關鍵績效指標法.docx

關鍵績效指標法同義詞KPI一般指關鍵績效指標法關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。KPI法符合一個重要的管理原理-“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。KPA（Key Process Area)意為關鍵過程領域，這些關鍵過程域指出了企業(yè)需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關鍵過程域指明了為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），并且指明了一組相關聯(lián)的關鍵實踐（Key Practices）。實施這些關鍵實踐就能實現(xiàn)這個關鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。KRA（Key Result Areas）意為關鍵結果領域，它是為實現(xiàn)企業(yè)整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業(yè)關鍵成功要素的聚集地。理論基礎編輯二八原理，是由意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。假設前提假定人們會采取一切積極的行動努力達到事先確定的目標，假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標，假定人們不清楚應采取什么行動來實現(xiàn)目標假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關?？己四康囊詰?zhàn)略為中心,，指標體系的設計與運用都為組織戰(zhàn)略目標的達成服務。以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效的控制個人的行為服務。指標產生在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產生。通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生。指標來源基于組織戰(zhàn)略目標與競爭要求的各項增值性工作產出，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修改。指標構成通過財務與非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益。兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果。也傳遞了產生結果的過程。以財務指標為主，非財務指標為輔。注重對過去績效的評價且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。特點對公司戰(zhàn)略目標的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關鍵績效指標構成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產生分歧。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。關鍵績效指標最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調整。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內容。對績效可控部分的衡量企業(yè)經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。KPI是組織上下認同的KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。作用編輯用途（1）根據組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標（2）監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。（4）KPI輸出是績效評價的基礎和依據。效果（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展；（3）集中測量公司所需要的行為；（4）定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。要點編輯建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。特征關鍵績效指標(KPI)是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征:(1)具有系統(tǒng)性。關鍵績效指標(KPI)是一個系統(tǒng)。公司、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由公司遠景、戰(zhàn)略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關聯(lián)、層層支持。(2)可控與可管理性?？冃Э己酥笜说脑O計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。(3)價值牽引和導向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務的，內部客戶的績效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價值服務上。原則確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；R代表價值性(Rewarding)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯(lián)性,最終與公司目標相結合；T代表有時限(Time-based)，注重完成績效指標的特定期限。確定關鍵績效指標一般遵循下面的過程。1、建立評價指標體系可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，找出企業(yè)的業(yè)務重點，并確定這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標 (KPI)，從而建立企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。2、設定評價標準一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評價“什么” 的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少” 的問題。3、審核關鍵績效指標對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合于評價操作。設計思路魚骨圖分析法運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:(1)根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。(2)根據崗位,1%的標準，定義成功的關鍵因素。(3)確定關鍵績效指標、績效標準與實際因素的關系。(4)關鍵績效指標的分解。工作量化有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節(jié)點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。PDCA循環(huán)運用PDCA循環(huán)逐步完善和落實，其主要流程有:(1) 關鍵績效指標由專業(yè)人員設計。(2) 設計稿上報公司領導班子審議。(3) 根據公司領導班子的意見進行修訂。(4) 將修訂稿交各職能部門討論。(5) 將討論意見集中再修訂。(6) 上報批準下發(fā)。其中(1)一(5)項，實際工作中會有幾個來回。支持環(huán)境有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用于績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決于企業(yè)是否有關鍵績效指標考核的支持環(huán)境。建立這種支持環(huán)境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。(1) 以績效為導向的企業(yè)文化的支持。建立績效導向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀的企業(yè)文化。(2) 各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業(yè)人員只是起技術支撐作用。(3) 重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰(zhàn)性。(4) 績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。目標制定編輯從組織結構的角度來看，KPI系統(tǒng)是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由于KPI體系是經過層層分解，這樣，就在指標體系上把戰(zhàn)略落到“人”了。而要把戰(zhàn)略具體落實，需要“顯性化”，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應的縱向的目標體系。所以，在落實戰(zhàn)略時有“兩條線”：一條是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。當然，目標體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統(tǒng)中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當、有效的子目標。這樣，通過層層制定出相應的目標，形成一條不發(fā)生偏失的“目標線”，保障戰(zhàn)略有效傳遞和落實到具體的操作層面。具體到績效管理的實施上，各部門承擔的KPI是由戰(zhàn)略決定的，但具體到某個年度時，并不需要對其所有承擔的KPI進行賦值、制定目標。因為戰(zhàn)略目標是相對長期的，而具體到年度時一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰(zhàn)略的KPI時要根據戰(zhàn)略有所取舍。具體的年度目標的制定，是在全面分析企業(yè)內外環(huán)境、狀況的基礎上，根據年度戰(zhàn)略構想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標的關鍵還在于“人”與“人”的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應商進行 360全方位的溝通。管理，在制定目標、落實戰(zhàn)略的時候，就是一個溝通、落實的過程。所謂戰(zhàn)略的落實，正是通過這種階段性目標狀態(tài)的不斷定義和實現(xiàn)而逐步達到的。設計誤區(qū)編輯當進行KPI系統(tǒng)設計時，設計者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設計者對于這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設計應用的時候，卻往往陷入以下誤區(qū)。1、對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)。但是，不少設計者理解成指標不能籠統(tǒng)的話，就應盡量細化。然而，過分細化的指標可能導致指標不能成為影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。比如，天津某化工原料制造企業(yè)在其原來的 KPI考核系統(tǒng)里，對辦公室平日負責辦公用品發(fā)放的文員也設定了一個考核指標：“辦公用品發(fā)放態(tài)度”，相關人員對這一指標的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設定了指標，并對每個指標都進行了細化，力求達到具體可行。而實際上，這個“辦公用品發(fā)放態(tài)度”指標盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業(yè)的價值創(chuàng)造并非是“關鍵” 的。因此，將該指標納入KPI系統(tǒng)是不合適的。2、對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題可度量原則是指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據或信息是可以獲得的。可度量原則是所有KPI設計者應注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關系。然而，可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。但是，在KPI系統(tǒng)實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，盡力使所有的指標都可以量化。誠然，量化的指標更便于考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在 KPI系統(tǒng)之外。比如，銷售部門的絕大多數(shù)指標是可以量化的，因此應盡量采用量化指標，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調指標的可量化性，則會導致一些部門的KPI指標數(shù)量不足，不能反映其工作中的關鍵業(yè)績。3、對可實現(xiàn)原則理解偏差帶來的指標“中庸”問題可實現(xiàn)原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，要避免設立過高或過低的目標。由于過高的目標可能導致員工和企業(yè)無論怎樣努力都無法完成，這樣指標就形同虛設，沒有任何意義；而過低的目標設置又起不到激勵作用，因此，KPI系統(tǒng)的設計者為避免目標設置的兩極化，往往都趨于“中庸”，通常愛選擇均值作為指標。但是，并非所有“中庸”的目標都是合適的，指標的選擇需要與行業(yè)的成長性、企業(yè)的成長性及產品的生命周期結合起來考慮。比如，廈門某軟件公司是一個成長型企業(yè)，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI 體系時，對于銷售收入這一指標的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設計后，指出這一目標定得太高，很難實現(xiàn)，會喪失激勵作用。而后，該企業(yè)又通過市場調查，重新估算了2004年的銷售收入，認為應在900萬元至1300萬元之間，并準備將兩者的平均數(shù)1 100萬元作為KPI考核指標。咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性后提出，1100萬元這個看似“中庸”的目標對一個處在成長階段的公司來說盡管高于上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現(xiàn)的1300萬元相比，激勵仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI 指標，該指標是在企業(yè)現(xiàn)有實力下，員工們經過努力，而且是巨大的努力可以實現(xiàn)的。因此，對于可實現(xiàn)這一原則的理解，指標不僅要可以實現(xiàn)，還必須是經過巨大努力才可以實現(xiàn)的，這樣考核才可以起到激勵作用。4、對現(xiàn)實性原則回避而帶來的考核偏離目標的問題現(xiàn)實性原則指的是績效指標實實在在，可以證明和觀察。由于考核需要費用，而企業(yè)本身卻是利益驅動性的，很多企業(yè)內部KPI體系設計者為了迎合企業(yè)希望盡量降低成本的想法，對于企業(yè)內部一些需要支付一定費用的關鍵業(yè)績指標，采取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說借口)往往是依據現(xiàn)實性這一原則，提出指標“不可觀察和證明”。實際上，很多情況下，因這個借口被舍棄的指標對企業(yè)戰(zhàn)略的達成是起到關鍵作用的。甚至，因這類指標被舍棄得過多導致KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產生分歧。因此，如果由于企業(yè)內部的知識資源和技術水平有限暫時無法考核這一類指標，而這類指標又正是影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素，那么，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或咨詢公司進行KPI系統(tǒng)設計，不能因為費用問題阻止KPI指標的正確抉擇。5、對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題時限原則是指注重完成績效指標的特定期限，指標的完成不能遙遙無期。企業(yè)內部設計KPI系統(tǒng)時，有時會出現(xiàn)這種周期過短問題，有些KPI的設計者雖然是企業(yè)內的中高層管理人員，但是他們中一些人并沒有接受過系統(tǒng)的績效考核培訓，對考核的規(guī)律性把握不足，對考核認識不夠深入。他們往往認為，為了及時了解員工狀況及工作動態(tài)，考核的周期是越短越好。這種認識較為偏頗。實踐中，不同的指標應該有不同的考核周期，有些指標是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標不推薦每月考核，因為這會浪費大量的人力和物力，打亂正常的工作計劃，使考核成為企業(yè)的負擔，長久以往，考核制度勢必流于形式。優(yōu)缺點編輯優(yōu)點1目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2提出了客戶價值理念KPI提倡的是為企業(yè)內外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。3有利于組織利益與個人利益達成一致策略性地指標分解，使公司戰(zhàn)略目標成了個人績效目標，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。不足之處同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點：1KPI指標比較難界定1KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對企業(yè)績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。2KPI會使考核者誤入機械的考核方式過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。3KPI并不是針對所有崗位都適用通信KPI編輯KPI（Key Performance Indicator，關鍵性能指標）是包含在PI（Performance Indicator，性能指標）中的一類指標，其意義與用途與PI相同。這里通過介紹PI，從而引出KPI的概念。PI是各個行業(yè)為了評價工作內容和成果所制定的標準，具有具體性、量化性、可達性、相關性、時限性的特點。 具體性：指標針對關鍵的、特定的性能。 量化性：指標是數(shù)量化或行為化的，驗證這些指標的數(shù)據或信息是可獲得的。 可達性：指標是可以計算出結果，或通過其他方式實現(xiàn)的。 相關性：指標必須是相關提供者、使用者或執(zhí)行部門經過分析、研究、協(xié)商的結果，得到共同認可和承諾。 時限性：指標是在特定時限內計算或完成的。在無線通信領域，PI是評價無線網絡運行情況的重要標準。常見PI有無線接通率、無線掉話率等。PI反饋了網絡的運行情況，也是最終工作成果的體現(xiàn)，因此一個網絡PI結果的好壞是判斷一個網絡好壞的重要依據和客觀標準。與性能指標相關的概念有如下幾個： KPI：KPI通常稱為關鍵性能指標，與PI同為業(yè)績指標，但是關鍵程度高。作為網絡評估的參考數(shù)據，由相應的計數(shù)器計算后得到。 計數(shù)器：對各種統(tǒng)計的計數(shù)，每個計數(shù)值對應一個計數(shù)器。系統(tǒng)內的業(yè)務計數(shù)器的數(shù)量是比較龐大的。 北向計數(shù)器：根據北向網管的要求上報的計數(shù)器值，是本地計數(shù)器的簡單計算上報。北向網管使用這些計數(shù)器計算KPI。分類根據適用于衡量網絡性能的不同方面，性能指標通?？梢詣澐譃橐韵聨最悾ㄟ@里以LTE為例，根據實際網絡情況可能增加或減少）： 呼叫接入性（Accessibility）：用戶的呼叫接入性能，包括用戶的RRC連接建立階段和業(yè)務建立階段。 呼叫保持性（Retainability）：從用戶接入網絡成功，到正常釋放階段的性能。 可用性（Availability）：無線網絡設備的工作狀態(tài)特性。 完整性（Integrity）：eNodeB提供的業(yè)務信息質量。 移動性（Mobility）：用戶在無線網絡中移動時的性能。 業(yè)務特性（Traffic）：空中接口的業(yè)務速率。 無線資源特性（Radio Resource）：無線網絡性能以及無線網絡設備的利用情況。 傳輸特性（Transport）：傳輸層的流量統(tǒng)計以及SCTP鏈路統(tǒng)計信息。 系統(tǒng)資源特性（System Resource）：內存及CPU等系統(tǒng)資源的使用性能情況。應用場景性能指標用來評價設備的性能，由若干計數(shù)器進行運算得到。根據一般的應用場景已預先設置若干指標，用戶還可以自定義指標。1個指標包括指標名稱、由計數(shù)器組成的公式、門限以及類型信息。性能指標一般用于以下兩個場景： 了解網絡的運行狀態(tài)：用戶可以在性能數(shù)據查詢時，選擇觀察某些指標在過去一段時間內的變化情況。用于門限任務的設置：可以用來定義門限任務，當指標值超過門限任務中設置的告警門限（告警門限分為四級：嚴重、主要、次要、警告），會觸發(fā)門限告警。IT服務的關鍵績效指標法編輯關鍵績效指標法將成為考核IT服務績效的一個重要因素。關鍵績效指標法包括與業(yè)務需求結合的度量，數(shù)據中心的監(jiān)測和能力規(guī)劃等等指標。IT服務的關鍵績效指標法指標與常見的監(jiān)測指標之間的差異是企業(yè)領導的參與。任何一個企業(yè)都可以部署一些監(jiān)控工具來跟蹤分配給虛擬機的資源或服務器的帶寬利用率等。這些分散的技術因素對IT技術人員有幫助，但對企業(yè)的實際應用價值并不大。企業(yè)應該了解關鍵績效指標法，利用關鍵績效指標法來管理和解決問題。雖然ITIL有一套通用的性能建議關鍵績效指標法設置，但它沒有一套可以通用于所有項目的需求關鍵績效指標。IT的關鍵績效指標法關鍵績效指標通常分為三大類：服務交付力關鍵績效指標法、服務關鍵績效指標法或性能的效率關鍵績效指標法和靈活性關鍵績效指標法（應對服務的變化）。企業(yè)的IT服務提供商也應該使用服務可用性的關鍵績效指標法指標。服務交付力的關鍵績效指標法 服務吞吐量關的鍵績效指標法服務吞吐量關鍵績效指標法體現(xiàn)在用戶對應用程序或系統(tǒng)的使用或需求。通常是指事務的數(shù)量或計算工作的措施。響應時間關鍵績效指標法響應時間的關鍵績效指標法指標包括需要完成事務的時間長短。響應時間關鍵績效指標法包括多種基礎設施元素，如服務器、網絡和存儲。它與服務級別協(xié)議有緊密的關系（SLA）。 資源利用率關鍵績效指標法舉個例子，物理或虛擬機的資源與被分配資源總量的比值就是一種利用率關鍵績效指標法。如果一個虛擬機分配了10G的內存關鍵績效指標法，而它使用了10G的內存關鍵績效指標法，利用率便是100%關鍵績效指標法。正常運行時間關鍵績效指標法正常運行時間關鍵績效指標法是衡量應用或系統(tǒng)正常運行時間的百分比指標關鍵績效指標法。群集技術關鍵績效指標法，自動恢復服務器關鍵績效指標法和網絡故障轉移關鍵績效指標法都有助于正常運行時間的指標關鍵績效指標法。企業(yè)可以利用這些指標來計算其定制服務關鍵績效指標法。例如，如果設備的吞吐量關鍵績效指標法和正常運行時間關鍵績效指標法的指標高而響應時間的指標低關鍵績效指標法，無論資源利用率的高低，服務分數(shù)都不會受到很大影響。但如果資源利用率和響應時間增加而吞吐量或者運行時間下降，則會嚴重影響服務關鍵績效指標法分數(shù)。服務效率和性能的關鍵績效指標法工作效率還是性能關鍵績效指標法？這個派生關鍵績效指標法的指標將工作量的分配資源關鍵績效指標法和利用資源關鍵績效指標法拿來做比較。這個指標可以看出工作量對資源需求的大小，是浪費資源、資源不足還是剛剛好。系統(tǒng)效率和性能關鍵績效指標法系統(tǒng)效率關鍵績效指標法是以服務器的分配資源與可用資源對比的一個指標關鍵績效指標法，讓服務器能達到最佳的性能負載。從這個指標可以看出服務器是存在資源浪費還是資源超載關鍵績效指標法。工作負載關鍵績效指標法和系統(tǒng)的指標關鍵績效指標法通常是通過數(shù)據中心匯總數(shù)據后計算出來的平均值。IT團隊通過快速測量工作期間的狀態(tài)，再比較它以前的狀態(tài)來為新技術項目的投資提供必要的數(shù)據關鍵績效指標法。例如得到一個較低的關鍵績效指標法數(shù)據，就表明可能需要升級負載均衡或其他技術項目關鍵績效指標法。系統(tǒng)敏捷性的關鍵績效指標法服務請求回應的關鍵績效指標法服務請求回應關鍵績效指標法是指在可接受的時間內回應通過呼叫或者其他方式的服務關鍵績效指標法請求，并成功解決的事件數(shù)量關鍵績效指標法。服務處理時間TTR關鍵績效指標法TTR關鍵績效指標法是衡量需要解決關鍵績效指標法服務請求的時間。例如當收到一個新虛擬機的請求時，評估的時間，方案的確定，批準到提供一個新的虛擬機這一整套流程的時間關鍵績效指標法；或者收到要進行資源關鍵績效指標法分配更改的請求，所需要的性能檢測時間關鍵績效指標法。伴隨著IT服務請求的數(shù)量增加，TTR關鍵績效指標法會相應的下降?？梢钥闯鯰TR關鍵績效指標法是靈活的，能夠應對變化的工作量和用戶需求。如果服務請求和TTR關鍵績效指標法的數(shù)量同時增加，則表明IT服務存在明顯的服務敏捷性短板關鍵績效指標法。服務可用性的關鍵績效指標法IT