2018PMP全中文沖刺試題及答案.doc

1作為項(xiàng)目經(jīng)理，你意識到估計(jì)進(jìn)度表活動(dòng)成本包括完成評估每一進(jìn)度活動(dòng)所需的資源成本的近似值。在近似成本中，評估者認(rèn)為成本估計(jì)可能多變的原因包括風(fēng)險(xiǎn)。成本估算包括識別和考慮多方面的選擇性成本，例如：在多數(shù)應(yīng)用領(lǐng)域內(nèi)，附加工作在設(shè)計(jì)階段被廣泛運(yùn)用以潛在的減少執(zhí)行和生產(chǎn)成本。成本估算過程認(rèn)為，不管額外的設(shè)計(jì)工作是否能抵消成本估算，都被普遍運(yùn)用在流通單位以促進(jìn)通過項(xiàng)目的比較。成本估計(jì)也有益于項(xiàng)目過程的精細(xì)，反映在盡可能的附加細(xì)節(jié)中。對你的項(xiàng)目而言，在啟動(dòng)階段，你的團(tuán)隊(duì)建議進(jìn)行一個(gè)量級估算，該估算的大概準(zhǔn)確范圍大概為：A -75 至 +125% B -50 至 +100% C -25 至 +50% D 上述都不正確2. 你負(fù)責(zé)管理一個(gè)為期兩年的項(xiàng)目，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)行到項(xiàng)目的第二年。自項(xiàng)目開始以來，在項(xiàng)目的一些角色的責(zé)任方面都發(fā)生了一些改變。一些團(tuán)隊(duì)成員中途離開了，也有一些人被補(bǔ)充進(jìn)來了，還有幾個(gè)完成的工作包沒有得到必需的確認(rèn)。一些團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為，他們應(yīng)該負(fù)責(zé)評估一些工作包，至少提供一些輸入資料。項(xiàng)目有一名關(guān)鍵成員突然離隊(duì)，這使得三個(gè)工作包的進(jìn)度拖后5周。你還不知道由誰來負(fù)責(zé)項(xiàng)目的各個(gè)行動(dòng)。為了掌握對項(xiàng)目的控制權(quán)，你需要：A根據(jù)當(dāng)前的資源需求重新設(shè)定員工分配管理計(jì)劃B把組織結(jié)構(gòu)改變成項(xiàng)目性組織以最大程度地控制資源分配的控制程度C同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起制作一個(gè)責(zé)任分配的矩陣D另設(shè)一個(gè)部門，專人負(fù)責(zé)一些比較關(guān)鍵的問題3你在研究可選方案，確定些行動(dòng)來提高達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)的機(jī)會并降低威脅的過程之中。下一步你需要做什么？A 確定哪些會影響項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)并記錄它們的特點(diǎn)B 對新出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別，分析和規(guī)劃C 確定如何為項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)D 根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率對已識別的風(fēng)險(xiǎn)評估優(yōu)先級4 當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理完成最初的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，非常重要的是得到誰的認(rèn)可？A項(xiàng)目出資人B項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)C職能經(jīng)理D客戶5你在管理一個(gè)合同，該合同內(nèi)容包括為賣主開發(fā)軟件用于微處理器設(shè)計(jì)。你知道你必須有能力管理對合同的變更。相關(guān)的書面工作、跟蹤系統(tǒng)和授權(quán)變更的相應(yīng)層次必須書面記錄在：A合同變更控制系統(tǒng)B 檢查和審計(jì)C 績效報(bào)告D 幾個(gè)系統(tǒng)包括記錄管理、聲明管理系統(tǒng)、績效報(bào)告系統(tǒng)等6下列關(guān)于成本基線的說法都是正確的除了：A 這是根據(jù)時(shí)間劃分階段的預(yù)算B 用來測量支出情況，可以用作花費(fèi)計(jì)劃C 用來測量和監(jiān)控項(xiàng)目績效D 所有的項(xiàng)目有一個(gè)成本基線7一個(gè)項(xiàng)目的工作范圍已經(jīng)完成，但是客戶不高興，因?yàn)樗Ｍ瓿筛郊拥墓ぷ?。這種情況下，應(yīng)該做什么？A 收尾此合同就附加工作簽訂新合同B 修改為成本報(bào)銷合同C 告訴客戶變更太遲了D 在獲得管理層同意后，將附加工作添加到工作范圍中8 項(xiàng)目信息已經(jīng)根據(jù)溝通計(jì)劃分發(fā)。一些項(xiàng)目可交付成果發(fā)生了些變更。這些變更已經(jīng)遵循變更控制計(jì)劃。一個(gè)項(xiàng)目干系人非常驚訝于發(fā)生在可交付成果上的已公布的變更。所有的項(xiàng)目干系人都已經(jīng)接受到關(guān)于此變更的公告。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該做什么？A 分析為什么這個(gè)項(xiàng)目干系人沒有接受到通知，告訴他公告是何時(shí)發(fā)布的B 檢查溝通計(jì)劃分析為什么這個(gè)項(xiàng)目關(guān)系人不了解他的職責(zé)C 檢查項(xiàng)目溝通計(jì)劃，如果有必要進(jìn)行修訂D 在下次指導(dǎo)會上說明此情況避免其它人錯(cuò)過已經(jīng)公布的變更9在你的項(xiàng)目內(nèi)，在項(xiàng)目進(jìn)度和成本方面的估算由于發(fā)生了幾個(gè)變更，原來的估算假設(shè)已不再有效。下列哪項(xiàng)是你這個(gè)項(xiàng)目的完工估算？*BAC=$300,000*AC=$100,000*EV=$150,000* CPI = $ 1.2* ETC = $ 120,000A $ 250,000 B $ 220,000 C $ 280,000 D $ 300,000 10你為你的項(xiàng)目準(zhǔn)備了200，000美元應(yīng)急儲備金?，F(xiàn)在，當(dāng)你完成項(xiàng)目75%時(shí)，你注意到你的應(yīng)急儲備金降到了20，000美元。為了確保應(yīng)急儲備金數(shù)量與你剩余項(xiàng)目相一致。你應(yīng)該進(jìn)行一個(gè)：A 偏差分析B 趨勢分析C 風(fēng)險(xiǎn)重新評估D 儲備金分析11一般可以接受用來把項(xiàng)目目標(biāo)轉(zhuǎn)換為切實(shí)的可交付成果和要求的方法，又稱為：A產(chǎn)品分析B風(fēng)險(xiǎn)測量C可選方案識別D利益/成本分析12在完成項(xiàng)目進(jìn)度的過程中，Roberta根據(jù)關(guān)鍵路徑發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目將在四月十五日完成。當(dāng)她按進(jìn)度工作時(shí)，她發(fā)現(xiàn)一些任務(wù)具有時(shí)差。任務(wù)B有十天的自由時(shí)差，而任務(wù)F有五天的自由時(shí)差。如果任務(wù)B延遲十五天，項(xiàng)目的完成日期是哪一天？A四月十五B信息不足，無法計(jì)算C四月二十D四月十號13某項(xiàng)目經(jīng)理被分配到一個(gè)新的、高優(yōu)先級的項(xiàng)目?，F(xiàn)在只有5 個(gè)可利用的資源因?yàn)槠渌Y源已經(jīng)被用在其它項(xiàng)目上。這些資源可以利用在此項(xiàng)目的時(shí)間少于完成項(xiàng)目所需要的一半，而且，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理不能說服管理層來修改項(xiàng)目完成時(shí)間。這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該：A 和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行必要的加班以完成工作B 提供團(tuán)隊(duì)機(jī)會去完成哪些可以完成的重要的工作C 從工作范圍上去掉哪些不能在提供的時(shí)間內(nèi)完成的工作D 使用具有更多經(jīng)驗(yàn)的資源去盡快完成此工作14在你的項(xiàng)目中，你識別了重要的風(fēng)險(xiǎn)，并且規(guī)劃了合適的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃。一些風(fēng)險(xiǎn)如自然災(zāi)害發(fā)生的概率被記載到你的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中，如果在你執(zhí)行這些步驟后，仍然殘留的風(fēng)險(xiǎn)，被稱為：A未知風(fēng)險(xiǎn)B殘留風(fēng)險(xiǎn)C次生風(fēng)險(xiǎn)D可接受的風(fēng)險(xiǎn)15在進(jìn)度計(jì)劃制訂過程中，數(shù)學(xué)分析技術(shù)通常產(chǎn)生一個(gè)較早開始的進(jìn)度，顯示出項(xiàng)目資源需求時(shí)而較高時(shí)而較低。執(zhí)行資源平衡可能導(dǎo)致下列結(jié)果除了：A增加項(xiàng)目歷時(shí)B利用周末，延長工作時(shí)間或倒班C使用不同的技術(shù)或方法論來提高生產(chǎn)率D降低項(xiàng)目成本16你的組織在管理許多項(xiàng)目上正遇到困難。你被要求幫助高級管理層決定該如何前進(jìn)。首先你應(yīng)該做什么？A評估組織的所有項(xiàng)目文檔以便理解他們是如何管理項(xiàng)目的B給所有的項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)送正式的備忘錄要求他們的詳細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃和狀態(tài)報(bào)告C分別會見幾個(gè)高級經(jīng)理以獲得關(guān)于實(shí)際正在發(fā)生的事情的感受D做一次演講展示，向所有高級經(jīng)理介紹項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐17 下面哪項(xiàng)最好的描述了項(xiàng)目管理軟件的主要用途？A 管理一個(gè)項(xiàng)目B 創(chuàng)建和控制進(jìn)度表C 創(chuàng)建一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目計(jì)劃D創(chuàng)建一個(gè)WBS 18 你剛采購了某新產(chǎn)品的一個(gè)主要的部件從具有此部件專利權(quán)的一家公司。此種情況下，下面哪項(xiàng)你應(yīng)該高度關(guān)注？A 確認(rèn)這個(gè)部件的顏色是合適的B 提供商的經(jīng)驗(yàn)C 提供商的財(cái)務(wù)穩(wěn)定性D 提供商的手續(xù)19 產(chǎn)品核實(shí)和范圍核實(shí)是不同的原因是在于產(chǎn)品核實(shí)：A 在執(zhí)行階段出現(xiàn)B 檢查正確的產(chǎn)品可以被使用C 獲得客戶簽名D 確認(rèn)所有的工作已完成20項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)一個(gè)成員來自世界各地的復(fù)雜項(xiàng)目，項(xiàng)目的進(jìn)度表已制定，但許多任務(wù)需要與采購者正在處理的任務(wù)仔細(xì)地整合在一起，項(xiàng)目經(jīng)理采用什么最好的方式來控制這種情況？A 工作授權(quán)系統(tǒng)B 配置管理C 歷史資料D 變更控制委員會21你負(fù)責(zé)管理一個(gè)項(xiàng)目， 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員擁有各種技能和特長。 你想要?jiǎng)裾f各位成員共享他們關(guān)于此項(xiàng)目的相關(guān)知識。 以便做出更好的決策。 最適合該過程的管理風(fēng)格是:A 自由放任型B 民主型C 專制獨(dú)裁型D 指導(dǎo)型22作為溝通過程的一部分，信息接受者的責(zé)任是：A.同意發(fā)送者的消息B.自稱接受的信息只有部分，去鼓勵(lì)未來的討論C.確定信息接受的是完整的并正確的理解D.指出消息沒有被理解，除非其可以減少寫作23風(fēng)險(xiǎn)定量分析的工具和技術(shù)包括：A.發(fā)包，應(yīng)急規(guī)劃，備選策略 和保險(xiǎn)B.訪談，歷史結(jié)果，權(quán)變措施，和附加應(yīng)對反應(yīng)開發(fā)C.核對單，損害控制報(bào)告，標(biāo)準(zhǔn)允許度，和檢查D.數(shù)據(jù)收集和呈現(xiàn)技術(shù)，定量風(fēng)險(xiǎn)分析和模型技術(shù)24你可以從四個(gè)正在進(jìn)行的項(xiàng)目中選擇接管一個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目 1 收益成本率為14，是高優(yōu)先級的項(xiàng)目，關(guān)鍵路徑長度為16 個(gè)月，CPI 為12；項(xiàng)目2 的SPI 為11，使用三個(gè)關(guān)鍵的資源，具有較低的優(yōu)先級，成本收益率為11；項(xiàng)目3 的 CPI 為12，SPI 為893，成本收益率為16，關(guān)鍵路徑長度為19 個(gè)月；項(xiàng)目4 的CPI 為82，一個(gè)任務(wù)有33 天的浮差，分配到任務(wù)L 上的資源很難獲得，其優(yōu)先考慮為保持成本較低。基于上述因素，你最好接手哪個(gè)項(xiàng)目？A項(xiàng)目 1 B項(xiàng)目 2 C項(xiàng)目 3 D項(xiàng)目 425下列哪項(xiàng)不是項(xiàng)目管理過程組的特點(diǎn)？A.過程組通過它們的產(chǎn)出的目標(biāo)聯(lián)系起來B.一個(gè)過程的輸出通常成為其他過程的輸入或者項(xiàng)目的一個(gè)可交付成果C.所有的項(xiàng)目都需要所有的過程，而且所有的交互將應(yīng)用于所有項(xiàng)目或項(xiàng)目階段D.當(dāng)項(xiàng)目被分為階段時(shí)，項(xiàng)目過程組將重復(fù)于每個(gè)階段和整個(gè)項(xiàng)目生命期有效的推動(dòng)項(xiàng)目的完成26.對于大多數(shù)的產(chǎn)業(yè),項(xiàng)目費(fèi)用大多發(fā)生在項(xiàng)目生命周期中的哪一階段?A.構(gòu)思階段 B.開發(fā)或設(shè)計(jì)階段 C.執(zhí)行階段 D.結(jié)束階段27.你對項(xiàng)目進(jìn)行了估算和進(jìn)度安排,根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員情況,分配了任務(wù)并且制定了計(jì)劃執(zhí)行預(yù)算成本的基準(zhǔn).然而,分配了新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員,他們比初始估算的成員更有經(jīng)驗(yàn),薪水更高.這對項(xiàng)目績效最可能的影響會是:A.負(fù)的成本偏差CV,負(fù)的進(jìn)度偏差SV B.負(fù)的成本偏差CV,正的進(jìn)度偏差SVC.正的成本偏差CV,負(fù)的進(jìn)度偏差SV D.正的成本偏差CV,正的進(jìn)度偏差SV28.通常用來計(jì)算決定項(xiàng)目的獲利力的技術(shù)包括所有的下列項(xiàng),除了:A.凈現(xiàn)值(NPV) B.內(nèi)部的回報(bào)率(IRR)C.投資回收期 D.風(fēng)險(xiǎn)評估模型(RAM)29.下列哪一項(xiàng)不會被考慮作為生產(chǎn)小器具的直接成本?A.用于生產(chǎn)小器具的原材料的成本 B.實(shí)際生產(chǎn)小器具的人工成本C.生產(chǎn)制造小器具的廠房場地的租金 D.生產(chǎn)小器具的設(shè)備30.你正在為一家汽車公司管理一個(gè)開發(fā)新產(chǎn)品的項(xiàng)目。起初，這個(gè)產(chǎn)品被定義為“藝術(shù)型的個(gè)人交通工具”。后來，他又被描述為“不需要汽油的藝術(shù)行個(gè)人交通工具”。最后，經(jīng)過與設(shè)計(jì)工程師的詳細(xì)討論后，有將其描述為“不需要汽油、花費(fèi)低于15，000美元而且沒有任何噪聲的藝術(shù)型的個(gè)人交通工具”。這表明了產(chǎn)品特征的遂步細(xì)化。但是，盡管產(chǎn)品的特征得到了不斷的細(xì)化，它們還是必須按照下列哪項(xiàng)內(nèi)容來進(jìn)行仔細(xì)調(diào)整？a 適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目范圍定義b 項(xiàng)目干系人c 范圍變更控制系統(tǒng)d 客戶戰(zhàn)略計(jì)劃31.上個(gè)星期你還舒舒服服地在海邊休假，今天你卻不得不埋頭于工作。有個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的位置目前空缺，因?yàn)榍叭雾?xiàng)目經(jīng)理決定退休并且要在阿肯色開一個(gè)鯰魚農(nóng)場，而你接管了這個(gè)項(xiàng)目，現(xiàn)在要檢查一堆關(guān)于這個(gè)項(xiàng)目上午范圍變更請求。為了評估這個(gè)項(xiàng)目將在什么程度上變更，你需要將這些變更要求跟哪一個(gè)項(xiàng)目文件的要求作比較？a 范圍說明b 工作分解結(jié)構(gòu)c 項(xiàng)目計(jì)劃d 管理計(jì)劃范圍32.你的公司的項(xiàng)目審查委員會每個(gè)季度召開會議審查所有預(yù)算超過二百萬美元的項(xiàng)目。你最近被提升為高級項(xiàng)目經(jīng)理，并承擔(dān)了最大的項(xiàng)目之一，即開發(fā)下一代計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)流程。審查委員會要求你在下次會議上說明項(xiàng)目的目標(biāo)，工作內(nèi)容和成果。為此，你需要準(zhǔn)備以下哪個(gè)文件：a. 項(xiàng)目章程b. 產(chǎn)品描述c. 范圍說明d. 工作分解結(jié)構(gòu)33.你所在的公司是一家在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位的制藥公司。你們有很多項(xiàng)目有待開發(fā)，但是目前還沒有足夠的實(shí)力來完成所有的這些項(xiàng)目。而你正率領(lǐng)著一個(gè)團(tuán)隊(duì)從事開發(fā)項(xiàng)目篩選方法的工作，你們最終要建立一個(gè)項(xiàng)目篩選的模型。你們已經(jīng)將經(jīng)濟(jì)回報(bào)、市場份額和公司的公眾形象等多個(gè)方面的因素納入篩選標(biāo)準(zhǔn)的考慮范圍。請你指出在所有的篩選標(biāo)準(zhǔn)中，最重要的一條標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：a 公司所具有的完成該項(xiàng)目的實(shí)際能力b 該項(xiàng)目是否具有可行性，是否符合現(xiàn)實(shí)情況c 易用性d 項(xiàng)目成本的大小34.通過重提你們的公司在千年蟲發(fā)作期間遺產(chǎn)資料系統(tǒng)的遭遇，你最終說服了公司的管理層在項(xiàng)目一開始就考慮對系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)。然而，除了要考慮系統(tǒng)設(shè)計(jì)的問題外，系統(tǒng)維護(hù)還應(yīng)該：a 在項(xiàng)目收尾階段始終要進(jìn)行的一項(xiàng)工作b 系統(tǒng)維護(hù)應(yīng)該在系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的生命周期中獨(dú)自占有一段時(shí)間，因?yàn)橛?jì)算機(jī)系統(tǒng)整個(gè)生 命周期成本的60%到70%主要是花在維護(hù)系統(tǒng)上c 不被算在項(xiàng)目生命周期內(nèi)d 被看作一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目35.你是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，管理著一個(gè)分布于全世界5個(gè)不同國家的虛團(tuán)隊(duì)。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，你知道：這些團(tuán)隊(duì)成員對于他們的職能經(jīng)理的要求回應(yīng)要積極得多?？紤]到這個(gè)問題，你決定要準(zhǔn)備一下a. 針對團(tuán)隊(duì)成員的備忘錄，以提醒他們現(xiàn)在是為項(xiàng)目經(jīng)理工作b. 項(xiàng)目章程c. 針對職能經(jīng)理的備忘錄，以提醒他們你有權(quán)支配他們的員工d. 人力資源管理計(jì)劃36.一個(gè)項(xiàng)目是實(shí)施目標(biāo)管理技術(shù)的理想環(huán)境，因?yàn)閍. 項(xiàng)目管理包括設(shè)定組織目標(biāo)b. 通常對項(xiàng)目使用的是矩陣式的管理環(huán)境c. 項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任是根據(jù)公司目標(biāo)定義的d. 所有項(xiàng)目都應(yīng)該以目標(biāo)為導(dǎo)向37.你的公司是一個(gè)雞肉食品公司，目前正在實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目，目的是完全消除產(chǎn)品中沙門氏菌的威脅。你是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。你已經(jīng)完成了項(xiàng)目的構(gòu)思階段。構(gòu)思階段的成果是：a 項(xiàng)目計(jì)劃b 工作說明c 項(xiàng)目章程d 資源電子數(shù)據(jù)表38.一個(gè)很有名望的項(xiàng)目管理公司委派你去幫助一個(gè)主要客戶選擇項(xiàng)目方案。客戶公司的工程師們有條件地最優(yōu)選擇方案最好，然而，銷售人員認(rèn)為利潤分析的方案更好，同時(shí)也比較容易計(jì)算。你實(shí)際上是一個(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，原來的專業(yè)與動(dòng)物學(xué)有關(guān)，與項(xiàng)目管理沒有絲毫關(guān)系。因?yàn)槟銓@些問題并不熟悉。但是客戶方要為你每天的服務(wù)向你的公司支付2000美元，因此，你必須在下一次會議上有所作為。你拿出你的PMBOK，想要準(zhǔn)備一份漂亮的陳述報(bào)告，列舉每一個(gè)方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。你以一個(gè)小問題結(jié)束了你的報(bào)告，這個(gè)問題的項(xiàng)目是：下面哪一個(gè)方案不屬于有條件地最優(yōu)選擇方案？a 層次分析過程b 邏輯框架分析c 經(jīng)濟(jì)模型結(jié)構(gòu)d 多元目標(biāo)計(jì)劃39.你們團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一個(gè)材料清單來定義項(xiàng)目的工作構(gòu)成,而沒有采用你推薦的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS).一個(gè)客戶注意到這個(gè)清單中沒有涵蓋項(xiàng)目范圍變更的需求,后來這一變更需求被補(bǔ)充了進(jìn)去.這是一個(gè)由下列哪項(xiàng)引起的變更要求的具體事例?A、 一個(gè)外部事件B、 產(chǎn)品范圍定義中的錯(cuò)誤或漏C、 一項(xiàng)增值變更D、項(xiàng)目范圍定義中的錯(cuò)誤或遺漏40.當(dāng)?shù)鼡褚粋€(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，衡量項(xiàng)目的價(jià)值以及項(xiàng)目對于所有干系人的吸引是非常重要的。你的公司在項(xiàng)目選擇中使用多種標(biāo)準(zhǔn)并且把他們整合成一個(gè)衡量的指標(biāo)。你已經(jīng)建立了一個(gè)在不確定性下決策的方法。這就是、項(xiàng)目的備選實(shí)施方案 、決策模型和計(jì)算方法、邏輯框架分析 、層次分析過程41.你已經(jīng)準(zhǔn)備好了項(xiàng)目的范圍說明和。你的項(xiàng)目計(jì)劃也已經(jīng)被批準(zhǔn)了。目前你的項(xiàng)目已經(jīng)開始實(shí)施了，但你認(rèn)識到，基于項(xiàng)目工作的天性，項(xiàng)目范圍的變動(dòng)是在所難免的。由于不久前你就經(jīng)歷過范圍不斷擴(kuò)大的折磨，所以這次你對范圍蔓延的危險(xiǎn)特別留意。為了避免類似事件的發(fā)生，你召集了團(tuán)隊(duì)會議要建立一套項(xiàng)目范圍變更控制系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)是指：、一系列正式的、有書面文件記載的程序，這些程序規(guī)定了如何修改正式的項(xiàng) 目文件的步驟、一套有正式的書面文件記錄的流程，其主要作用是用來實(shí)施技術(shù)和行政的指導(dǎo)和監(jiān)督，這樣做的目的是為了保證項(xiàng)目各個(gè)部分的工作能夠得以明確，并且有正式文件記錄、工作日志記錄和變更報(bào)告、變更控制，以及為了保證工作按照預(yù)定要求正常進(jìn)行而進(jìn)行審核工作、可以使項(xiàng)目范圍得到變更的一系列程序，主要包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)和批準(zhǔn)變更必須的審批級別、有關(guān)項(xiàng)目變更的命令，這些命令是為了保證項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃在上級部門審閱和簽署之前不會被隨意改變42.由于你上大學(xué)時(shí)學(xué)的是金融學(xué)專業(yè)，所以公司要求你積極參與公司的項(xiàng)目選擇過程。項(xiàng)目選擇委員會的主席要你介紹一些項(xiàng)目選擇的基本規(guī)則和可行的方法。你知道公司選擇項(xiàng)目的一個(gè)基本原則是要有錢賺，也就是說項(xiàng)目成本不能超過項(xiàng)目收益，因此你推薦了折現(xiàn)的現(xiàn)金流量法。這種方法的一個(gè)基本原理是一美元在今天的價(jià)值通常要比這1美元在一年以后的價(jià)值更高。根據(jù)這種方法，項(xiàng)目處于下列哪種情況下才能被接受？A 項(xiàng)目生命周期內(nèi)估算的現(xiàn)金流量的凈現(xiàn)值總和等于收益B 現(xiàn)金流入的凈現(xiàn)值超出現(xiàn)金流出的凈現(xiàn)值一定數(shù)量或比例C 預(yù)期的未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值總和除以項(xiàng)目初始現(xiàn)金投資結(jié)果大于1D 回收期出現(xiàn)在項(xiàng)目的第二年43.你想要對當(dāng)前這個(gè)項(xiàng)目的工作內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分，以使得每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都有各自獨(dú)立的工作。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員完成的各自獨(dú)立的工作在項(xiàng)目管理中被稱為：A 工作分解結(jié)構(gòu)中最低水平上的可交付產(chǎn)品B 有著特殊標(biāo)識符的工作任務(wù)C 必要的報(bào)告水平D 可以分配給多個(gè)工作單位的任務(wù)44.你以前為一家私企工作了10年，現(xiàn)在跳槽到一家政府機(jī)構(gòu)工作。你的前任雇主在項(xiàng)目管理方面有非常嚴(yán)格的要求，他規(guī)定在項(xiàng)目進(jìn)行過程中要進(jìn)行多次的審查以了解項(xiàng)目當(dāng)前進(jìn)展?fàn)顩r。雖然項(xiàng)目管理對政府機(jī)構(gòu)來說是全新的內(nèi)容，但該機(jī)構(gòu)還是有基本的項(xiàng)目管理工作要求，他們設(shè)定了項(xiàng)目生命周期的四個(gè)階段：概念、定義、實(shí)施和完成。盡管這個(gè)機(jī)構(gòu)對于在項(xiàng)目生命周期中何時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目狀態(tài)審查以及要進(jìn)行多少次審查并沒有要求，但你認(rèn)為在項(xiàng)目每個(gè)階段完成的時(shí)候都進(jìn)行狀態(tài)審查是很重要的一件工作。這種狀態(tài)審查的目的在于：A、 根據(jù)項(xiàng)目基準(zhǔn)線來判斷完成項(xiàng)目需要的資源數(shù)量B、 根據(jù)以往業(yè)績調(diào)整進(jìn)度和成本基準(zhǔn)線C、 獲取客戶對交付使用產(chǎn)品的認(rèn)可D、 判斷項(xiàng)目是否應(yīng)該進(jìn)入到下一個(gè)階段45.你在負(fù)責(zé)管理一個(gè)視頻游戲的項(xiàng)目。上個(gè)月客戶已經(jīng)簽署項(xiàng)目需求說明和范圍說明。但是現(xiàn)在她提出了一項(xiàng)范圍變更要求。她希望把這個(gè)游戲做成一種在電視和電腦上都能玩的互動(dòng)式游戲。這種范圍變更至少會表現(xiàn)在哪一個(gè)方面？A、 修改工作分解結(jié)構(gòu)已經(jīng)確定的項(xiàng)目范圍B、 導(dǎo)致所有項(xiàng)目基線的變更C、需要對成本，時(shí)間，質(zhì)量以及其他目標(biāo)進(jìn)行調(diào)事先調(diào) D、得到一個(gè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)46.你是某個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，由于明天要去見一個(gè)比較難纏的客戶，所以比較焦慮。正在郁悶著的時(shí)候，你的一個(gè)高級合作伙伴打電話來說把你調(diào)到另外一個(gè)項(xiàng)目管理方面的經(jīng)驗(yàn)，你知道任命一名項(xiàng)目經(jīng)理的最佳時(shí)機(jī)應(yīng)該是：A、 在項(xiàng)目啟動(dòng)階段B、 在編制項(xiàng)目計(jì)劃階段C、 在項(xiàng)目生命周期的定義階段結(jié)果的時(shí)候D、 在項(xiàng)目生命周期開始研究階段以前47.你在管理一個(gè)電信項(xiàng)目，由于最近政府出臺了一項(xiàng)新的規(guī)定，你不得不改變原定的項(xiàng)目范圍。對于項(xiàng)目目標(biāo)作了幾個(gè)變更。你更新了項(xiàng)目中使用的技術(shù)和計(jì)劃文件。你的下一步是A、 正式通知干系人B、 修改公司的知識管理系統(tǒng)C、 從項(xiàng)目發(fā)起人和客戶那里獲得對范圍變更的正式承認(rèn)D、 準(zhǔn)備一個(gè)業(yè)績報(bào)告48.在項(xiàng)目生命周期的概念階段，管理層表示希望每個(gè)新項(xiàng)目的效益應(yīng)超過開發(fā)成本。這是以下什么的例子：A、 假定B、 限制條件C、 通過約束優(yōu)化選擇項(xiàng)目D、 一個(gè)技術(shù)要求49.你已經(jīng)被任命為一個(gè)新項(xiàng)目的經(jīng)理，必須編制一份項(xiàng)目計(jì)劃。為了給項(xiàng)目提供整體框架，你決定準(zhǔn)備一個(gè)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）來說明工作的復(fù)雜程度和工作量的大小。但是現(xiàn)在沒有現(xiàn)成的WBS摸版可供利用。為準(zhǔn)備WBS，你做的第一步是：A、 為每個(gè)項(xiàng)目的交付成果確定成本和持續(xù)時(shí)間B、 確定項(xiàng)目的主要交付成果C、 明確每個(gè)項(xiàng)目交付成果的構(gòu)成D、 確定要執(zhí)行的主要任務(wù)50.你是人力資源部的一名人事管理專家。你最近被調(diào)往了一個(gè)新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)正在建立一套以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的考評與獎(jiǎng)酬系統(tǒng)，這個(gè)系主要用于公司中持續(xù)時(shí)間超過1年以上，并且項(xiàng)目項(xiàng)中的部分成員至少花費(fèi)50%以上的工作時(shí)間來完成的項(xiàng)目。你所在的團(tuán)隊(duì)中其余的成員仍舊來公司的人力資源。這個(gè)項(xiàng)目章程應(yīng)該由誰發(fā)布？A、頂目經(jīng)理 B、人力資源部主管 C、處于此項(xiàng)目外的一個(gè)經(jīng)理D、一個(gè)權(quán)限高于人力資源部門的項(xiàng)目管理辦公室（PMO）的成員51.你所在的公司原來主要生產(chǎn)是一家處于領(lǐng)先地位的食品供應(yīng)商。為了增加公司收入，管理者有意開拓新的市場和產(chǎn)品。但你現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)負(fù)責(zé)開發(fā)產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)。由于你的背景和隊(duì)信息技術(shù)的興趣，你建議公司開發(fā)無線通信產(chǎn)品。但當(dāng)你將建議提交審議的時(shí)候，管理層認(rèn)為這項(xiàng)產(chǎn)品和公司的核心竟?fàn)幜Σ环稀Ｄ阈枰祷匾?guī)劃委員會推薦其他產(chǎn)品，并把管理層的指導(dǎo)方針作為A、一條假設(shè) B、一項(xiàng)約束 C、一個(gè)規(guī)范 D、一項(xiàng)技術(shù)要求52.美國印第安人事務(wù)司將在NAVAJO保留地翻修一所不學(xué)的項(xiàng)目外包給了你的公司。一個(gè)合同小組要求你雇傭當(dāng)?shù)氐拿绹鴦诠ず捅Ａ舻氐某邪?。這是以下哪種限制條件：A、 社會的 B、 經(jīng)濟(jì)的 C、 環(huán)境的 D、 法律的53.對于一個(gè)環(huán)境治理項(xiàng)目，一個(gè)增值變更的例子是：A、 由于一個(gè)新的或者修改的政府規(guī)則引起，迫使重新設(shè)計(jì)項(xiàng)目B 、使用了一種在項(xiàng)目最初設(shè)定范圍的時(shí)候沒有出現(xiàn)的技術(shù)，這種技術(shù)可以降低 項(xiàng)目成本C、 使用一個(gè)材料單來定義項(xiàng)目范圍，材料單上包括了所有的配件和主件D、 矯正設(shè)計(jì)系統(tǒng)的時(shí)候遺漏掉的一個(gè)必備特性54.在項(xiàng)目生命周期中的哪一個(gè)階段遇到的不確定性最大？A 、概念階段 B、 計(jì)劃編制階段 C、 實(shí)施階段 D、 收尾階段55.范圍核實(shí)：A、 提高確定成本和時(shí)間表的精確度，特別是對于那些應(yīng)用革新技術(shù)的項(xiàng)目B、 是交付客戶前的最后一項(xiàng)活動(dòng) C、 記錄項(xiàng)目制造的產(chǎn)品或者服務(wù)的特點(diǎn)D、 與質(zhì)量控制不同，因?yàn)榉秶_定討論是否接受的問題，而不是正確與否的問題56.細(xì)化項(xiàng)目的技術(shù)要求是一個(gè)重要的步驟，因?yàn)檫@樣的要求A、 以平常的語言描述了可交付成果的特性 B、 被項(xiàng)目成員用來確定工作內(nèi)容C、 對于項(xiàng)目成員和客戶同樣有用 D、 是為了確?？蛻糁浪麄儚囊粋€(gè)項(xiàng)目中能得到什么而設(shè)計(jì)的57.你負(fù)責(zé)管理一組人員，你們要從三個(gè)項(xiàng)目中選擇出一個(gè)來。這個(gè)項(xiàng)目是開發(fā)一種針對痱子熱毒的解毒劑。在會議上，許多小組成員已經(jīng)決定使用何種項(xiàng)目選擇技術(shù)。有些傾向于使用內(nèi)部回報(bào)率(IRR)，有些則主張使用收益成本率(BCR)。在決定使用的方法時(shí)，你的第一步是：A、 比較選擇技術(shù)，辨別各自的公優(yōu)缺點(diǎn) B、 如果適用于項(xiàng)目，使用公司應(yīng)用最多的技術(shù)C、 使用大多數(shù)小組成員都了解的方法 D、 明確本公司管理的哲學(xué)和意愿58. 書面變更命令應(yīng)該在什么時(shí)候需要A、 所有的項(xiàng)目無論大小 B、 只有大的項(xiàng)目才需要C、 那些有一個(gè)合適的、正式的、范圍變更管理系統(tǒng)的項(xiàng)目D、 那些變更控制系統(tǒng)的成本可以調(diào)節(jié)的項(xiàng)目59.你的公司一個(gè)會議管理公司，正要向新的領(lǐng)域發(fā)展。目前政府部門發(fā)出了一個(gè)有關(guān)歷史性的研究競標(biāo)邀請，你們公司投了標(biāo)，并且最終競標(biāo)成功。而你被任命這個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理，成為政府部門的第一個(gè)歷史性研究項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。然而不幸的是，你的工作成果沒有滿足政府對于歷史性研究的標(biāo)準(zhǔn)。公司的主席剛剛從政府機(jī)關(guān)的簽約官收到正式通知，因此，這個(gè)項(xiàng)目將立即中止?，F(xiàn)在你必須A 將項(xiàng)目從開始到目前的這段時(shí)間內(nèi)已有的成果交給合同管理部門的技術(shù)代表B 記錄獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并且為記錄作索引C 對項(xiàng)目已經(jīng)完成的工作做記錄，明確已經(jīng)到達(dá)的水平和程度D 關(guān)閉項(xiàng)目辦公室并且將所有的項(xiàng)目成員重新分配到新的崗位上60. 項(xiàng)目失敗的理論原因是A、 缺少項(xiàng)目式的或者強(qiáng)大的矩陣結(jié)構(gòu)，不良的范圍定義，以及缺少項(xiàng)目計(jì)劃B、 缺少上級管理部門的支持和承諾，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不和諧，以及項(xiàng)目經(jīng)理缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力C、 客戶需要的不良定位，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作位置上的分散，以及在整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)程中缺乏與客戶的溝通D、 組織結(jié)構(gòu)因素，客戶需要的不良定位，不合適的項(xiàng)目具體要求，以及不良的計(jì)劃編制和控制61. 在變更控制中項(xiàng)目計(jì)劃很重要是因?yàn)轫?xiàng)目計(jì)劃A、 提供了變更管理的基準(zhǔn)線 B、 提供了有關(guān)項(xiàng)目業(yè)績的信息C、 警示項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在將來可能產(chǎn)生問題的方面 D、 被預(yù)期在項(xiàng)目整個(gè)過程中會變更62. 你是一個(gè)公司主要項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。你最近分配到一個(gè)與轉(zhuǎn)包商工作的機(jī)會。這個(gè)轉(zhuǎn)包商需要更加詳細(xì)的計(jì)劃和管理工作的具體范圍。你的朋友米歇爾是這個(gè)轉(zhuǎn)包商的新的項(xiàng)目經(jīng)理。他也是項(xiàng)目管理的親手。你建議他最先A 按照你制定出的工作分解結(jié)構(gòu)安排工作，并且按照工作分解結(jié)構(gòu)中定義出的工作包來展開工作B 為她的公司負(fù)責(zé)的內(nèi)容制定一個(gè)子工作分解結(jié)構(gòu)C 建立一個(gè)相似的編碼結(jié)構(gòu)以使得整個(gè)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)使用的是同一種編碼系統(tǒng)，使得工作更加容易D建立一個(gè)工作分解結(jié)構(gòu)詞典來展示具體員工的任務(wù)63.你所在項(xiàng)目的技術(shù)主管提出了一項(xiàng)會給項(xiàng)目帶來增值的請求，但是這個(gè)請求同時(shí)也會導(dǎo)致項(xiàng)目范圍的擴(kuò)大。為了評估實(shí)施這一變更可能帶來的影響幅度，你要求在項(xiàng)目中使用掙值分析法。這種方法代表的是A績效評估技術(shù) B配置管理程序 C成本核算程序 D范圍報(bào)告機(jī)制64.你在制藥業(yè)工作。你的項(xiàng)目要對一種叫做芬塔斯提克的藥物進(jìn)行臨床試驗(yàn)，該藥品中用于提高記憶力和刺激頭發(fā)生長。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，該產(chǎn)品的試驗(yàn)過程被進(jìn)一步明確劃分為三個(gè)階段，第一階段的進(jìn)行四次試驗(yàn)，第二階段進(jìn)行五次試驗(yàn)，第三階段進(jìn)行六次試驗(yàn)。這種情況是下列哪項(xiàng)工作的一個(gè)示例A質(zhì)量功能展開 B將工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）與項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)行一一匹配C價(jià)值分析 D進(jìn)一步細(xì)化對產(chǎn)品的描述65.項(xiàng)目成功依賴于大量的相互關(guān)聯(lián)的因素，包括時(shí)間、成本以及范圍控制。然而，任何一個(gè)項(xiàng)目的成功主要依賴于A客戶接受 B客戶滿意C客戶在滿足自己的需要的基礎(chǔ)上有一定的妥協(xié) D超過客戶最初設(shè)定的項(xiàng)目范圍66.現(xiàn)在有一個(gè)國家珍稀動(dòng)物管理項(xiàng)目，該項(xiàng)目由15個(gè)單獨(dú)的子項(xiàng)目構(gòu)成。為了便于管理，你現(xiàn)在要為這個(gè)項(xiàng)目建立一個(gè)項(xiàng)目管理辦公室（PMO），而且還要給這個(gè)辦公室配備一個(gè)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)要包括所有有關(guān)項(xiàng)目的信息，而且這個(gè)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是隨時(shí)可以更新的。要完成這個(gè)管理信息系統(tǒng)，你需要收集這15個(gè)項(xiàng)目所有工作的相關(guān)信息。這些信息構(gòu)成下列哪項(xiàng)的全部內(nèi)容？A項(xiàng)目會計(jì)表 B工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）詞典C工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）模板 D掙值管理報(bào)告67.現(xiàn)在的項(xiàng)目比以往的項(xiàng)目牽扯到更多的國際合作和形形色色的干系人。因此，如果沒有在項(xiàng)目進(jìn)行之初統(tǒng)一大家的理解，那么對項(xiàng)目的霎時(shí)間、成本業(yè)績方面的目標(biāo)可能會出各種各樣的解釋，所以項(xiàng)目動(dòng)員大會是非常重要的（即使是通過多媒體的形式召開的動(dòng)員大會也是具有重要的意義）。下列各項(xiàng)中，哪一項(xiàng)不屬于動(dòng)員大會的目標(biāo)A、 確立項(xiàng)目各部分的溝通關(guān)系和標(biāo)準(zhǔn)形式B、 審閱項(xiàng)目計(jì)劃C、 確定個(gè)人和小組的責(zé)任和義務(wù)D、 討論與合同有的關(guān)、具體的法律問題68.溝通管理計(jì)劃的一個(gè)目的是提供有關(guān)以下什么的信息A、 獲取和儲存信息的方法B、 當(dāng)不需要項(xiàng)目小組成員的時(shí)候?qū)⑿〗M成員調(diào)離項(xiàng)目的方法C、 項(xiàng)目組織與干系人的責(zé)任關(guān)系D、 每個(gè)項(xiàng)目小組成員的經(jīng)驗(yàn)和技能水平69.幣值波動(dòng)、政治動(dòng)蕩、中央和地方政府之間的競爭，以及不同利益集團(tuán)之間的沖突可能會干擾國際項(xiàng)目的管理。管理國際項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該意識到跨文化環(huán)境的主要影響因素，并特別重視A、 建立績效報(bào)告制度B、 建立溝通管理系統(tǒng)C、 建立和執(zhí)行生產(chǎn)進(jìn)度表以方便信息分配，避免在定期會面之間出現(xiàn)情況的變化D、 通過翻譯服務(wù)起草正式的項(xiàng)目報(bào)告70.你目前正忙著做項(xiàng)目的收尾工作。在這個(gè)令人興奮的最后階段，在下列哪個(gè)方面最容易引發(fā)沖突A、 進(jìn)度問題B、 成本超支C、 技術(shù)問題D、 缺乏客戶的認(rèn)同71.你被任命為一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。在你曾經(jīng)參加過的項(xiàng)目中，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員在項(xiàng)目動(dòng)員大會之后就很少再碰面，你對這種做法比較失望。因?yàn)樵谡麄€(gè)項(xiàng)目進(jìn)展過程中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員看不到項(xiàng)目進(jìn)展的整體情況，有時(shí)你也看不到呈報(bào)給高層管理者的項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告。因此你相信與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員分享信息是非常重要的。作為項(xiàng)目經(jīng)理，你最先采取的行動(dòng)就是建立一套信息檢索系統(tǒng)。而下列哪一項(xiàng)不屬于信息檢索系統(tǒng)的一部分A、 手動(dòng)歸檔系統(tǒng)B、 項(xiàng)目管理軟件C、 項(xiàng)目內(nèi)部網(wǎng)D、 電子數(shù)據(jù)庫72.撰寫項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告時(shí)所使用的“5050”規(guī)則主要用于A、 計(jì)算精確的增值B、 比較準(zhǔn)確的估計(jì)掙值的大小C、 判斷進(jìn)度方差D、 以貨幣值來判斷進(jìn)度方差73.一個(gè)公司為改善溝通和團(tuán)隊(duì)協(xié)作可以選擇使用一個(gè)緊縮矩陣的形式把大家組織起來。這種方法還能促進(jìn)A、 快速趕工B、 協(xié)作工程C、 資源平衡D、 地理上分散或虛擬團(tuán)隊(duì)的工作74.你管理著公司的一個(gè)大的工程，這個(gè)工程下面包括了五個(gè)子項(xiàng)目。其中一個(gè)子項(xiàng)目行將結(jié)束，并且項(xiàng)目小組的大多數(shù)成員已經(jīng)重新分配到其它的崗位上。今天項(xiàng)目經(jīng)理問你是否可以在項(xiàng)目、正式結(jié)束之前離職以接手新的任命，因?yàn)樗仨氃谌熘畠?nèi)到任，否則琿個(gè)機(jī)會就將會被別人搶走。你知道這個(gè)項(xiàng)目的許多行政事務(wù)還需要了結(jié)。你最后的反應(yīng)是A、 任命另一個(gè)人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)收尾工作，同意原項(xiàng)目經(jīng)理接手新的工人，但是要求她出席與客戶最后的交接會議B、 要求項(xiàng)目經(jīng)理繼續(xù)負(fù)責(zé)項(xiàng)目，因?yàn)樗秦?fù)責(zé)收尾階段的最佳人選C、 即使你的工作任務(wù)很重，但是你還是自己來負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的收尾工作D、 同意項(xiàng)目經(jīng)理接手新的任務(wù)，但是要求她在周末和晚上的時(shí)間負(fù)責(zé)原項(xiàng)目的收尾工作75.以下項(xiàng)目經(jīng)理的資格要求中最重要的是A、 管理經(jīng)驗(yàn)B、 談判技巧C、 技術(shù)領(lǐng)域的教育背景D、 與他人有效合作的能力76.你是一個(gè)系統(tǒng)整合項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，該項(xiàng)目在你的公司中有很多內(nèi)部項(xiàng)目干系人?，F(xiàn)在你要著手準(zhǔn)備編制項(xiàng)目計(jì)劃。由于在公司中很多有都對這個(gè)系統(tǒng)以及它的發(fā)展進(jìn)程非常感興趣。因此你決定要準(zhǔn)備一個(gè)項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃。在準(zhǔn)備此計(jì)劃時(shí)，你要做的第一步是什么A、 進(jìn)行干系人分析來評估各個(gè)干系人的信息需求B、 制定一張生產(chǎn)進(jìn)度時(shí)間表來明確實(shí)施每種類型溝通的時(shí)間C、 對你計(jì)劃要傳達(dá)的信息進(jìn)行描述D、 建立一個(gè)所有項(xiàng)目文件的數(shù)據(jù)庫以方便各位干系人隨時(shí)查找77.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員要經(jīng)常學(xué)習(xí)新的技能，并在項(xiàng)目實(shí)施的過程中不斷地提高使用這些技能的熟練程度。對于項(xiàng)目經(jīng)理而言，一個(gè)工作重點(diǎn)是要更新員工資料庫中有關(guān)雇員技能的信息。這一工作應(yīng)該在下述哪個(gè)管理過程中完成A、 資源計(jì)劃編制B、 溝通計(jì)劃編制C、 團(tuán)隊(duì)發(fā)展D、 行政收發(fā)78.在績效報(bào)告的多種技術(shù)和工具中，哪一種結(jié)合了范圍，成本（資源）和進(jìn)度信息A、 績效評估B、 差異分析C、 趨勢分析D、 掙值分析79.項(xiàng)目管理中最需要運(yùn)用談判技巧的三種情形是A、 為了確保項(xiàng)目得到足夠的資源來支持項(xiàng)目：對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員提供績效評估制作工作分解結(jié)構(gòu)B、 制作工作分解結(jié)構(gòu)；決定項(xiàng)目的主要進(jìn)度管理項(xiàng)目變更C、 使用轉(zhuǎn)包商；編寫項(xiàng)目范圍說明；在項(xiàng)目實(shí)施過程的變更管理D、 確保高層管理對項(xiàng)目的支持；與職能經(jīng)理的合作；加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)80.以下哪一項(xiàng)目描述了小組內(nèi)的部的強(qiáng)大壓力，使得團(tuán)隊(duì)不行不放棄重要的、有創(chuàng)造性的主意以遵守團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)A、 群體內(nèi)部壓制B、 群體發(fā)言一致C、 群體思維D、 群體統(tǒng)一意見81.作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，在于員工進(jìn)行溝通的時(shí)候你想要采取移情式的聆聽方式。在使用這種方法時(shí)，你應(yīng)該：A、 重復(fù)對方所說的話B、 試探對方的意思，然后掂量談話的內(nèi)容C、 先評價(jià)內(nèi)容再提出建議D、 站在對方的角度看問題，體驗(yàn)問題82.你剛剛收到客戶對項(xiàng)目的正式的確認(rèn)。你下一步應(yīng)該做的是A、 把接受到的確認(rèn)文件分發(fā)給其他的項(xiàng)目干系人B、 把接受到的確認(rèn)文件歸入項(xiàng)目檔案C、 同員工一起整理在這個(gè)項(xiàng)目中獲取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)D、進(jìn)行項(xiàng)目審核83.你決定要在公司中組建一個(gè)PMP考試的學(xué)習(xí)小組，邀請公司內(nèi)部其他的項(xiàng)目經(jīng)理一起參加，以此幫助大家更好地準(zhǔn)備這次考試。由于公司總經(jīng)理已經(jīng)決定要獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)通過考試的人5000美元，所以每個(gè)人都有了很強(qiáng)的動(dòng)力要通過考試。那么，在組織這個(gè)學(xué)習(xí)小組的過程中你要采用什么類型的溝通方式呢A、 水平型B、 垂直型C、 正式型D、外部型84.你負(fù)責(zé)的項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了18個(gè)月了。某天，公司的CEO給你發(fā)了一封電子郵件，要你向所有的、確定的內(nèi)部和外部的干系人報(bào)告項(xiàng)目當(dāng)前的情況。報(bào)告的時(shí)間定在了下周一。你預(yù)計(jì)可能會有50多有出席。報(bào)告準(zhǔn)備工作的第一步應(yīng)該是A、 明確報(bào)告的聽眾B、 確定目標(biāo)C、 確定報(bào)告的總體形式D、 設(shè)計(jì)一個(gè)報(bào)告戰(zhàn)略85.有效的溝通對于項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。范圍變更、限制條件、假設(shè)、整合與界面要求，重疊的職能和職責(zé)以及其它許多因素都對溝通提出了挑戰(zhàn)。溝通上的障礙很可能導(dǎo)致A、 生產(chǎn)力下降B、 敵意增強(qiáng)C、 士氣低落D、 沖突增加86.在項(xiàng)目的收尾階段，一系列的行政事務(wù)必須得到實(shí)施和了結(jié)。一個(gè)基本的關(guān)注點(diǎn)就是評估項(xiàng)目的有效程度成功完成這一任務(wù)的一個(gè)方法就是A、 準(zhǔn)備一個(gè)業(yè)績報(bào)告B、 實(shí)施審查C、 進(jìn)行業(yè)績評價(jià)D、 進(jìn)行采購審核87.在談判中最常出現(xiàn)的溝通問題是A、 一方曲解了對方所表達(dá)的內(nèi)容B、 一方可能屈服于對方的立場C、 一方可能有意使對方迷惑D、 一方可能過于關(guān)注于以下要講什么而沒有聽到對方的發(fā)言88.用來預(yù)測項(xiàng)目完成日期的SPI運(yùn)用的計(jì)算方程式是A、 EV/ACB、 PV/EVC、 ACWS/PVD、 EV/PV89.項(xiàng)目經(jīng)理可以通過以下措施提高項(xiàng)目的溝通效率以及項(xiàng)目小組的建設(shè)，除了A、 設(shè)立一個(gè)“作戰(zhàn)室B、 作為良好溝通的阻礙者發(fā)揮作用C、 作為一個(gè)項(xiàng)目促進(jìn)者發(fā)揮作用D、 舉行高效率的會議90.在項(xiàng)目收尾階段，許多項(xiàng)目經(jīng)理都傾向于盡量拖延人員的再安置，因?yàn)锳， 他們不愿卷入任何與人員再安置有關(guān)的個(gè)人沖突之中B， 他們相信沒有有愿意離開項(xiàng)目C， 職能經(jīng)理不愿項(xiàng)目小組成員回原來的崗位D， 項(xiàng)目小組成員不愿接受新的任命91.在與客戶打交道的過程中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該A、 保持誠實(shí)以避免項(xiàng)目或機(jī)構(gòu)被起訴B、 盡力形成一種友好、誠懇、開放的關(guān)系C、 通過勸說客戶擴(kuò)大項(xiàng)目范圍來獲取更多的利益D、 做能使顧客滿意的任何事，以嬴得更多生意92.當(dāng)與一個(gè)行動(dòng)型的人溝通時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該A、 盡可能簡短，強(qiáng)調(diào)他或她的觀點(diǎn)的可行性B、 提供可選方案，包括利弊C、 在對方離題時(shí)保持耐心D、 盡可能地說得快，保證所有信息傳達(dá)給對方93.過少的溝通和過多的溝通都可能給項(xiàng)目帶來麻煩。你想要確保自己收集到的有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)展和狀態(tài)方面的信息對于項(xiàng)目干系人具有實(shí)際意義。為了達(dá)到這個(gè)目的，你要進(jìn)行干系人分析并依此來判斷干系人要求信息達(dá)到什么細(xì)致程度。通過下列哪項(xiàng)來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的A、 業(yè)績衡量基線B、 項(xiàng)目管理方法C、 項(xiàng)目戰(zhàn)略及方法D、 溝通管理計(jì)劃94.與他人會談以達(dá)成一致或者共識的過程被稱為A、 雙贏B、 談判C、 爭取同意D、 對抗95.在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候，項(xiàng)目小組應(yīng)該準(zhǔn)備一個(gè)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，該總結(jié)應(yīng)該集中在以下方面，除了A、 與組織的其它項(xiàng)目小組分享最后的經(jīng)驗(yàn)B、 警告其它他人可能發(fā)生的問題C、 對緩解風(fēng)險(xiǎn)的方法提出建議，以保證項(xiàng)目成功D、 只分享項(xiàng)目積極的經(jīng)驗(yàn)，以方便組織的其它項(xiàng)目借鑒96.在項(xiàng)目生命同期的幾個(gè)階段中，一個(gè)項(xiàng)目的文化能在很大程度上影響項(xiàng)目的成功。你是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)成員來自不同的文化背景，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中你必須創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境以最大程度地挖掘大家的潛力。大多數(shù)人都是以自己的文化背景為基礎(chǔ)來看待其它的文化，而一個(gè)項(xiàng)目的文化也會隨著項(xiàng)目生命周期的改變而改變。在項(xiàng)目收尾階段，文化的重點(diǎn)是A、 參與性B、 競爭性C、 專注于信息的傳遞D、 合作性97.項(xiàng)目的行政收尾工作不應(yīng)拖延到項(xiàng)目結(jié)束，因?yàn)锳、 有用的信息可能丟失B、 可能要重新任命項(xiàng)目經(jīng)理C、 項(xiàng)目小組成員可能在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)已經(jīng)重新分配到其它的工作崗位上了D、 賣方希望早日付款98.你最近被任命為項(xiàng)目管理的副總裁。你將參加對所有時(shí)間超過一年，涉及重要客戶或者預(yù)計(jì)成本超過一百萬美元的項(xiàng)目進(jìn)行績效審查。為這些審查做準(zhǔn)備，也為了確保審查能為未來的項(xiàng)目提供借鑒，你相信項(xiàng)目經(jīng)理必須確保A、 提供準(zhǔn)確、統(tǒng)一的有關(guān)工作成果的信息B、 所有項(xiàng)目都進(jìn)行掙值分析C、 在會議前會議出席者能看到所有的項(xiàng)目文件D、 重點(diǎn)是成本和進(jìn)度差異，而不是范圍，資源，質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)99.業(yè)績報(bào)告主要用于向干系人提供關(guān)于項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本以及質(zhì)量方面的信息。下列哪項(xiàng)陳述最準(zhǔn)確地說明了這一過程A、 配置控制委員會收到業(yè)績報(bào)告并提出變更要求來調(diào)整相應(yīng)的項(xiàng)目工作B、 業(yè)績報(bào)告主要用于考察掙值分析，借以判斷成本是否超支，是否需要修改預(yù)算C、 業(yè)績報(bào)告包括詳項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告、項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告和分析項(xiàng)目未來狀態(tài)和進(jìn)展情況的預(yù)測報(bào)告D、業(yè)績報(bào)告包括柱狀圖、流程圖以及條形圖來說明項(xiàng)目各組成部分和工作間的相互信賴關(guān)系100.在一個(gè)復(fù)雜的大型項(xiàng)目中接受或拒絕提出的變更的權(quán)限歸誰所有A、贊助人 B、客戶 C、變更控制委員會 D、項(xiàng)目經(jīng)理101.某項(xiàng)目的成本或進(jìn)度計(jì)劃經(jīng)常由管理層作出指示在此情況下項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取以下所有行動(dòng)除了A、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估 B、將后果告知管理層C、就范圍進(jìn)行談判 D、接受她而不事先采取任何行動(dòng)102.何時(shí)最適合采用德爾菲技術(shù)A、模擬模型非常復(fù)雜 B、歷史數(shù)據(jù)豐富 C、算法是試算性的 D、探索集體知識103.假設(shè)是范圍實(shí)施過程的一種有效產(chǎn)出在項(xiàng)目執(zhí)行之前每種假設(shè)必須被明確或被確定為A、限制 B、風(fēng)險(xiǎn) C、成果 D、問題104.在信息技術(shù)項(xiàng)目編程階段結(jié)束時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理得到指示將主要程序員調(diào)換到另一個(gè)項(xiàng)目編程小組的其余成員很有經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)做的第一件事是A、與顧客協(xié)商并請其作出決定 B、與其他項(xiàng)目的經(jīng)理商議以確定是否確有需要C、與主要程序員會談將目前項(xiàng)目編程活動(dòng)的狀況記錄在案D、向項(xiàng)目辦公室提出招聘新的主要程序員的建議105.為了確保明確了解客戶要求并且制定令人滿意的項(xiàng)目計(jì)劃在開始項(xiàng)目執(zhí)行之前，項(xiàng)目經(jīng)理A、邀請客戶會見項(xiàng)目班子審查其專業(yè)背景和技術(shù)優(yōu)勢B、通過由技術(shù)組定期審查來確認(rèn)項(xiàng)目控制計(jì)劃C、將重點(diǎn)放在以獲得正式批準(zhǔn)文件的方式接受最后成果驗(yàn)收上D、通過由客戶及其他利害關(guān)系者審查項(xiàng)目計(jì)劃和確認(rèn)項(xiàng)目基準(zhǔn)來獲得計(jì)劃的批準(zhǔn)106.組員向您吐露說盡管他一直在使用項(xiàng)目管理專業(yè)人員PMP的稱號但他并不符合項(xiàng)目管理專業(yè)人員標(biāo)準(zhǔn)在勸告他并發(fā)現(xiàn)他想繼續(xù)其欺騙后您應(yīng)A、與項(xiàng)目管理國際學(xué)會聯(lián)系進(jìn)行核查和采取后續(xù)行動(dòng) B、通過您的溝通網(wǎng)絡(luò)私下傳訊C、要求該組員辭去該項(xiàng)目中的職務(wù) D、繼續(xù)監(jiān)視事態(tài)發(fā)展107.項(xiàng)目贊助人要求項(xiàng)目班子立即送交向某個(gè)經(jīng)銷商購買通訊線材的訂單這些線材的成本超出預(yù)算并且網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)需求并不支持該采