平衡積分卡與績(jī)效PPT課件.ppt

2020 4 8 平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理 內(nèi)部學(xué)習(xí)資料 1 目錄 平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念 設(shè)定BSC四個(gè)維度指標(biāo)的基本思路 績(jī)效管理咨詢工作流程 績(jī)效管理咨詢工具 2 什么是平衡計(jì)分卡 3 什么是平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部運(yùn)營(yíng) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度 將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系 設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo) 的績(jī)效管理系統(tǒng) 從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行 因此 人們通常稱平衡計(jì)卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具 平衡計(jì)分卡作為一種新型的績(jī)效管理體系 除了需評(píng)價(jià)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)之外 還提出了三個(gè)新的需考核的領(lǐng)域 客戶 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 財(cái)務(wù)層面 公司是否能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值 客戶層面 購(gòu)買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如何評(píng)判公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的 內(nèi)部運(yùn)營(yíng) 公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作以滿足客戶的期望 這些內(nèi)部運(yùn)作包括滿足客戶需求 保留客戶 財(cái)務(wù)計(jì)劃等 學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 公司是否有能力不斷創(chuàng)新 改善 從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng) 4 平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn) 克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為 保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致 并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo) 能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng) 解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點(diǎn) 有利于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解 保證了組織的年度計(jì)劃和組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向得到有效的結(jié)合 有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng) 使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的流程 5 平衡計(jì)分卡的平衡作用 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡 平衡計(jì)分卡源自于解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端 它要求從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo) 因財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一種滯后的結(jié)果性指標(biāo) 它只能反映公司過(guò)去發(fā)生的情況 不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī) 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)績(jī)效 更要關(guān)注于對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動(dòng)因素 短期與長(zhǎng)期的平衡 前置與滯后的平衡 內(nèi)部與外部的平衡 平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo) 也要關(guān)注長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo) 也就是說(shuō)平衡計(jì)分卡既關(guān)注了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展 也關(guān)注了近期目標(biāo)的完成 使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃得到有效的結(jié)合 保證企業(yè)的年度計(jì)劃和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向保持一致 平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià) 擴(kuò)大到企業(yè)外部 包括股東 顧客 關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方 能有效地實(shí)現(xiàn)外部 如客戶和股東 與內(nèi)部 如流程和員工 衡量之間的平衡 平衡計(jì)分卡中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個(gè)層面 一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果 更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過(guò)程 另一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過(guò)去績(jī)效的滯后性指標(biāo) 也要關(guān)注能反映 預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)績(jī)效的領(lǐng)先指標(biāo) 6 指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián) 正面影響 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立 結(jié)果導(dǎo)向 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善 客戶面客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值 財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 滯后指標(biāo) 領(lǐng)先指標(biāo) 過(guò)程導(dǎo)向 平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的因果關(guān)系 7 實(shí)施平衡計(jì)分卡的條件 8 平衡計(jì)分卡與KPI的區(qū)別 KPI與BSC在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置上有一個(gè)共同點(diǎn)是都要求必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤 在指標(biāo)的分解上也都是從上而下層層分解 既然這樣 KPI是否可以代替BSC 如不行 KPI和BSC的區(qū)別又在哪 9 平衡計(jì)分卡上應(yīng)有多少衡量指標(biāo) 不同層面的衡量指標(biāo)所占的比例是多少 根據(jù)BestPractices公司在1998年所做的一項(xiàng)獨(dú)立研究 他們分析了32家成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的組織 最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標(biāo)分配方式 在內(nèi)部層面上有較多的量度 反映了它是財(cái)務(wù)與客戶成果的重要績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素 此外 平衡計(jì)分卡上應(yīng)有80 的指標(biāo)是非財(cái)務(wù)性的 10 平衡計(jì)分卡體系應(yīng)包括那些內(nèi)容 公司戰(zhàn)略地圖公司層面平衡計(jì)分卡 公司領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃表樣部門層面平衡計(jì)分卡 部門領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃表樣公司績(jī)效指標(biāo)庫(kù)績(jī)效管理流程 績(jī)效計(jì)劃編制流程 績(jī)效計(jì)劃調(diào)整流程 KPI信息收集流程 績(jī)效考核流 考核申訴流程績(jī)效管理制度績(jī)效管理流程表單 績(jī)效計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)單 KPI指標(biāo)收集表 KPI指標(biāo)匯總表 KPI指標(biāo)提供表 述職報(bào)告 考核申訴單等 11 平衡計(jì)分卡的發(fā)展 平衡計(jì)分卡的發(fā)展過(guò)程 從1992年卡普蘭與諾頓在 哈佛商業(yè)評(píng)論 發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡文章到2000年的 戰(zhàn)略中心型組織 書籍的出版 平衡計(jì)分卡已從最初的業(yè)績(jī)衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績(jī)效管理體系 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破 2004年 卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的新書 戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略地圖 實(shí)質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化 通過(guò)戰(zhàn)略地圖來(lái)描述組織的無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑 并且在無(wú)形資產(chǎn)的衡量和管理上面 提出了 戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 這種新的概念 12 績(jī)效管理咨詢工作流程 戰(zhàn)略規(guī)地圖示例 13 平衡計(jì)分卡的發(fā)展 無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 14 平衡計(jì)分卡的發(fā)展 無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 示例 人力資本準(zhǔn)備模型 15 平衡計(jì)分卡的發(fā)展 無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 人力資本準(zhǔn)備模型簡(jiǎn)述 確定戰(zhàn)略工作組群 戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略確定了創(chuàng)造差異化的關(guān)鍵內(nèi)部流程 通過(guò)對(duì)這些流程的分析 確定每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程中最能驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)提高的具體工作組群 即戰(zhàn)略工作組群 構(gòu)建能力圖解 組織確定了對(duì)戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的戰(zhàn)略工作組群后 接下來(lái)就必須對(duì)這些工作進(jìn)行詳細(xì)的分析 通過(guò)分析 用能力圖解來(lái)描述勝任這些工作所要求的知識(shí) 技能和價(jià)值 16 平衡計(jì)分卡的發(fā)展 無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 評(píng)估現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的評(píng)估可以采取不同的方法進(jìn)行綜合評(píng)估 如員工個(gè)人自評(píng) 直接主管評(píng)價(jià) 360度評(píng)估等 評(píng)估的目的是用來(lái)衡量組織現(xiàn)有的人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備程度 人力資本開發(fā)計(jì)劃 在經(jīng)過(guò)對(duì)組織現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的評(píng)估后 確定組織戰(zhàn)略工作組群的能力差距 再根據(jù)差距制定有針對(duì)性的人力資本開發(fā)計(jì)劃 通過(guò)重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略工作組群 一般常低于10 的人力資本投資 組織能較快地實(shí)現(xiàn)突破的業(yè)績(jī) 并比全面人力資源投資花費(fèi)更少 人力資本準(zhǔn)備模型簡(jiǎn)述 17 平衡計(jì)分卡的發(fā)展 示例 某消費(fèi)者銀行人力資本準(zhǔn)備度 要求數(shù)量 戰(zhàn)略流程 運(yùn)營(yíng)卓越 使問(wèn)題最小化 提供快速反應(yīng) 客戶管理 交叉銷售產(chǎn)品線 轉(zhuǎn)向合適的渠道 創(chuàng)新 理解客戶群 開發(fā)新產(chǎn)品 質(zhì)量管理 呼叫中心代表 戰(zhàn)略工作組群 財(cái)務(wù)規(guī)劃師 電話銷售員 促銷員 合資企業(yè)經(jīng)理 能力描述 六西格瑪問(wèn)題管理系統(tǒng) 客戶交易中心問(wèn)題管理系統(tǒng) 銷售解決方案產(chǎn)品線知識(shí)關(guān)系管理 市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)交流交叉業(yè)務(wù)流程 電話銷售產(chǎn)品線知識(shí)訂單管理系統(tǒng) 關(guān)系管理談判技巧電子商務(wù)技巧 30 20 100 20 10 30 戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度 100 90 40 50 20 70 人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 62 無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 18 平衡計(jì)分卡的發(fā)展 無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 示例 某消費(fèi)者銀行BSC中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的指標(biāo)和目標(biāo) 19 平衡計(jì)分卡的發(fā)展 平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略中心型組織 戰(zhàn)略地圖三本書之間的關(guān)系 戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個(gè)要素 突破性成果 描述戰(zhàn)略 衡量戰(zhàn)略 管理戰(zhàn)略 可置換成 突破性成果 戰(zhàn)略中心型組織 戰(zhàn)略地圖 平衡計(jì)分卡 20 目錄 平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念 設(shè)定BSC四個(gè)維度指標(biāo)的基本思路 績(jī)效管理咨詢工作流程 績(jī)效管理咨詢工具 21 設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路 設(shè)置財(cái)務(wù)類指標(biāo)的三個(gè)維度 盈利 收入 盈利 收入是指增加產(chǎn)品與服務(wù)的提供 獲得新顧客或市場(chǎng) 調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)增值 以及重新確定產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)格 成本與生產(chǎn)力 效率 成本與生產(chǎn)力 效率則是指降低產(chǎn)品與服務(wù)的所有相關(guān)成本 資產(chǎn)利用 資產(chǎn)使用狀況是要關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資本水平 通過(guò)新業(yè)務(wù)來(lái)利用空閑的生產(chǎn)能力 提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產(chǎn) 22 設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路 企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)績(jī)效的3 3矩陣 財(cái)務(wù)類指標(biāo)選擇與企業(yè)生命周期的關(guān)系 23 設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路 常用財(cái)務(wù)類指標(biāo) 總資產(chǎn)報(bào)酬率 凈利潤(rùn) 總資產(chǎn)成本費(fèi)用利潤(rùn)率 利潤(rùn)總額 成本費(fèi)用總額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售收入 總資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率 銷售成本 存貨平均值應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 賒銷凈銷售額 應(yīng)收賬款平均值資產(chǎn)負(fù)債率 總負(fù)債 總資產(chǎn)流動(dòng)比率 流動(dòng)資產(chǎn)總值 流動(dòng)負(fù)債總值速動(dòng)比率 速動(dòng)資產(chǎn) 流動(dòng)負(fù)債現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率 現(xiàn)金存款 流動(dòng)負(fù)債銷售 營(yíng)業(yè) 增長(zhǎng)率 本年度銷售額 上年度銷售額人均銷售增長(zhǎng)率 本年度銷售額 本年度員工數(shù) 上年度利潤(rùn) 上年度員工數(shù) 總資產(chǎn)增長(zhǎng)率 本年度總資產(chǎn) 上年度總資產(chǎn)投資回報(bào)率 資本周轉(zhuǎn) 銷售利潤(rùn)率資本保值增值率 期末凈資產(chǎn) 期初凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率 凈利潤(rùn) 凈資產(chǎn)產(chǎn)品銷售率 銷售產(chǎn)值 生產(chǎn)總產(chǎn)值 24 設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路 設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個(gè)維度 顧客核心成果度量 市場(chǎng)占有率 新顧客增加率 老顧客保有率 顧客利潤(rùn)率 顧客滿意度 顧客核心成果度量因果關(guān)系鏈 顧客核心成果度量是對(duì)企業(yè)在顧客 市場(chǎng)方面要獲得的最終成果 它包括了很多企業(yè)都采用的五個(gè)方面 市場(chǎng)占有率 老顧客保有率 新顧客增加率 顧客滿意度及顧客利潤(rùn)率 這五個(gè)方面有著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系 25 設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路 顧客價(jià)值主張 顧客價(jià)值主張?jiān)O(shè)置的目的 顧客價(jià)值主張指標(biāo)是核心顧客成果量度的驅(qū)動(dòng)因素和領(lǐng)先指標(biāo) 目的是為了創(chuàng)造目標(biāo)市場(chǎng)中的顧客忠誠(chéng)度和滿意度 顧客價(jià)值主張的關(guān)注點(diǎn) 顧客價(jià)值主張指標(biāo)主要關(guān)注于公司的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格 速度 屬性 顧客關(guān)系 形象和商譽(yù)等 設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個(gè)維度 26 設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路 常用客戶類指標(biāo) 市場(chǎng)占有率或市場(chǎng)份額相對(duì)市場(chǎng)占有率舊顧客續(xù)約率既有顧客的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)率新顧客開發(fā)率潛在顧客轉(zhuǎn)交率 轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際顧客 招攬一個(gè)新顧客的平均成本顧客滿意度顧客獲利率品牌知名度品牌美譽(yù)度企業(yè)形象綜合指教 27 設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)的基本思路 企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程 在設(shè)置公司層面的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)時(shí) 應(yīng)當(dāng)抓住能夠支持顧客及財(cái)務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)鍵流程 并對(duì)這些流程進(jìn)行詳細(xì)的分析 通常企業(yè)的流程一般分為 創(chuàng)新流程 日常運(yùn)營(yíng)流程 客戶管理流程 創(chuàng)新流程 創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)調(diào)了解顧客目前與未來(lái)的需要 決定是否設(shè)計(jì)和開發(fā)新的產(chǎn)品 或進(jìn)行產(chǎn)品改良 的過(guò)程 日常運(yùn)營(yíng)流程 日常運(yùn)營(yíng)流程是從企業(yè)接受訂單開始 直至向顧客發(fā)售或提供服務(wù)為止的整個(gè)活動(dòng)過(guò)程 它包括接受訂單 采購(gòu) 生產(chǎn)加工 交貨等活動(dòng) 客戶管理流程 客戶管理流程是指企業(yè)如何選擇客戶 獲得客戶 保留客戶 培育客戶而進(jìn)行的有效活動(dòng) 法規(guī)與社會(huì)流程 關(guān)注的是環(huán)境 安全和健康 社區(qū)投資等 28 設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)的基本思路 設(shè)置內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)的四個(gè)維度 時(shí)間實(shí)關(guān)注流程的速度 成本關(guān)注于履行該流程成本控制的效果 它主要直接驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)指標(biāo) 風(fēng)險(xiǎn)主要關(guān)注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤及所帶來(lái)的危害 數(shù)量與質(zhì)量則是對(duì)流程產(chǎn)出的成果進(jìn)行衡量 29 設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)的基本思路 企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn) 學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)是平衡計(jì)分卡最后一項(xiàng)內(nèi)容 實(shí)際上它關(guān)注的是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力 強(qiáng)調(diào)的是如何使公司的無(wú)形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略保持一致 卡普蘭與諾頓將企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)分為下面三類 人力資本 支持組織戰(zhàn)略所需技能 才干和知識(shí)的可用性 信息資本 支持組織戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng) 網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性 組織資本 執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動(dòng)并持續(xù)變革流程的組織能力 30 設(shè)置學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)時(shí)常考慮的6個(gè)目標(biāo) 在設(shè)置學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度的指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的是關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征 企業(yè)在設(shè)置學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度的指標(biāo)時(shí)?？紤]的6個(gè)目標(biāo)是 人力資本 1 戰(zhàn)略能力 執(zhí)行戰(zhàn)略活動(dòng)所要求的技能 才干 技術(shù)訣竅等能力 80 的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo) 信