潤的各種活動。企業(yè)競爭優(yōu)勢在較大程度上取決于市場營銷方法的優(yōu)劣，特別是營銷組合策略的優(yōu)劣。因此，營銷方法是企業(yè)資源的一種特別能力，關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 (6)管理(。Management) 管理是指利用各種企業(yè)管理職能，有效地運用人力、資金、物料、機器設備、營銷方法等5M 因素使企業(yè)取得最大的經(jīng)濟效益。 (7)時間(Time) 時間是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動諸因素中最寶貴的資源。對企業(yè)戰(zhàn)略管理來說，對時間的重視主要表現(xiàn)在：把握時機，抓住機會，才能出奇制勝；市場競爭要求快速響應；注重貨幣的時間價值。(8)信息(Infbrmion) 信息是指為作出一項決策而必須具備的新知識。當今決定企業(yè)經(jīng)營水平和企業(yè)能力的已不僅僅是裝備、技術等，還取決于企業(yè)占有信息的程度。 2、戰(zhàn)略因素的分析與評價 在對企業(yè)資源能力的結構系統(tǒng)認識的基礎上，就可以對資源條件的戰(zhàn)略因素進行分析與評價，從而弄清企業(yè)在資源條件方面的關鍵戰(zhàn)略以及優(yōu)勢和劣勢之所在。 (1)歷史比較法 歷史比較法要求企業(yè)戰(zhàn)略層將本企業(yè)的歷史狀況作為對企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略因素進行比較的基礎。(2)競爭對手比較法 同一行業(yè)內(nèi)的不同企業(yè)在營銷技術、資金來源、生產(chǎn)設施、專門技術、管理能力、人員素質等方面都存在著差別，這些差別便形成了企業(yè)間的相對優(yōu)(劣)勢。因此，在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，有必要將本企業(yè)主要內(nèi)部能力與競爭對手相比較，從而找出企業(yè)的主要優(yōu)劣勢。四、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念與企業(yè)宗旨（一）經(jīng)營理念企業(yè)的經(jīng)營觀念是企業(yè)從事經(jīng)營活動、解決經(jīng)營問題的指導思想。正確的經(jīng)營觀念是企業(yè)做出正確的經(jīng)營決策并取得成功的前提。一般而言，企業(yè)應樹立以下經(jīng)營觀念：全局觀念、人才觀念、市場觀念、競爭觀念、創(chuàng)新觀念、效益觀念 （二）企業(yè)宗旨1、企業(yè)宗旨的定義任何企業(yè)都有其特定的宗旨。企業(yè)宗旨是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總目標、總方向、總特征和總的指導思想。它反映企業(yè)管理者為組織將要經(jīng)營的業(yè)務規(guī)定的價值觀、信念和指導原則；描述了企業(yè)力圖為自己樹立的形象；揭示了本企業(yè)與同行其他企業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需求。2、企業(yè)宗旨的內(nèi)容（1）企業(yè)愿景(遠景)（Vision）。愿景是企業(yè)對其前景所進行的廣泛的、綜合的和前瞻性的設想。愿景不一定要實現(xiàn)，只要有50%到70%的可能性就可以了，關鍵是要能使大家認可，激勵人們前進。愿景一般包括10年到30年可見的目標，以及對這個目標實現(xiàn)時情景的生動描述。（2）企業(yè)使命(mission)。企業(yè)使命旨在闡述企業(yè)長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明決定企業(yè)目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務范圍。使命是企業(yè)存在的目的和理由?？赡苡腥藭f企業(yè)是為了盈利存在的，不過，利潤是企業(yè)成功經(jīng)營的結果。只有企業(yè)能夠以某種技術，在某些地區(qū)，以某種可獲利的價格，向某些顧客提供了某種產(chǎn)品或服務，滿足了他們的某種需求，企業(yè)才能盈利。集中考察剛剛起步的企業(yè)可能會使我們更好地理解企業(yè)使命。開辦一個新企業(yè)時，不是決定利潤多少，而是決定要滿足的需求、顧客和所采用的技術。（3）經(jīng)營哲學經(jīng)營哲學是一個組織為其經(jīng)營活動方式所確定的價值觀、信念和行為準則，是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營哲學主要通過以下兩方面表現(xiàn)出來：企業(yè)提倡的共同價值觀、企業(yè)對利益相關者的態(tài)度。五、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的含義英 戰(zhàn)略“Strategy”一詞來源于希臘語 “Strategos”，其含義是將軍。到中世紀，這個詞演變?yōu)檐娛滦g語，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。除軍事領域之外，戰(zhàn)略的價值同樣適用于政治、經(jīng)濟等領域。后來演變?yōu)榉褐钢卮蟮?、全局性的、左右勝敗的謀劃。將戰(zhàn)略思想運用于企業(yè)經(jīng)營管理之中，便產(chǎn)生了企業(yè)戰(zhàn)略這一概念。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要，是制定各種計劃的基礎。具體而言，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)宗旨的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎上，確定企業(yè)同環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結構和配置企業(yè)的資源，從而使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。(二)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征1、長期性：企業(yè)戰(zhàn)略的長期性特征，要求企業(yè)把戰(zhàn)略的制定和實施的定位放在未來，適應時代發(fā)展趨勢和市場變化方向，而不是當前要處理的問題。這就是說，企業(yè)戰(zhàn)略的未來觀是十分重要的出發(fā)點。2、全局性：企業(yè)戰(zhàn)略的突出特征是對全局的把握，戰(zhàn)略家必須有極好的戰(zhàn)略觀。以戰(zhàn)略的全局性為出發(fā)點，企業(yè)戰(zhàn)略必須根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定，它所追求的是企業(yè)的整體效果，因而是一種總體決策。3、競爭性：企業(yè)在激烈的市場競爭中，必須參與兩極對抗或多極對抗，而且其對抗的對手又是具有一定實力和智力的活體。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的競爭性就是非常顯著的特征。4、創(chuàng)新性：企業(yè)戰(zhàn)略往往與未來新的趨勢相聯(lián)系，它區(qū)別于以往多年度計劃或長期計劃的一個重要方面就是創(chuàng)新性。企業(yè)為了生存和發(fā)展，就必須不斷地強調(diào)開辟新的經(jīng)營領域，做新的事業(yè)，更強調(diào)擺脫和淘汰過時、低效或陳舊事業(yè)的羈絆。5、風險性：企業(yè)戰(zhàn)略的制定并不是企圖消除風險，而是建立一種能夠對風險的程度作出某種判斷，并對風險的后果作出評價，然后作出是否參與冒險，或者回避風險的決策。6、應變性：企業(yè)戰(zhàn)略要以適應未來環(huán)境的變化，或者引導未來環(huán)境的變化作為戰(zhàn)略思維的要務。（三）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略層次企業(yè)的目標是多層次的，它包括企業(yè)的總體目標、企業(yè)內(nèi)各個層次的目標以及各經(jīng)營項目的目標，各層次目標形成一個完整的目標體系。企業(yè)的戰(zhàn)略，不僅要說明企業(yè)整體目標以及實現(xiàn)這些目標的方法，而且要說明企業(yè)內(nèi)每一層次、每一類業(yè)務以及每部門的目標及其實現(xiàn)方法。1、總體戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略)總體戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領。在大型企業(yè)里，特別是多角化經(jīng)營的企業(yè)里，它需要根據(jù)企業(yè)的宗旨和目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，決定企業(yè)整體的業(yè)務組合和核心業(yè)務，促使各經(jīng)營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調(diào)?？梢灾v，從公司的經(jīng)營發(fā)展方向到公司各經(jīng)營單位之間的協(xié)調(diào)以及資源的充分利用到整個公司的價值觀念、企業(yè)文化的建立，都是總體戰(zhàn)略的重要內(nèi)容?？傮w戰(zhàn)略主要有發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。在三種戰(zhàn)略中最重要的是發(fā)展戰(zhàn)略，包括決定向什么方向發(fā)展，是在原行業(yè)中進行產(chǎn)品或市場的擴張，還是通過一體化、多角化進入新的經(jīng)營領域；還要決定用什么方式發(fā)展，要在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、購并、合資等發(fā)展方式中做出戰(zhàn)略選擇。對于多角化經(jīng)營的企業(yè)，要決定企業(yè)整體的業(yè)務組合和核心業(yè)務。（1）發(fā)展型戰(zhàn)略：通過新建、并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式擴大產(chǎn)銷規(guī)模，提高市場地位的戰(zhàn)略。其特征是投入大量資源擴大產(chǎn)銷規(guī)模；不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新市場；通過創(chuàng)新主導引導消費，創(chuàng)造需求。具體又分為以下三種形式：1）集中型發(fā)展戰(zhàn)略：集中資源提高一種產(chǎn)品的市場地位。 優(yōu)點：管理簡單，獲取專業(yè)化生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟 缺點：環(huán)境適應力差，風險較大。2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己做銷售； 后向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己生產(chǎn)原材料。優(yōu)點：減少原材料供應風險，便于掌握市場需求信息，帶來更多利潤缺點：管理費用增加，進入新的經(jīng)營領域所需投入較大，面臨風險較大。 3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括兩種形式：關聯(lián)（同心）多元化：進入與現(xiàn)有產(chǎn)品相關的經(jīng)營領域，如由冰箱進入空調(diào)業(yè)；優(yōu)點：風險較小，獲取生產(chǎn)、技術、銷售方面的協(xié)同效應（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略：維持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場地位戰(zhàn)略。其特征是繼續(xù)提供相同產(chǎn)品給原有顧客；保持現(xiàn)有規(guī)?；蚵杂性鲩L；繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟效益目標；戰(zhàn)略期內(nèi)每年所期望取得的成績按大體相同的比率增長，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。適用條件：行業(yè)結構和市場需求穩(wěn)定； 企業(yè)決策層不希望承擔改變戰(zhàn)略所帶來的風險；戰(zhàn)略改變需要改變資源配置格局，所花代價較大；比如大企業(yè)發(fā)展太快可能導致資源和能力無法跟上，從而使企業(yè)陷入困境。優(yōu)點：平穩(wěn)發(fā)展，風險較小，尤其對于成熟期和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)較適合。缺點：可能失去一些市場機會，可能助長企業(yè)因循守舊的經(jīng)營思想，不利于長遠發(fā)展。（3）收縮型戰(zhàn)略（新增）：縮減企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。具體有三種基本形式：1）抽資轉向戰(zhàn)略：指減少某一經(jīng)營領域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領域中的戰(zhàn)略。2）調(diào)整性戰(zhàn)略：指企業(yè)為扭轉不良的財務狀況而采取的收縮生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。比如裁減員工。3）放棄戰(zhàn)略：即出售企業(yè)的某個業(yè)務部門，可能是一個子公司，一個事業(yè)部或一條生產(chǎn)線。比如，摩托羅拉為了競爭手機業(yè)務，就放棄了半導體業(yè)務。2、經(jīng)營單位戰(zhàn)略(事業(yè)部戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略)經(jīng)營單位是戰(zhàn)略經(jīng)營單位的簡稱，是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務有別于其他部分的一個單位。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位一般有著自己獨立的產(chǎn)品和細分市場。它的戰(zhàn)略主要針對不斷變化的環(huán)境，在各自的經(jīng)營領域里有效地競爭。為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各經(jīng)營單位要有效地控制資源的分配和使用。同時，戰(zhàn)略經(jīng)營單位還要協(xié)調(diào)各職能層的戰(zhàn)略，使之成為一個統(tǒng)一的整體。經(jīng)營單位戰(zhàn)略主要有基本競爭戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略，以及針對不同行業(yè)和不同行業(yè)地位的經(jīng)營戰(zhàn)略。3、職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。從戰(zhàn)略構成要素來看，協(xié)同作用和資源配置是職能戰(zhàn)略的關鍵要素，而經(jīng)營范圍則通常不用職能戰(zhàn)略考慮。要根據(jù)經(jīng)營單位戰(zhàn)略的要求，在各職能部門中合理地配置資源，并確定各職能的協(xié)調(diào)與配合。 4、基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略是指在影響競爭力的某個因素上取得顯著競爭優(yōu)勢的一種競爭模式。波特在競爭戰(zhàn)略一書中曾經(jīng)提出過三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集中戰(zhàn)略。他認為，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，一般只有兩種途徑：一是在產(chǎn)業(yè)中成為成本最低的生產(chǎn)者；二是在企業(yè)的產(chǎn)品和服務上形成與眾不同的特色，企業(yè)可以在或寬或窄的經(jīng)營目標內(nèi)形成這種戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略是根據(jù)產(chǎn)品、市場以及特殊競爭力的不同組合而形成的，企業(yè)可以根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的情況采用自己所需要的戰(zhàn)略。（1）成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過對其價值鏈的一系列環(huán)節(jié)的成本控制，使其在成本方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)做得最低，以增強其競爭力的一種競爭模式。成本領先戰(zhàn)略有兩個重要特征：一是一定要在產(chǎn)業(yè)內(nèi)做到最低，否則沒有優(yōu)勢可言，或者喪失了這種戰(zhàn)略的大部分優(yōu)勢；二是所提供的最終產(chǎn)品或者服務的總成本最低，而不是在價值鏈中的某一個環(huán)節(jié)最低。對第二個特征而言，如果企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略，必須在從產(chǎn)品創(chuàng)意開始到產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、運輸、包裝、銷售、服務和廣告等所有環(huán)節(jié)上把成本降低到最低限度。2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指依據(jù)市場需求的差異化特征，通過提供與眾不同的產(chǎn)品和服務，以增強競爭力的一種競爭模式。企業(yè)形成這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務的特色，而不是產(chǎn)品和服務的成本。但這并不意味著企業(yè)可以忽略成本，只是強調(diào)這種戰(zhàn)略目標首要的是形成差異，為此可能要犧牲成本。3、目標集中戰(zhàn)略目標集中戰(zhàn)略是指集中企業(yè)資源于某個細分市場上，以增強競爭力的一種競爭模式。這個細分市場可以是某個特定的客戶群、某產(chǎn)品系列中的一個或者幾個規(guī)格或品種、某一個特定的細分區(qū)域市場。目標集中戰(zhàn)略是建立在市場細分的基礎上的，