沈陽(yáng)CJ房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司薪酬績(jī)效考核.doc

沈陽(yáng)CJ房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司薪酬績(jī)效考核2現(xiàn)狀分析2.1房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的成功因素行業(yè)中存在著眾多的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，而每個(gè)企業(yè)都有各自的特點(diǎn)和戰(zhàn)略，但其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都存在著一定的影響和制約因素，這便是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成功關(guān)鍵因素。2.1.1硬件因素(1)必要的土地資源儲(chǔ)備土地資源是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)，地塊的位置優(yōu)劣、價(jià)格高低直接影響房地產(chǎn)公司的效益和發(fā)展。由于我國(guó)開(kāi)發(fā)土地的特點(diǎn)，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展需要進(jìn)行適量?jī)?chǔ)備。(2)充足的資金實(shí)力房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型行業(yè)，其特點(diǎn)為投資金額大，回收周期長(zhǎng)。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)充足的資金保障包括兩個(gè)方面:一是要有充裕的自有資金;二是要有良好的融資能力。(3)合理的規(guī)劃設(shè)計(jì)前期的規(guī)劃設(shè)計(jì)在房地產(chǎn)項(xiàng)目的成功運(yùn)作中，是房地產(chǎn)項(xiàng)目成功運(yùn)作的保證，甚至可以節(jié)約部分營(yíng)銷(xiāo)的費(fèi)用。規(guī)劃人員要將購(gòu)房者需求的發(fā)展趨勢(shì)與公司實(shí)際需要相結(jié)合，在戶型設(shè)計(jì)、景觀布局、園區(qū)配套、設(shè)計(jì)理念等方面進(jìn)行創(chuàng)新，規(guī)劃設(shè)計(jì)出符合未來(lái)購(gòu)房者需求的房屋。(4)可靠的產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量是房地產(chǎn)項(xiàng)目的很重要的競(jìng)爭(zhēng)要素，其最基本的表現(xiàn)是指在其建設(shè)過(guò)程中，能夠滿足工程質(zhì)量管理的要求。施工質(zhì)量對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效也是顯然的，技術(shù)質(zhì)量不合格的產(chǎn)品，既要增加成本進(jìn)行維修，還會(huì)影響銷(xiāo)售，嚴(yán)重時(shí)引發(fā)安全事故，大大地?fù)p壞企業(yè)形象。具體評(píng)價(jià)可以從工程結(jié)構(gòu)質(zhì)量、工程竣工一次合格率、建筑性能價(jià)值比、開(kāi)發(fā)進(jìn)度/效率等方面考慮。(5)專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策劃產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)策劃是產(chǎn)品到利潤(rùn)的過(guò)程，蘊(yùn)含在房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，由市場(chǎng)調(diào)查、參與方案制定和建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、廣告推廣、售后服務(wù)以及信息反饋等組成。從狹義而言，廣告宣傳、促銷(xiāo)活動(dòng)、價(jià)格策略及銷(xiāo)售渠道是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)主要考慮的營(yíng)銷(xiāo)策劃內(nèi)容，從影響房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的具體指標(biāo)來(lái)看，營(yíng)銷(xiāo)策劃上有廣告宣傳費(fèi)用率、品牌價(jià)值、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力和資金回籠情況等方面。(6)貼心的物業(yè)服務(wù)目前普遍存在的事實(shí)是，在項(xiàng)目前期提供物業(yè)服務(wù)的公司一般都是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司下屬的物業(yè)管理公司，此時(shí)物業(yè)管理服務(wù)的質(zhì)量，對(duì)于企業(yè)后續(xù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的銷(xiāo)售及效益情況將產(chǎn)生決定性的影響。評(píng)價(jià)房地產(chǎn)企業(yè)提供的物業(yè)管理服務(wù)質(zhì)量的主要指標(biāo)是業(yè)主滿意度。當(dāng)然，物業(yè)管理也要講究成本。而評(píng)價(jià)業(yè)主滿意度的基本指標(biāo)包括:員工服務(wù)質(zhì)量(態(tài)度、及時(shí)性、達(dá)到業(yè)主目標(biāo))、安全管理、環(huán)境清潔質(zhì)量和社區(qū)文化等。2.1.2軟件因素(1)豐富的人力資源房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)涉及投資分析、規(guī)劃設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)策劃、企業(yè)管理、成本核算、建筑施工、物業(yè)管理、法律等諸多領(lǐng)域問(wèn)題。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，就必須擁有許多高素質(zhì)的復(fù)合型人才。(2)良好的品牌形象隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的高速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，房地產(chǎn)企業(yè)也進(jìn)入一個(gè)優(yōu)勝劣汰的過(guò)程中。在消費(fèi)市場(chǎng)中，良好的品牌形象代表了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、極佳服務(wù)。品牌也為企業(yè)帶來(lái)忠誠(chéng)的客戶，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展并取得超額利潤(rùn)的有效途徑。(3)準(zhǔn)確的市場(chǎng)把握能力目前房地產(chǎn)市場(chǎng)的高度競(jìng)爭(zhēng)，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)準(zhǔn)確把握市場(chǎng)的運(yùn)行規(guī)律，掌握目標(biāo)市場(chǎng)的現(xiàn)在和未來(lái)市場(chǎng)變化趨勢(shì)，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力的核心。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的市場(chǎng)把握能力表現(xiàn)為項(xiàng)目定位、產(chǎn)品定位、營(yíng)銷(xiāo)方案的選擇和現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)手段的運(yùn)用等方面。(4)良好的企業(yè)文化在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)中，打造好的企業(yè)文化，塑造企業(yè)的核心價(jià)值觀念，改善企業(yè)的文化氛圍，就能適應(yīng)外部環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要，就會(huì)在企業(yè)內(nèi)部形成巨大的凝聚力，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。(5)持續(xù)的創(chuàng)新能力面對(duì)目前的競(jìng)爭(zhēng)壓力，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)模式、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、內(nèi)部管理體系、產(chǎn)品生產(chǎn)和技術(shù)等各方面有持續(xù)創(chuàng)新的能力。企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)新為企業(yè)的健康發(fā)展提供永恒的動(dòng)力保障l，一，。二。2，2沈陽(yáng)cJ房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司現(xiàn)狀分析及診斷2.2.1基本情況介紹(1)公司簡(jiǎn)介沈陽(yáng)CJ房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，是一家具有28年專(zhuān)業(yè)地產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的國(guó)有獨(dú)資法人企業(yè)。開(kāi)發(fā)資質(zhì)等級(jí)為國(guó)家一級(jí)，并已通過(guò)工509002國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證。公司擁有高素質(zhì)的管理核心和經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、住宅銷(xiāo)售、物業(yè)管理、科技智能研發(fā)、房屋置換及建材供銷(xiāo)等領(lǐng)域均具有相當(dāng)市場(chǎng)份額和社會(huì)影響力，是一家機(jī)構(gòu)健全，制度完善，具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力與開(kāi)發(fā)建設(shè)能力的集團(tuán)性質(zhì)的國(guó)有房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)。公司先后開(kāi)發(fā)建設(shè)了26個(gè)項(xiàng)目;竣工面積達(dá)600萬(wàn)平方米，為沈城30萬(wàn)人提供了安居樂(lè)業(yè)的美好家園，并先后獲得“中國(guó)城市運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)”、“中國(guó)房地產(chǎn)品牌企業(yè)”、“全國(guó)人居建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)方案競(jìng)賽建筑金獎(jiǎng)”等由國(guó)家到地方100余種獎(jiǎng)項(xiàng)。CJ公司一直以誠(chéng)信為本，利用新機(jī)制，探索新理念，實(shí)行規(guī)范性操作，正規(guī)化管理，在注重產(chǎn)品本身功能性的同時(shí)，不斷尋求產(chǎn)品的附加價(jià)值，提高產(chǎn)品的內(nèi)、外在品質(zhì)。作為國(guó)有大型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，CJ公司不僅追求較高的經(jīng)濟(jì)效益，為國(guó)有企業(yè)樹(shù)立良好的企業(yè)形象，更肩負(fù)著拓展沈陽(yáng)城市功能、提高人民居住質(zhì)量，帶動(dòng)房地產(chǎn)蓬勃發(fā)展的使命，其扎實(shí)的工作作風(fēng)贏得了社會(huì)各界的普遍贊譽(yù)。目前，堅(jiān)實(shí)的信譽(yù)度和良好的美譽(yù)度己使CJ公司和其旗下的項(xiàng)目，擁有相當(dāng)?shù)闹?，在?dāng)?shù)貥?shù)立了誠(chéng)實(shí)可信的品牌形象。(2)組織架構(gòu)CJ房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司實(shí)際是一個(gè)集團(tuán)性質(zhì)的公司，它主要構(gòu)成由CJ總公司及控股的項(xiàng)目管理公司及置業(yè)銷(xiāo)售公司，外加兩個(gè)物業(yè)公司而構(gòu)成。CJ公司現(xiàn)有總部直管員工392人，組織架構(gòu)如圖2.1所示。(3)其各分公司及部門(mén)職責(zé)CJ總公司，即CJ房地產(chǎn)公司，在業(yè)務(wù)鏈中處于投資公司的位置，主要有房地產(chǎn)項(xiàng)目前期選地、融資并最終投資等方面的職能。其下設(shè)各部門(mén)職責(zé)為:綜合業(yè)務(wù)處，負(fù)責(zé)包括選地、各類(lèi)合同簽署等各類(lèi)綜合業(yè)務(wù)的處理;財(cái)務(wù)審計(jì)處，負(fù)責(zé)融資，及總公司及各下屬公司的財(cái)務(wù)審計(jì)工作;動(dòng)遷安置處，負(fù)責(zé)地塊選擇后，各原住戶的動(dòng)遷及安置工作;客服中心，負(fù)責(zé)公司涉及法律服務(wù)及顧客投訴等方面的工作;黨委工會(huì)，負(fù)責(zé)國(guó)有企業(yè)黨組織及工會(huì)組織的各類(lèi)工作;行政辦公室，負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)行政人力后勤保障工作。CJ項(xiàng)目管理公司，主要負(fù)責(zé)房地產(chǎn)項(xiàng)目的規(guī)劃、施工，以及相關(guān)的預(yù)算、材料采購(gòu)等工作。其下設(shè)各部門(mén)職責(zé)為:項(xiàng)目規(guī)劃施工管理中心，負(fù)責(zé)各項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)及施工管理;開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)部，負(fù)責(zé)各施工單位的管理及合同的簽署;財(cái)務(wù)預(yù)算部，負(fù)責(zé)工程預(yù)算及該公司的財(cái)務(wù)工作;采購(gòu)供應(yīng)部，負(fù)責(zé)工程施工所需的材料的采購(gòu)及供應(yīng)工作;行政管理部，負(fù)責(zé)該公司各項(xiàng)行政人力后勤保障工作。CJ置業(yè)公司，其業(yè)務(wù)內(nèi)容主要以房屋的營(yíng)銷(xiāo)為業(yè)務(wù)核心，以房屋銷(xiāo)售過(guò)程中的策劃推廣、金融服務(wù)為輔。其下設(shè)各部門(mén)職責(zé)為:項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)管理中心，負(fù)責(zé)各項(xiàng)目的銷(xiāo)售工作;銷(xiāo)售管理部，負(fù)責(zé)各項(xiàng)目的銷(xiāo)售定價(jià)及房源管理工作;企劃管理部，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的營(yíng)銷(xiāo)推廣工作;金融服務(wù)部，負(fù)責(zé)各類(lèi)銷(xiāo)售手續(xù)的辦理及貸款等顧客的金融服務(wù);則-務(wù)經(jīng)營(yíng)部，負(fù)責(zé)該公司的財(cái)務(wù)管理工作;行政管理部，負(fù)責(zé)該公司各項(xiàng)行政人力后勤保障工作。物業(yè)公司，負(fù)責(zé)CJ公司建設(shè)各樓盤(pán)的物業(yè)服務(wù)。其下設(shè)各部門(mén)職責(zé)為:物業(yè)公司1，負(fù)責(zé)樓盤(pán)項(xiàng)目A、B、C、D的物業(yè)服務(wù);物業(yè)公司2，負(fù)責(zé)樓盤(pán)項(xiàng)目E、F、G、H的物業(yè)服務(wù)。(4)各分公司業(yè)務(wù)部門(mén)歸類(lèi)雖然分屬于不同公司的不同部門(mén)，但是各部門(mén)的職能還是有規(guī)律可循的，目前，我們根據(jù)業(yè)務(wù)的不同，可以分為以下幾類(lèi)管理系統(tǒng):計(jì)劃財(cái)務(wù)中心包括:總公司的財(cái)務(wù)審計(jì)處、綜合業(yè)務(wù)處;項(xiàng)目管理公司的財(cái)務(wù)預(yù)算部、開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)部;置業(yè)銷(xiāo)售公司的則一務(wù)經(jīng)營(yíng)部。項(xiàng)目建設(shè)中心包括:總公司的動(dòng)遷安置辦;項(xiàng)目管理公司的規(guī)劃施工管理中心、采購(gòu)供應(yīng)部。項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)中心包括:置業(yè)銷(xiāo)售公司的項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)管理中心、銷(xiāo)售管理部、企劃管理部、金融服務(wù)部?？蛻舴?wù)中心包括:總公司的客服中心;2個(gè)物業(yè)公司。人事行政中心包括:總公司的黨委工會(huì)、行政辦公室;項(xiàng)目管理公司的行政管理部;置業(yè)銷(xiāo)售公司的行政管理部。(5)優(yōu)劣勢(shì)分析優(yōu)勢(shì)。通過(guò)公司介紹可知，該公司在本地同行業(yè)中，無(wú)論從實(shí)力還是規(guī)模來(lái)說(shuō)都屬于領(lǐng)先者，該公司介入房地產(chǎn)行業(yè)的時(shí)間較長(zhǎng)，在當(dāng)?shù)赜休^大的知名度。具體表現(xiàn)在:第一，該公司擁有強(qiáng)大的自身資本積累和融資能力;第二，該公司發(fā)展時(shí)間較長(zhǎng)，鍛煉了一批具有實(shí)際操作能力的員工，形成了自己獨(dú)特的組織文化;第三，經(jīng)過(guò)2S年和26個(gè)樓盤(pán)的運(yùn)作，樹(shù)立了高品質(zhì)的企業(yè)形象和品牌形象。劣勢(shì)。由于國(guó)有企業(yè)的背景，該公司不免具有其他國(guó)有企業(yè)的一些劣勢(shì)，具體表現(xiàn)在:第一，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和項(xiàng)目的增多，在協(xié)調(diào)和管理費(fèi)用等方面的成本較高;第二，國(guó)有企業(yè)的優(yōu)越性正逐步減少，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇;第三，管理不規(guī)范，績(jī)效考核模糊，未能起到控制和引導(dǎo)作用:第四，缺乏靈活、激勵(lì)的企業(yè)體制。(6)發(fā)展戰(zhàn)略根植本土，用心為人。是CJ公司的企業(yè)宗旨，也是CJ短期、中期，乃至長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略。通俗的講，就是根植于沈陽(yáng)這塊熱土，用心建筑更多更好的樓盤(pán)，進(jìn)一步鞏固其在沈陽(yáng)房地產(chǎn)行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。22.2績(jī)效及薪酬管理情況調(diào)查(l)薪酬及績(jī)效管理現(xiàn)狀調(diào)查績(jī)效管理方面。CJ公司曾在2005年嘗試建立了一套績(jī)效考核制度，由于種種原因在推行中遇到很大的困難，總體上還是停留在試用與摸索階段，甚至很多部門(mén)的績(jī)效考核都流于形式的趨勢(shì)。現(xiàn)有試用執(zhí)行的考核制度，其考核對(duì)象主要是基層職位，中高層職位未納入考核范圍。考核主體主要是被考核員工的直接上級(jí);考核通常以年度為周期;除少數(shù)業(yè)務(wù)人員銷(xiāo)售、施工等硬性指標(biāo)完成情況外，大多數(shù)被考核員工的考核內(nèi)容主要是日常行為表現(xiàn);考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)基本上來(lái)自于職位說(shuō)明書(shū)的職責(zé)描述;考核工具采用統(tǒng)一制作的考核表，未根據(jù)職類(lèi)和職位層次的不同進(jìn)行區(qū)別設(shè)計(jì);考核方法主要采用等級(jí)評(píng)定法;考核結(jié)果僅用于確定年終獎(jiǎng)金的發(fā)放額度，但從執(zhí)行的結(jié)果來(lái)看，考核結(jié)果未能應(yīng)用到薪酬的激勵(lì)之中?？己私Y(jié)束后，被考核員工及其上級(jí)對(duì)考核結(jié)果均不太重視，幾乎沒(méi)有任何的績(jī)效反饋和跟蹤。該公司績(jī)效考核情況如表2.1所示。表2.1員工績(jī)效考核評(píng)定情況表由表可以看出，雖然2008年中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)乃至沈陽(yáng)的房地產(chǎn)行業(yè)遇到了前所未有的調(diào)整，金融危機(jī)的迅速蔓延，導(dǎo)致市場(chǎng)觀望氣氛濃厚，使得商品房的成交率銳減，該公司未能完成早期制定的全年的銷(xiāo)售目標(biāo)，在沒(méi)有修改年度目標(biāo)的情況下，員工個(gè)人的績(jī)效考核的得分卻仍舊很高，說(shuō)明公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與個(gè)人績(jī)效未能密切關(guān)聯(lián)。(2)問(wèn)卷調(diào)查員工滿意度問(wèn)卷調(diào)查。2009年5月至8月期間，筆者對(duì)CJ公司員工做了一次績(jī)效及薪酬的滿意度調(diào)查，此次調(diào)查采用問(wèn)卷方式，共計(jì)20個(gè)問(wèn)題。共發(fā)出調(diào)查問(wèn)卷342份，回收266分，無(wú)效問(wèn)卷19份，有效問(wèn)卷247份，回收率為77.8%，回收合格率為72.2%。薪酬及績(jī)效考核有關(guān)的題目及相應(yīng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)(人數(shù)/百分比)如表2.4所示。表2.4滿意度調(diào)查相關(guān)結(jié)果表2.2.3績(jī)效及薪酬問(wèn)題診斷(1)績(jī)效管理問(wèn)題診斷“績(jī)效管理”與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。CJ公司按照2008年年初制定的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，91.32%的人為優(yōu)秀，出色的完成任務(wù)。而實(shí)際情況卻是，由于受到金融危機(jī)的影響，公司的銷(xiāo)售受到了嚴(yán)重影響。同時(shí)，由于資金回籠慢，工程建設(shè)也受到了影響，公司年度績(jī)效不僅沒(méi)有完成，而且還相距甚遠(yuǎn)。單純從兩個(gè)考核結(jié)果來(lái)看，他們是矛盾的，是脫節(jié)的。考核員工的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，現(xiàn)行的指標(biāo)大多屬于各部門(mén)或員工常規(guī)工作的簡(jiǎn)單歸納，很輕易就能完成的，不具備挑戰(zhàn)性和規(guī)范性?？己酥笜?biāo)不夠準(zhǔn)確，缺乏針對(duì)性。CJ公司的績(jī)效考核指標(biāo)體系中，通用性指標(biāo)多，針對(duì)性指標(biāo)少;模糊的指標(biāo)多，量化的指標(biāo)少。其結(jié)果是，一方面績(jī)效目標(biāo)經(jīng)驗(yàn)化，缺乏科學(xué)性和挑戰(zhàn)性;另一方面直接導(dǎo)致考核失效，即在指標(biāo)缺乏針對(duì)性的情況下，績(jī)效考核流于形式，在工資分配上出現(xiàn)平均主義、在事故責(zé)任上出現(xiàn)推誘現(xiàn)象?？己朔椒ú粔蜢`活，缺乏及時(shí)性。在考核方法上比較單一，考勤制、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分制等方式是績(jī)效考核的主要方法，難以對(duì)員工對(duì)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程進(jìn)行全面的考察。此外，考核以年為周期的定期開(kāi)展的方式，一方面周期較長(zhǎng)，使被考核部門(mén)出現(xiàn)了應(yīng)付檢查的投機(jī)行為，另一方面定期開(kāi)展考核難以對(duì)突發(fā)性事件進(jìn)行調(diào)查處理，.導(dǎo)致考核失實(shí)?？己私Y(jié)果難以應(yīng)用，缺乏激勵(lì)性?？?jī)效考核的主要目的之一是通過(guò)考核結(jié)果的有效應(yīng)用是把握企業(yè)運(yùn)行情況、調(diào)動(dòng)員工積極性。主要體現(xiàn)在獎(jiǎng)金發(fā)放上，無(wú)論評(píng)分多少都按全額發(fā)放，缺乏激勵(lì)性，更無(wú)法將考核結(jié)果應(yīng)用在日后工作的指導(dǎo)。造成這種現(xiàn)象的原因，一是考核形式、方法、內(nèi)容等各方方面的不科學(xué)性，造成考核結(jié)果不準(zhǔn)確，無(wú)法應(yīng)用;二是，公司上下未建立起績(jī)效考核的意識(shí)。公司各部門(mén)各自為政，相互獨(dú)立。每個(gè)部門(mén)都有自己的規(guī)范和流程，為了完成任務(wù)，銷(xiāo)售部門(mén)盡量完成自己的銷(xiāo)售任務(wù)，而對(duì)于售后的服務(wù)與產(chǎn)品的質(zhì)量等關(guān)心甚少。施工部門(mén)只關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量與進(jìn)度，而對(duì)產(chǎn)品在客戶心中的形象，客戶需要什么樣的產(chǎn)品知之甚少。每個(gè)部門(mén)均按自己本部門(mén)的規(guī)范去做，各自為政，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)互相推卸責(zé)任。每位員工心中無(wú)全局和整體觀念。績(jī)效前后期溝通不夠，整個(gè)過(guò)程過(guò)于形式化。在考核前期，員工根本不了解公司的目標(biāo)是什么，使績(jī)效管理在開(kāi)端就出現(xiàn)了漏洞。在考核過(guò)程中，大多數(shù)公司員工都認(rèn)為績(jī)效考核只是每年必須走的過(guò)場(chǎng)，沒(méi)有人真正對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真、客觀的分析。在考核后期，也沒(méi)有就考核結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的溝通和準(zhǔn)確的反饋，導(dǎo)致員工不清楚自己工作的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)也難以了解工作中的困難l，一，3。(2)薪酬管理問(wèn)題診斷公司崗位基本沒(méi)有拉開(kāi)差距?；鶎訊徫恢型宦毼徊煌?jí)別之間的差別不大，在中層以上領(lǐng)導(dǎo)方面沒(méi)有級(jí)別之差。不同職務(wù)之間沒(méi)有體現(xiàn)差距，沒(méi)有與崗位的工作業(yè)績(jī)相聯(lián)系，導(dǎo)致了崗位差異的弱化，關(guān)鍵崗位的重要性得不到突出，無(wú)法確認(rèn)對(duì)知識(shí)、對(duì)專(zhuān)業(yè)技能的認(rèn)可，出現(xiàn)同酬不同工的現(xiàn)象，引起內(nèi)部不公平現(xiàn)象的發(fā)生，其收入難以對(duì)優(yōu)秀人才形成吸引力。員工收入固定，沒(méi)有與績(jī)效考核掛鉤。收入水平一旦確定，會(huì)在一定時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定，員工薪酬基本上不能夠與績(jī)效考核掛鉤。員工實(shí)行月薪及年終獎(jiǎng)金制。目前薪資里唯一與績(jī)效掛鉤的是年終獎(jiǎng)金。管理人員會(huì)在年終對(duì)員工有一個(gè)綜合評(píng)判，由考評(píng)成績(jī)決定年終獎(jiǎng)金發(fā)放數(shù)額，但在實(shí)際操作中沒(méi)有浮動(dòng)情況，無(wú)法達(dá)到及時(shí)激勵(lì)員工的作用。沒(méi)有體現(xiàn)出對(duì)核心員工和非核心員工的區(qū)別。核心員工對(duì)公司起著重要的作用。一方面他們熟悉公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，雖然不具有行政職務(wù)，但其重要性不可低估，另一方面他們一旦流失，進(jìn)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)中，將會(huì)暴露企業(yè)機(jī)密。因此，薪酬制度要體現(xiàn)出對(duì)核心員工的認(rèn)可。但在CJ公司原有的薪酬體系中，由于基本之間差別不大，核心員工與非核心員工之間的薪酬福利上沒(méi)有體現(xiàn)出較大差異，不僅會(huì)打擊核心員工的工作積極性，影響核心員工的工作狀態(tài)，還會(huì)助長(zhǎng)非核心員工的工作惰性。綜上所述，整個(gè)績(jī)效及薪酬的管理不僅難以發(fā)揮其激勵(lì)作用，反而成為束縛其創(chuàng)造力的枷鎖。建立起客觀合理的考核體系，做到公正合理的薪酬，留住人才，是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，營(yíng)造企業(yè)持續(xù)活力的前提。3CJ公司績(jī)效考核體系的構(gòu)建通過(guò)分析房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)，歸納出了房地產(chǎn)行業(yè)的成功關(guān)鍵因素，并結(jié)合沈陽(yáng)CJ公司的實(shí)際情況，對(duì)其績(jī)效及薪酬情況進(jìn)行了分析和調(diào)查，對(duì)比房地產(chǎn)成功的關(guān)鍵因素，診斷出其考核指標(biāo)難以支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。由于本文旨在研究績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)之間的聯(lián)系和結(jié)合，所以在體系構(gòu)建中，績(jī)效方面主要是圍繞績(jī)效考核來(lái)研究的，而績(jī)效考核中，又以考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)為重點(diǎn)，最后根據(jù)相關(guān)房地產(chǎn)成功關(guān)鍵因素制定科學(xué)的考核指標(biāo)體系。3.1設(shè)計(jì)思路3.1.1引入績(jī)效管理的目的及原則(1)引入績(jī)效管理體系的目的以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計(jì)新的績(jī)效管理體系，使公司的績(jī)效管理工作實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、合理化和規(guī)范化，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。希望通過(guò)新績(jī)效管理體系對(duì)員工進(jìn)行比較科學(xué)、合理的考核，并依據(jù)考核結(jié)果，為員工提供激勵(lì)，做到盡可能的公平、公正。再次是通過(guò)引入新的績(jī)效管理體系提高員工的參與度，提高員工的滿意度和工作積極性，改善員工績(jī)效，從而改進(jìn)公司績(jī)效。(2)績(jī)效管理體系建立的原則目標(biāo)一致原則:即個(gè)人目標(biāo)或者部門(mén)目標(biāo)的制定與公司的發(fā)展總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致?？陀^公正原則:也就是以實(shí)際情況出發(fā)，全方位、多角度地制定績(jī)效考核目標(biāo)，避免感情用事。定量與定性相結(jié)合原則:定性考核是一種主觀的印象判斷，主要用于反映員工的性質(zhì)特征。定量考核是以數(shù)據(jù)為事實(shí)進(jìn)行的判斷，往往與行為的結(jié)果相關(guān)。在實(shí)際考核過(guò)程中，有很多問(wèn)題難以量化，因此在績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)將兩者結(jié)合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。可控性原則:考核者在確定的職責(zé)范圍內(nèi)能進(jìn)行有效控制。差異化原則:在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)中，對(duì)不同的崗位或部門(mén)有不同的工作范圍和工作重點(diǎn)，避免在考核過(guò)程中的平均主義。全員參與原則:充分征詢一線員工的意見(jiàn)，讓全員參與績(jī)效管理體系的制定，能給員工帶來(lái)一種被尊重的感覺(jué)，發(fā)揮其創(chuàng)造性和潛力。3，1.2績(jī)效指標(biāo)體系建立的流程(1)績(jī)效系統(tǒng)建立的工具選擇績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的成功與否，關(guān)乎績(jī)效考核的成敗，也關(guān)乎整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的成敗，其重要性非常突出，難度較大。通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外其他公司實(shí)施績(jī)效管理的案例分析，及CJ公司的深入研究等諸多方面的綜合考慮，決定采用基于平衡計(jì)分卡(BSC)的關(guān)鍵指標(biāo)(KPI)體系設(shè)計(jì)，這樣技能緊密結(jié)合公司戰(zhàn)略，又能落實(shí)崗位職責(zé)。具體工具選擇情況為公司級(jí)績(jī)效應(yīng)用平衡計(jì)分卡工具，部門(mén)級(jí)及崗位級(jí)應(yīng)用關(guān)鍵指標(biāo)法這一工具 (2)績(jī)效指標(biāo)體系建立的流程構(gòu)建CJ公司的績(jī)效考核體系，首先要弄清公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃愿景到底是什么，只要確定了這一點(diǎn)，才能按照正確的路線進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定。按照平衡計(jì)分卡的思想，根據(jù)公司的戰(zhàn)略性目標(biāo)，指定公司總體績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)公司總體策略性目標(biāo)及績(jī)效指標(biāo)體系，利用因素關(guān)系圖分解開(kāi)發(fā)各部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，結(jié)合各部門(mén)一般績(jī)效指標(biāo)(CP工)，再對(duì)接態(tài)度和管理行業(yè)模塊，建立起以KP工為核心的部門(mén)層指標(biāo)體系。部門(mén)KP工再向下分解得到崗位KPI，結(jié)合各崗位CP工和行為模塊，建立起個(gè)人的指標(biāo)體系，最終形成完整的績(jī)效考核指標(biāo)體系。設(shè)計(jì)的程序確定如圖3.1所不。3.2績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建由于CJ公司的戰(zhàn)略在前面己經(jīng)提及，即“根治本土，用心為人”，提高公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，控制公司運(yùn)營(yíng)的成本，深化品牌建設(shè)，鞏固在沈陽(yáng)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先地位。3.2.1公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)的分析與建立上文中己對(duì)平衡計(jì)分卡(BSC)有了較為詳盡的論述，其有效地把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效進(jìn)行聯(lián)系，所以，在公司整體層面的績(jī)效指標(biāo)的建立中，采用BSC這一方式5一，下。(1)基于BSC的公司層面的績(jī)效指標(biāo)分析公司的戰(zhàn)略和發(fā)展愿景是CJ公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)的依據(jù)，由此制定出CJ公司的戰(zhàn)略圖，如圖3.2所采。根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，我們把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐一分析和分解，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的指標(biāo)框架體系的四個(gè)緯度(財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)和發(fā)展)指標(biāo)。則務(wù)層面指標(biāo)由于房地產(chǎn)企業(yè)目前是高速發(fā)展期，要想在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，就得利用好有限的資源，提高資源的利用效率。CJ房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以更高的利潤(rùn)為最終目標(biāo)，所以財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)評(píng)價(jià)主要評(píng)價(jià)企業(yè)的發(fā)展能力及盈利能力。企業(yè)主要業(yè)務(wù)收入水平以銷(xiāo)售總額體現(xiàn);凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率比率越高表示企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益就越好;銷(xiāo)售面積是公司的市場(chǎng)表現(xiàn)。銷(xiāo)售利潤(rùn)率是利潤(rùn)與銷(xiāo)售收入的比率，能體現(xiàn)企業(yè)的獲利水平和發(fā)展速度;凈利潤(rùn)體現(xiàn)企業(yè)的最終經(jīng)營(yíng)成果情況;資產(chǎn)回報(bào)率衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)的綜合盈利水平;可控管理費(fèi)用體現(xiàn)了企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理水平，此費(fèi)用越低表示管理效果越好。詳細(xì)指標(biāo)見(jiàn)表3.1。表3.1財(cái)務(wù)指標(biāo)分解客戶層面客戶層面指標(biāo)主要以市場(chǎng)份額、產(chǎn)品形象以及業(yè)主忠誠(chéng)度這三個(gè)方面。市場(chǎng)份額即市場(chǎng)占有率，是指企業(yè)當(dāng)年的銷(xiāo)售面積所占區(qū)域市場(chǎng)的比重，反映了CJ公司在行業(yè)中的地位;產(chǎn)品形象主要體現(xiàn)為品牌知名度，良好的品牌形象，能給企業(yè)帶來(lái)更大的發(fā)展空間;業(yè)主忠誠(chéng)度也是我們打造良好的品牌形象的體現(xiàn)。對(duì)于CJ公司的業(yè)主忠誠(chéng)度體現(xiàn)為業(yè)主滿意度、業(yè)主投訴的解決、產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)交付及社會(huì)責(zé)任。業(yè)主滿意度體現(xiàn)了業(yè)主對(duì)CJ公司的滿意程度和忠實(shí)程度，此指標(biāo)高低影響企業(yè)的市場(chǎng)占有率，也體現(xiàn)企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn);投訴解決率體現(xiàn)的是公司處理和一協(xié)調(diào)業(yè)主投訴的比率，有利保持公司整體形象，提升品牌知名度;產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)交付率是體現(xiàn)銷(xiāo)售房屋交付情況，體現(xiàn)了公司的良好誠(chéng)信;業(yè)主投訴次數(shù)多少反映業(yè)主的滿意程度;社會(huì)責(zé)任體現(xiàn)是CJ公司被社會(huì)認(rèn)可的程度，體現(xiàn)社會(huì)對(duì)企業(yè)認(rèn)可的有效體現(xiàn)。詳細(xì)指標(biāo)見(jiàn)表3.2。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面根據(jù)CJ公司的行業(yè)特點(diǎn)，在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，應(yīng)從工程項(xiàng)目管理，創(chuàng)新能力以及行業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)因素三個(gè)方面的指標(biāo)進(jìn)行衡量。預(yù)算成本變動(dòng)率，反映了CJ公司控制預(yù)算成本的能力，控制預(yù)算成本為企業(yè)取得更多的效益;工程質(zhì)量合格率體現(xiàn)了房屋質(zhì)量管理控制的好壞，也是企業(yè)提升品牌形象減少投訴的根本;項(xiàng)目整體進(jìn)度偏差體現(xiàn)了對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)進(jìn)度控制的能力，能提高企業(yè)資源的利用效率;內(nèi)部流程完善程度反映著企業(yè)的開(kāi)發(fā)管理水平;土地儲(chǔ)備量決定著房地產(chǎn)公司未來(lái)的持續(xù)發(fā)展前景;企業(yè)融資數(shù)額體現(xiàn)了CJ公司與金融機(jī)構(gòu)的合作能力;企業(yè)資金籌集能力的高低也是目前房地產(chǎn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力的體現(xiàn);市場(chǎng)策劃和研究反映了企業(yè)對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)了解程度及市場(chǎng)掌控能力，以及對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的準(zhǔn)確定位能力。詳見(jiàn)表3.3所示。表3.2客戶指標(biāo)分解CJ公司在學(xué)習(xí)與發(fā)展層面的指標(biāo)要從員工管理能力，信啟、建設(shè)，管理與文化方向設(shè)定。員工滿意度的高低反映了員工的穩(wěn)定程度和企業(yè)團(tuán)隊(duì)凝聚力，也可以影響客戶滿意度;崗位合格率是CJ公司對(duì)于各員工的崗位能力的評(píng)價(jià)，反映員工對(duì)本職工作的完成能力;關(guān)鍵崗位流失率體現(xiàn)了對(duì)重要人才管理水平，核心人才的穩(wěn)定是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素之一:培訓(xùn)計(jì)劃完成率體現(xiàn)對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的重視程度;企業(yè)文化建設(shè)表現(xiàn)在CJ公司的企業(yè)價(jià)值觀和工作氛圍方面;辦公自動(dòng)化體現(xiàn)為公司的信息化應(yīng)用程度，反映公司的工作效率;大量先進(jìn)的專(zhuān)業(yè)軟件運(yùn)用可以大大提高企業(yè)管理效率。詳細(xì)的學(xué)習(xí)與發(fā)展層面指標(biāo)見(jiàn)上表3.4所示。(2)基于BSC的公司層面的績(jī)效權(quán)重測(cè)算表3.5指標(biāo)重要性排序及ZOOgCJ房地產(chǎn)公司年度績(jī)效考核表CJ公司層面的績(jī)效指標(biāo)分解完成后，根據(jù)調(diào)查取得的資料，運(yùn)用專(zhuān)家調(diào)查法給平衡記分卡各指標(biāo)的相對(duì)重要程度做出評(píng)價(jià)，并將此作為精確計(jì)算指標(biāo)權(quán)重的基礎(chǔ)，最后運(yùn)用層次分析法來(lái)確定各指標(biāo)的權(quán)重。在調(diào)研取得資料后，按照層次分析法對(duì)CJ房地產(chǎn)指標(biāo)權(quán)重的確定過(guò)程進(jìn)行研究和探討。合并后可知CJ公司平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)層次結(jié)構(gòu)說(shuō)明通過(guò)各層面權(quán)重的分配可計(jì)算出各指標(biāo)重要性排序及分值。以2009年CJ房地產(chǎn)公司年度績(jī)效考核為例，說(shuō)明平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)層次結(jié)構(gòu)、指標(biāo)重要性排序，以及2009績(jī)效計(jì)劃，如上表3.5所示。3.2.2部門(mén)級(jí)績(jī)效指標(biāo)的分析與建立通過(guò)BSC的研究，我們可以知道，影響CJ公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的因素和重要指標(biāo)，也就是CJ公司的KP工指標(biāo)。因此我們將根據(jù)BSC分析，制定部門(mén)的KP工指標(biāo)體系。對(duì)于部門(mén)績(jī)效指標(biāo)來(lái)說(shuō)，從公司組織目標(biāo)分解而來(lái)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是最重要的組成部分，公司平衡計(jì)分卡目標(biāo)分解后部門(mén)承擔(dān)的目標(biāo)根據(jù)部門(mén)關(guān)鍵職責(zé)確定的工作重點(diǎn)項(xiàng)目組和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)就各個(gè)部門(mén)的KP工進(jìn)行具體討論，落實(shí)、細(xì)化，并且針對(duì)個(gè)別指標(biāo)進(jìn)行必要優(yōu)化調(diào)整，設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)給出每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重?？己藰?biāo)準(zhǔn)是指在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平。對(duì)于數(shù)量化的績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定的考核標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍，如果被考核者的績(jī)效表現(xiàn)超出標(biāo)準(zhǔn)上限則為卓越表現(xiàn)，低于標(biāo)準(zhǔn)的下限則說(shuō)明被考核者績(jī)效不足，需要改進(jìn)。而對(duì)于非數(shù)量化的績(jī)效指標(biāo)，在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一般從客戶的角度出發(fā)，根據(jù)客戶期望的效果作為考核標(biāo)準(zhǔn)。(1)部門(mén)KP工指標(biāo)分解公司KPI分解部門(mén)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)是需要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致的，部門(mén)目標(biāo)是企業(yè)目標(biāo)的分解，即部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)方向與企業(yè)相一致，下一層級(jí)的關(guān)鍵目標(biāo)是上級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)的一部分獲其分解，上級(jí)依靠下級(jí)將自己的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)落實(shí)。按照這個(gè)思路，本文以CJ公司級(jí)財(cái)務(wù)層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為例，論述部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定。具體如圖3.5所示。通過(guò)上述論述，我們可以清楚的了解，部門(mén)的指標(biāo)是如何確定的，那么我們以項(xiàng)目管理公司的項(xiàng)目建設(shè)管理中心為例，制定部門(mén)考核表，如上表3.8所示。3.2.3崗位級(jí)績(jī)效指標(biāo)的分析與建立(1)崗位績(jī)效指標(biāo)的確定。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定崗位及業(yè)務(wù)重點(diǎn)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定思路和方法，與部門(mén)級(jí)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定基本相同，但崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)的確定除了要考慮部門(mén)級(jí)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KP工，還要考慮崗位特點(diǎn)、公司文化和價(jià)值觀等。越到低層崗位的指標(biāo)與部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)聯(lián)度越小?；鶎訊徫粏T工的績(jī)效指標(biāo)較少，關(guān)鍵績(jī)效行為可能會(huì)較多。公司基層員工的關(guān)鍵行為更能體現(xiàn)公司的價(jià)值觀和文化。所有公司的崗位分為以下三類(lèi):一是管理類(lèi)，即中高層及基層管理人員;二是專(zhuān)業(yè)類(lèi)，即具備專(zhuān)業(yè)性質(zhì)的崗位;三是銷(xiāo)售類(lèi)，即銷(xiāo)售相關(guān)崗位。在這三類(lèi)崗位中業(yè)務(wù)核心、考核指標(biāo)及績(jī)效權(quán)重設(shè)置都各不相同。因此先確定崗位職責(zé)，對(duì)崗位進(jìn)行工作分析。以項(xiàng)目建設(shè)管理中心經(jīng)理崗位為例進(jìn)行分析。如表3.9所示。表3.9項(xiàng)目建設(shè)管理中心經(jīng)理崗位說(shuō)明書(shū)于分公司來(lái)說(shuō)是“做正確的事”，對(duì)于總公司來(lái)說(shuō)是“把事做正確”，因此是基于總公司KP工指標(biāo)落實(shí)的工作目標(biāo)完成情況及分公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的KPI指標(biāo)考核，管理狀況的考核也是必不可少的;總公司及分公司的中層是“把事做正確”，因此是基于公司KP工指標(biāo)落實(shí)的工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核;基層員工“正確做事”，因此強(qiáng)調(diào)工作計(jì)劃完成、工作職責(zé)的履行，及工作執(zhí)行過(guò)程中的規(guī)范性、主動(dòng)性、責(zé)任性等關(guān)鍵行為。第二:公司BSC績(jī)效指標(biāo)在考核中的權(quán)重，隨著級(jí)別的降低，越來(lái)越低。這是由于董事長(zhǎng)及總經(jīng)理對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，具有決策性的作用，所以這部分人員主要的績(jī)效表現(xiàn)在公司的BSC績(jī)效評(píng)分上;而作為基層的員工，對(duì)于公司的影響力不足，所以所占個(gè)人績(jī)效考核的權(quán)重則較低。但公司的每一個(gè)人的績(jī)效都是與公司的績(jī)效掛鉤的，也就是說(shuō)只有公司績(jī)效好，每個(gè)人的績(jī)效才能好，每個(gè)人的利益才能夠提高。第三:副總經(jīng)理的績(jī)效除公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效外，所管轄的部門(mén)也是其績(jī)效考核的主要內(nèi)容之一，這樣可以激勵(lì)副總經(jīng)理更好對(duì)自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)更加全力的推進(jìn)。第四:分公司總經(jīng)理及各部門(mén)中層，績(jī)效的主體是所在公司及部門(mén)的KP工績(jī)效，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的績(jī)效權(quán)重越來(lái)越低，促使其將工作的重點(diǎn)放在部門(mén)的業(yè)務(wù)工作上，同時(shí)為保證企業(yè)績(jī)效的增長(zhǎng)，必須注意各部門(mén)間的協(xié)調(diào)溝通。第五:員工的績(jī)效，主要側(cè)重于個(gè)人的KP工績(jī)效，同時(shí)以部門(mén)的KPI績(jī)效和公司的KPI績(jī)效為輔，促進(jìn)部門(mén)內(nèi)部及各部門(mén)間的溝通協(xié)調(diào)。第六:在行為能力考核方面，管理人員均側(cè)重于管理能力的考核，而基層員工側(cè)重于工作能力的考核。在分公司總經(jīng)理、總公司及分公司中層，以及基層員工的考核中，還納入了工作態(tài)度的考核，在以結(jié)果為考核重點(diǎn)的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)了工作的過(guò)程的作用，更具有人性化。3.2.4績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃準(zhǔn)備階段?？?jī)效計(jì)劃設(shè)定前需要一些必要的準(zhǔn)備。如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃、公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、部門(mén)計(jì)劃、個(gè)人職責(zé)范圍、企業(yè)上一年度績(jī)效考核結(jié)果等準(zhǔn)備。只有經(jīng)過(guò)細(xì)致全面的準(zhǔn)備才能將計(jì)劃分解，落實(shí)到每一名職工工作之中。計(jì)劃溝通階段。在與員工落實(shí)工作計(jì)劃中，需設(shè)立員工的工作目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。通過(guò)定期召開(kāi)會(huì)議，讓每一名員工匯報(bào)計(jì)劃任務(wù)的情況?？?jī)效計(jì)劃形成階段。編制企業(yè)績(jī)效計(jì)劃，使員工明確企業(yè)年度考核期內(nèi)的工作目標(biāo)，完成時(shí)間，完成計(jì)劃的成果衡量標(biāo)準(zhǔn)。以及在完成工作中所掌握的資源，遇到的困難可以在哪里獲得幫助。應(yīng)更明確員工完成計(jì)劃將得到的利益及未完成工作對(duì)公司有什么影響，得到怎么樣的懲罰8一，9。3.2.5績(jī)效考核(1)考核依據(jù)考核依據(jù)是在績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中所設(shè)立的企業(yè)年度績(jī)效目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，總經(jīng)理與董事會(huì)簽訂企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)，各部門(mén)負(fù)責(zé)人與其直接上級(jí)簽訂分解下來(lái)的年度和月度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任狀。(2)考核思路按照不同崗位的分類(lèi)進(jìn)行考核。將崗位分為管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、事務(wù)類(lèi)、操作類(lèi)來(lái)區(qū)分。在前章中已經(jīng)對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行了詳細(xì)的論述在此就不再重復(fù)。(3)考核程序和周期考核周期和程序關(guān)聯(lián)如表3.15所示。表3.15崗位考核說(shuō)明表(4)考核反饋績(jī)效反饋是指用適當(dāng)?shù)姆绞?，在?guī)定時(shí)間內(nèi)將績(jī)效考核的結(jié)果明確而委婉的表達(dá)給員工，對(duì)優(yōu)秀的成績(jī)和值得肯定的行為給予表?yè)P(yáng)，并鼓勵(lì)員工在今后的工作中再接再厲，對(duì)工作中的不足和失誤放到問(wèn)題的診斷上，找到績(jī)效的缺欠和問(wèn)題。少在上一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)的優(yōu)秀業(yè)績(jī)和，接下來(lái)面談的重點(diǎn)應(yīng)放在不良業(yè)績(jī)的診斷上，確定績(jī)效缺陷及原因，通過(guò)溝通找出解決辦法。3.2.6績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用與改進(jìn)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)與員工的報(bào)酬和分配掛鉤。將考核結(jié)果用于員工的提拔，有利于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。通過(guò)績(jī)效考核中發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，制定合理的績(jī)效改進(jìn)方案，進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)?？?jī)效改進(jìn)是績(jī)效考核的后續(xù)工作，他的過(guò)程主要如下:首先，要分析員工的績(jī)效考核結(jié)果，找出員工績(jī)效中存在的問(wèn)題;其次，要針對(duì)存在的問(wèn)題制定合理的績(jī)效改進(jìn)方案，并確保其能夠有效的事實(shí)，如個(gè)性化的培訓(xùn)等。4以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬體系建設(shè)績(jī)效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過(guò)每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。而科學(xué)完整的績(jī)效管理系統(tǒng)歸根結(jié)底是為激勵(lì)并指導(dǎo)員工有效地執(zhí)行公司戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)的，只有與薪酬系統(tǒng)合理地結(jié)合，只有科學(xué)的薪酬等回報(bào)機(jī)制的有效支持，績(jī)效管理才能有其真正的現(xiàn)實(shí)意義。在公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，員工工作的積極性與主動(dòng)性是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個(gè)重要驅(qū)動(dòng)因素，而要想充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，就必須將員工個(gè)人收入、回報(bào)與其工作績(jī)效緊密結(jié)合在一起。也只有這樣才能打破分配上的平均主義，才能將各級(jí)員工的個(gè)人利益與其對(duì)公司的貢獻(xiàn)真正掛鉤，才能充分調(diào)動(dòng)員工共同主動(dòng)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的積極性fZ。一2二。4.1CJ公司績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路和策略CJ公司工程部薪酬制度一直以來(lái)采用的是定薪制，比對(duì)行業(yè)相應(yīng)職位的平均薪酬水平，制定本部各工作崗位的薪資。原績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果并未有效運(yùn)用到薪酬制度和獎(jiǎng)金發(fā)放，而是僅作為員工晉升或辭退的依據(jù)。因此，原績(jī)效考核無(wú)法確保有效激勵(lì)從而達(dá)不到提升個(gè)人乃至部門(mén)績(jī)效的目的，僅僅停留在形式上。通過(guò)前述新的績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施所得到相對(duì)科學(xué)的評(píng)價(jià)結(jié)果，必須有全新的薪酬和獎(jiǎng)金制度配合，將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋到員工的薪酬和獎(jiǎng)金制度上及其它方面，從而確?？?jī)效目的的實(shí)現(xiàn)繃。4.1.1設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想(1)薪酬設(shè)計(jì)與本企業(yè)目前的特點(diǎn)及企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)CJ房地產(chǎn)公司在經(jīng)歷的二十九年的發(fā)展中，薪酬體系基本末變，己經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。目前缺乏一套比較客觀公正的薪酬衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此根據(jù)目前房地產(chǎn)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，以及CJ企業(yè)目前狀態(tài)，應(yīng)采用比較簡(jiǎn)單、容易操控，又具有一定激勵(lì)作用的薪酬方案最可行f洲。(2)綜合考慮企業(yè)的人才戰(zhàn)略和薪酬體系目前房地產(chǎn)市場(chǎng)的宏觀形勢(shì)十分嚴(yán)峻，市場(chǎng)變化極快，房地產(chǎn)企業(yè)正處于優(yōu)勝劣汰階段。CJ公司也處于高速發(fā)展和擴(kuò)張階段。因此總體工資基本與市場(chǎng)水平持平，但要重點(diǎn)加強(qiáng)個(gè)人激勵(lì)，兼顧部門(mén)激勵(lì)。(3)對(duì)不同崗位的特點(diǎn)設(shè)計(jì)其薪資考核體系CJ公司的人員結(jié)構(gòu)并不十分復(fù)雜，但是本行業(yè)崗位差異很大，因此不同崗位的薪酬水平的差異很大，所以還是根據(jù)崗位的特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)薪資考核體系。4.1.2設(shè)計(jì)目的(1)為規(guī)范CJ公司的薪資管理體系，做到員工薪資考核有據(jù)可依。 (2)使員工收入體現(xiàn)其工作績(jī)效及企業(yè)績(jī)效，能調(diào)動(dòng)員工工作積極性。(3)為了充分體現(xiàn)薪資考核的激勵(lì)效應(yīng)，形成對(duì)績(jī)效突出的員工提供薪資晉升制(4)穩(wěn)定員工隊(duì)伍，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，增加公司凝聚力。(5)有效吸引市場(chǎng)優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)人才的加盟。4.1，3設(shè)計(jì)策略(1)薪酬設(shè)計(jì)水平策略。CJ房地產(chǎn)公司所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及國(guó)有企業(yè)發(fā)展自身特點(diǎn)，對(duì)公司中核心與關(guān)鍵性崗位采用市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬策略，而對(duì)一般性崗位采用非領(lǐng)先的薪酬水平策略。(2)結(jié)構(gòu)策略。在薪酬設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)策略是對(duì)不同的崗位的特點(diǎn)選擇不同的人才，不同的人才的特點(diǎn)選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略繃。4.2薪酬設(shè)計(jì)CJ公司的薪酬方案可分五個(gè)等級(jí)、五個(gè)類(lèi)別、三個(gè)方向:五個(gè)等級(jí)包括:高層領(lǐng)導(dǎo)、中層正職、中層副職、業(yè)務(wù)主管、普通員工。(其中，各分公司負(fù)責(zé)人部分為高層領(lǐng)導(dǎo)，部分為中層正職，其薪酬水平參照各自級(jí)別而定)五個(gè)類(lèi)別包括:第一，工程系統(tǒng);第二，營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng);第三，計(jì)劃財(cái)務(wù)系統(tǒng);第四，人力行政系統(tǒng);第五，客戶服務(wù)系統(tǒng)。三個(gè)方向包括:管理方向、專(zhuān)業(yè)方向、銷(xiāo)售方向f25一繃。4.2.1薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司薪酬分為核心工資和輔助工資，核心工資包括:基本工資、崗位工資、績(jī)效工資、項(xiàng)目提成。輔助工資包括:司齡工資、風(fēng)險(xiǎn)收入、福利補(bǔ)貼三部分。公司薪酬結(jié)構(gòu)詳細(xì)說(shuō)明如表4.1所示。表4.1薪酬結(jié)構(gòu)說(shuō)明表(1)管理方向高層管理人員首先，薪酬模式的選擇年薪制。第一，年薪制不是以月為考核單位。而以年度為考核時(shí)間，是適應(yīng)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)的特點(diǎn)。第二，目前房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，宏觀政策頻出。因此經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各種不確定因素很多，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中很難對(duì)每一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)做到精準(zhǔn)的判斷，只能憑借只身的經(jīng)驗(yàn)和判斷能力進(jìn)行決策，具有很高的風(fēng)險(xiǎn)。因此實(shí)行年薪制將其個(gè)人收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)掛鉤，起到激勵(lì)和約束作用。第三，房地產(chǎn)市場(chǎng)目前的競(jìng)爭(zhēng)，需要經(jīng)營(yíng)者更具有創(chuàng)新精神，只有通過(guò)優(yōu)秀的激勵(lì)機(jī)制，才能挖掘潛力，增強(qiáng)企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力。薪酬構(gòu)成:年薪二基本工資+崗位年薪+績(jī)效工資+風(fēng)險(xiǎn)收入+福利中層正職、業(yè)務(wù)主管等級(jí)別管理類(lèi)型崗位崗位工資制的薪資收入主要根據(jù)所處崗位來(lái)確定工資薪酬水平。管理類(lèi)崗位會(huì)隨著職位的晉升對(duì)其的知識(shí)水平、管理技能、承擔(dān)責(zé)任的要求逐步提高。因而根據(jù)崗位在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中重要程度確定薪資是比較合適的，同時(shí)根據(jù)其工作業(yè)績(jī)掛鉤了一定比例的績(jī)效工資。為了給員工提供發(fā)展空間，采用一崗多薪制，在確定崗位工資等級(jí)的基礎(chǔ)上，在上一級(jí)崗位工資與績(jī)效工資之間浮動(dòng)，給員工在同一職位上提供薪資的晉升空間。薪酬構(gòu)成:薪酬總額=基本工資+崗位工資+績(jī)效工資+風(fēng)險(xiǎn)收入+福利(2)專(zhuān)業(yè)方向?qū)I(yè)方向的人員。專(zhuān)業(yè)方向人員主要包括項(xiàng)目規(guī)劃施工系統(tǒng)、.營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)、計(jì)劃則務(wù)系統(tǒng)中的從事專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作的人員，_其中層及以下員工均參照本崗位方向規(guī)定的薪酬操作。薪酬模式的選擇。專(zhuān)業(yè)技術(shù)型人才，對(duì)公司項(xiàng)目產(chǎn)品(即樓盤(pán))的品質(zhì)有著直接的影響。房地產(chǎn)行業(yè)以房屋為經(jīng)營(yíng)的商品，房屋的規(guī)劃設(shè)計(jì)反映的產(chǎn)品的風(fēng)格和理念，影響著企業(yè)品質(zhì);房屋的建設(shè)施工，體現(xiàn)的質(zhì)量和品質(zhì);房屋營(yíng)銷(xiāo)策劃，體現(xiàn)的品牌的吸引力;預(yù)決算的準(zhǔn)確，體現(xiàn)的房屋建造成本，所有這些都直接關(guān)系到房子是否受到歡迎。這些因素決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功與否，體現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)人員崗位的重要性l川。針對(duì)專(zhuān)業(yè)人員稀缺、穩(wěn)定性強(qiáng)、身價(jià)較高、管理難度大的情況，鼓勵(lì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的提高和培養(yǎng)，使優(yōu)秀人才集中向管理類(lèi)職務(wù)發(fā)展的現(xiàn)象，使許多不適合從事管理類(lèi)職務(wù)的優(yōu)秀技術(shù)人員為爭(zhēng)取高職高薪向管理類(lèi)發(fā)展，所以CJ公司對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員實(shí)行了“雙軌晉升制”。將管理類(lèi)職業(yè)如行政管理職位系列分為普通員工、業(yè)務(wù)主管、部門(mén)經(jīng)理、副總經(jīng)理，使普通員工逐步晉升到高級(jí)管理職位;將專(zhuān)業(yè)技術(shù)方向晉升體系，按專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平由低級(jí)到高級(jí)依次設(shè)為:專(zhuān)業(yè)五級(jí)(入門(mén)及)、專(zhuān)業(yè)四級(jí)、專(zhuān)業(yè)三級(jí)、專(zhuān)業(yè)二級(jí)、專(zhuān)業(yè)一級(jí)、專(zhuān)家級(jí)(高